La vision de Régis Reveret à la prévention des conflits sociaux

By 19 October 2012

Chapitre 6 : La vision des experts

6.1 Régis Reveret

Les nouvelles formes de la conflictualité

Après une décennie d’un calme social trompeur, les années 93/95 semblent signer un inattendu retour des conflits sociaux.

Certains commentateurs des événements de novembre/décembre 1995 ont voulu y voir un retour de la lutte des classes. D’autres n’y ont découvert qu’une crispation corporatiste de fonctionnaires et de salariés publics, rétifs devant les ouvertures européennes. Une formule, également, a fait mouche: “grève par procuration”. L’hypothèse sous-tendue étant que les salariés du privé en situation plus précaire vis-à-vis de leur emploi, délègueraient leurs protestations aux salariés du public immunisés au risque de chômage.

En fait, aucune interprétation globale n’est satisfaisante, car ces conflits sociaux sont des puzzles, dont les pièces désassorties peinent à s’imbriquer. Les groupes en lutte sont hétérogènes, les motifs divers, les manifestations conflictuelles polymorphes.
Les détecter à leur source, les prévenir, est une nécessité pour le dirigeant, de l’entreprise comme du syndicat.

Quelle mesure des conflits?

La mesure de la conflictualité (c’est-à-dire la journée/homme non travaillée) telle que pratiquée par le Ministère du Travail, ne peut pas donner satisfaction. Cette notion englobe en fait deux dimensions qui n’ont pas le même impact pour l’entreprise. Autrement dit, une grève de cent salariés pendant une journée, et une grève de dix salariés pendant dix journées n’ont pas la même gêne pour l’entreprise.

Le conflit ne prend pas forcément toujours la forme de la grève, et la grève n’est pas forcément un conflit.

Depuis quelques années, des manifestations conflictuelles fort diverses, plus ou moins graves, et plus ou moins légales, exploitent souvent des failles dues au contexte de travail, à son environnement. Ces méthodes réussissent mieux, pour les salariés à “faire bouger les choses” que la grève classique.

L’application du règlement: proche de la grève du zèle, cette forme de conflit est bien connue des contrôleurs aériens et des pilotes qui, respectueux de la lettre de la réglementation aérienne, peuvent, invoquant la sécurité des passagers, ralentir considérablement ou même bloquer complètement le trafic.

On constate une variante de cette manifestation lorsque dans un grand groupe industriel, les OHQ, exécutent les plans et schémas des bureaux d’études, sans signaler les erreurs manifestes qui s’y glissent inévitablement.

Poussant plus loin, on rencontre également des formes de sabotages, conscients ou non: coups de haches dans des câbles optiques, introduction de matériaux dangereux dans des cuves de catalyse, etc.

Somme-nous là face à des grèves? Non certes, mais face à un conflit, sûrement.

L’entreprise moderne est plus vulnérable

Les organisations industrielles modernes sont, de surcroît, infiniment plus vulnérables au conflit pour plusieurs raisons :
ƒ Les stocks intermédiaires donnaient la possibilité de tenir quelques jours, et de s’inscrire dans une durée réaliste, le temps de voir le conflit se décanter, les groupes se déterminer, et les véritables revendications apparaître. La quasi-disparition des stocks-tampons entraîne rapidement l’arrêt des productions, faute d’approvisionnement.
ƒ De plus, le déclenchement d’opérations industrielles en juste à temps, en collant au plus près de la demande du client, généralise les flux tendus sur l’ensemble de la chaîne client- fournisseur. L’entreprise n’est donc plus dépendante seulement de son niveau de conflictualité, mais également de celui de ses sous-traitants !
ƒ Naguère, on connaissait dans l’industrie le problème posé par la grève-bouchon dans tel ou tel atelier: quelques salariés déterminés pouvaient exercer un véritable bras de fer, parce qu’ils étaient dans une situation stratégiquement incontournable.

L’organisation moderne a rigidifié les délais et les cadences, et le salarié ne peut plus se réserver un espace/temps de liberté individuelle. Du coup, la souplesse et la réactivité, nécessaires quoi qu’il en soit, sont supportées par l’être humain. Lorsque l’on met en place un système à flux tendus, il faut se souvenir que les hommes aussi seront tendus, avec toutes les conséquences sociales que l’on imagine désormais.

Les grèves classiques sont inefficaces

La grève payait, à la Poste ou à EDF, sans rien coûter ou presque, lorsque les grévistes coupaient le courant ou interrompaient la distribution du courrier. Les politiques comme les chefs d’entreprises faisaient rapidement le siège des ministres concernés, et ceux-ci cédaient, ou à tout le moins, intimaient aux dirigeants l’ordre d’en finir au plus vite. Il y avait là une prime indiscutable au conflit.

Mais ces mêmes entreprises ont depuis quelques années changé de stratégie: l’une s’outille pour assurer, quoiqu’il arrive, la distribution de courant; l’autre met en place des centres de continuité du service. La grève classique s’avère alors impuissante à faire évoluer le rapport de force. Les manifestants vont donc changer de méthodes et monter, quelquefois de plusieurs crans, dans une manière de hiérarchie de la violence sociale.

Des acteurs nouveaux dans les conflits

Traditionnellement encore, les grèves et les conflits étaient l’occasion d’une dramaturgie établie et déjà ancienne, dont les principaux rôles étaient connus. Ce rituel exaspérant à certains égards a volé en éclats, entre autres sous l’effet de l’irruption d’acteurs nouveaux.

On peut observer que désormais certains conflits sont littéralement portés par une affirmation de classe d’âge, ou encore une revendication d’origine géographique ou ethnique.

L’importance des cadres dans le mouvement

Les conflits actuels, lorsqu’ils mettent en cause des problèmes d’emploi, touchent également les cadres, de plus en plus jeunes. La fonction cadre s’est considérablement banalisée de ce point de vue, et ils ne sont plus épargnés lors des vagues de licenciement.

Les gens du terrain savent aussi que leurs intérêts sont liés à ceux des salariés qu’ils dirigent, et même qu’il leur faudra, le jour de la reprise du travail, remettre tout le monde, grévistes et non grévistes, au travail. Cette obligation les amène à prendre une position au moins circonspecte et prudente lors de difficultés sociales. Il en résulte que le levier hiérarchique pour réguler les conflits sociaux dans l’entreprise est en panne.

Une perte générale de repère

Des syndicats impuissants, face à des salariés méfiants, dans des organisations industrielles fragilisées, sur des modes conflictuels originaux, et des contestations plus émotionnelles que réfléchies: il n’y avait bien sûr aucune raison pour que la conflictualité, ce sous-ensemble des relations sociales, échappe à la perte générale de repères, décrite par tous les analystes depuis une décennie.

Mais la difficulté est plus grande pour les directions de ressources humaines, d’adopter une conduite réfléchie et méthodique sur ce sujet. En effet, la majorité des hommes et des femmes qui décident en la matière ne sont pas, ou plus, formés à la gestion des conflits sociaux.

Quelle prévention?

Détection et prévention des conflits sociaux semblent une nécessité.

Les grandes entreprises disposent, en général, d’observatoires sociaux ou sociologiques. Certains de ces outils analysent les évolutions sociologiques profondes du corps social, des salariés, etc. Mais ces méthodes envisagent la plupart du temps l’observation sous un angle général. On cherchera plus, à travers ces enquêtes, à faire évoluer les mentalités, les styles de management, les modes d’organisation, qu’à sentir et devancer les évolutions du climat social local, à moyen et court terme.

La réalité des tensions sociales doit s’appréhender au plus près de leur naissance, c’est-à-dire au niveau des personnes ou des petits groupes.

Dans l’expression “jeune cheminot marseillais”, la Sncf ne retenait, du point de vue de la gestion sociale collective, que le mot “cheminot” et favorisait, par divers moyens, l’intégration de l’apprenti dans cette grande maison. Aujourd’hui, les deux autres termes ont une égale importance; l’appartenance à la classe d’âge, l’irrédentisme marseillais, voire la fierté d’un quartier sont incontournables. Il est même probable que selon les jours, et en fonction d’événements extérieurs à l’entreprise (on pense bien sûr à l’OM!), tel ou tel facteur identitaire soit plus important.

Dès lors, on comprend mieux les deux caractéristiques fondamentales de l’observation en matière de tension sociale: instantanéité, et proximité.

Savoir détecter les informations sociales au travers des problèmes techniques

Trop souvent les dirigeants négligent d’interpréter des données remontées de la production autrement que comme des renseignements destinés à améliorer les processus techniques. Or il est clair qu’une bonne partie des données techniques peuvent, et doivent, être lues avec une “oeil social”.On pense bien sûr à l’absentéisme, mais nombre de ratios d’apparence technique peuvent être décodés d’un point de vue social. Le mieux placé pour dire ce qui est de l’ordre humain et ce qui reste d’ordre technique est bien sûr l’encadrant de proximité, que l’on a déjà évoqué.

Toutes les réunions, tous les échanges sont autant d’occasions d’apprendre, de décoder, d’interpréter…

La vertu de prudence et l’acceptabilité sociale

Il semble qu’à côté de toutes les interrogations classiques sur le coût économique d’un accord, sur l’intérêt industriel qu’il représente, sur l’avantage concurrentiel qui en découle, une question fondamentale ait été trop longtemps négligée.

Quelle est l’acceptabilité sociale de telle ou telle mesure?

Il ne suffit pas en effet que la direction soit persuadée de son bien-fondé, et le syndicat prêt à la mettre en oeuvre, ou même à la tolérer. Il faut encore savoir si le corps social, la classe ouvrière, les groupes identitaires ou les catégories conventionnelles, sont prêts à l’accepter.

Toutes les nuances sont possibles et dans le domaine social, les chants désespérés ne sont pas forcément les plus doux…

Lire le mémoire complet ==> (Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? )
Mémoire – MBA Management Des Ressources Humaines
Université Paris Dauphine