La prévention des conflits sociaux – Jean-Louis Birien

By 17 October 2012

Chapitre 5 : La prévention des conflits sociaux – Etats de l’art dans la littérature

5.1 Jean-Louis Birien
5.1.1 Définition du conflit

« Reste que le fond de l’affaire c’est encore de prévenir les conflits sociaux. Une tâche ingrate et sans gloire politique. Quiconque réussit à prévenir un conflit est assuré d’être oublié puisque précisément rien ne s’est passé. »16

Les conflits sociaux éclatent rarement spontanément dans les entreprises. Les organisations syndicales n’ont plus le poids nécessaire, quelle que soit la taille de l’entreprise pour « décréter unilatéralement » une grève qui serait suivie par une majorité du personnel.

Les grèves éclatent quand le mécontentement collectif, qu’il ait pour origine une cause unique ou de multiples causes (cas le plus fréquent), trouve un dénominateur commun que ce soit un nom ou un slogan. Si une grève était hier l’explosion de plusieurs milliers de personne autour des mêmes revendications, elle est plus fréquemment aujourd’hui l’expression au même moment de mécontentements différents de quelques centaines (voire dizaine) de personnes, même si pour les besoins d’une action unitaire et la nécessité de faire ressentir leur détermination, les cents grévistes défilent derrière une seule banderole et avec un seul slogan.

Un climat social médiocre crée le terreau d’où naîtra une crise sociale, même pour un incident mineure. C’est alors l’expression d’un « ras-le-bol » général et l’occasion d’une explosion de revendications. Ce n’est alors pas le témoignage d’une grève mais de plusieurs grèves à la fois.

La gestion sociale d’une entreprise passe obligatoirement par :
ƒ La mise en place de tableaux de bords réunissant des indicateurs sociaux au niveau de chaque établissement, de chaque service et de chaque atelier ;
ƒ Un suivi constant de ces indicateurs et une analyse de toute anomalie pour rechercher les causes réelles et faire la différence entre les incantations cycliques de certains syndicalistes, annonçant en permanence un prochain conflit inévitable, et l’apparition d’un véritable mécontentement, source possible d’un réel conflit ;
ƒ Une prise de décision sans attendre une dégradation plus grande du climat.
ƒ Les relations avec les représentants du personnel se sont tellement formalisées dans les entreprises que direction et délégués laissent souvent « échapper » les nouveaux problèmes et sont aussi surpris par une brusque explosion.

La gestion des tensions est positive, elle permet de trouver des terrains d’entente communs. La gestion des conflits sociaux est toujours négative car cela signifie que la situation était dans une impasse. L’une et ou l’autre des partis sera obligatoirement obligés de faire des sacrifices qui laissent toujours des cicatrices profondes.

Le climat social en entreprise.
Le climat social en entreprise

5.1.2 Le tableau de bord social

Jean-Louis Birien préconise le tableau de bord social qui regroupe un ensemble d’indicateurs. Il permet aux responsables de mesurer l’amélioration ou la détérioration du climat par le suivi quantitatif (mesure) des conflits sociaux déviés qui servent d’indicateurs sociaux. Pour suivre le climat dans un établissement, un service ou un atelier, il est intéressant de retenir une dizaine de clignotants par secteur ou de les suivre au mois, voire à la semaine, quand le climat se dégrade ou que s’annonce une réorganisation ou une négociation importante.

Les indicateurs ou clignotants sont choisis parmi les incidents critiques, c’est-à-dire des incidents de fonctionnement apparemment sans liaison directe avec le climat social, mais qui peuvent avoir pour origine un mécontentement, une tension, un changement d’habitude mal vécu. C’est la variation simultanée de plusieurs indicateurs, sans point commun, en amont, si ce n’est une dégradation du climat (quelles qu’en soit les causes) qui impose la vigilance. La détérioration des ratios suivant la qualité en même temps que l’augmentation de l’absentéisme et la multiplication des accidents du travail, avec ou sans arrêt dans une même unité, doivent déclencher une analyse plus fine du climat et inciter l’encadrement à une plus grande présence sur le terrain et une meilleure analyse des insatisfaction actuelles.

L’analyse des incidents critiques consiste dans un premier temps, à déterminer si ces incidents ont un rapport avec la dégradation du climat ou sont dues à des causes extérieures. Les ratios permettant de mesurer la non-qualité sont des indicateurs sociaux intéressants. Il faut par contre bien déterminer la cause réelle et différencier ce qui est cause et conséquence.

Conseils pour l’élaboration d’un tableau de bord social efficace :
ƒ avoir une présentation identique pour tous les éléments retenus.
ƒ faire un tableau dépouillé pour en simplifier au maximum la lecture.
ƒ ne prendre en considérations que les informations essentielles
ƒ mettre à jour rapidement les données et obligatoirement les analyser

Le déclenchement d’un signal d’alarme impose immédiatement la recherche plus approfondie des causes.

Dans certains secteurs d’activité, les ratios significatifs sont difficiles à trouver. L’indicateur peut alors être le respect d’une date, une durée de travail, etc. Dans un service comptabilité, les indicateurs ne seront pas les mêmes que dans un service de production industriel à fort taux de conflictualité où les mots d’ordre de débrayage et de pétitions sont quasi hebdomadaires. Et de la même manière, les mêmes indicateurs dans un établissement sans conflit n’auraient pas été retenus.

5.1.3 Du tableau de bord à la veille social

Le terme de « social » est pris dans son sens le plus large, il inclut tout ce qui influe sur le climat et les relations du travail dans l’entreprise : management, évolution des mentalités, des cultures, relations sociales, etc.

Les conflits sociaux des dernières années montrent (malgré tous les discours) le déficit d’écoute des canaux de communication traditionnels de l’entreprise (hiérarchie, représentants du personnel, voire service ou direction de la communication interne). Ce non fonctionnement de l’information et du dialogue favorise le développement des regroupements et des mouvements spontanés (phénomène de coordinations ou d’intersyndicales « autonomes ») qui témoignent d’une même méfiance à l’égard du management et des structures représentatives ou syndicales. N’ayant ni recours ni écoute, le mécontentement s’exprime par une explosion permettant de toucher le seul vrai décisionnaire apparent ou par refus larvé qui bloque tout processus de réorganisation sur le terrain.

Derrière l’organigramme, représentation de structures officielles, chartes et projets, la réalité de l’entreprise est constituée d’hommes, de femmes, de groupes, formant un enchevêtrement de relations et de logiques différentes. La représentation figée (l’organisation) de ce tissu social e, perpétuelle transformation est nécessaire pour comprendre le fonctionnement de l’entreprise, mais il serait dangereux de confondre représentation (figée) et réalité (mouvante et floue).

Dans les grandes entreprises, les représentants du personnel et de la direction des ressources humaines, éloignées du terrain, sont souvent conduit à négocier des accords éloignés des préocupations principales des opérationnels. Ils ne captent plus la modification du climat ou peuvent de moins en moins prévoir et prévenir la prochaine explosion. Il est nécessaire de saisir sur le terrain tous les phénomènes (au sens météorologique) et d’être capable de leur attribuer une valeur dans les disfonctionnements ou les améliorations du fonctionnement des unités.

C’est la multiplication des correspondants avec une vue et un sens différents qui permet le mieux de saisir la réalité complexe du terrain.

La veille sociale selon Jean-Louis Birien
La veille sociale selon Jean-Louis Birien

Dans beaucoup d’entreprise, l’encadrement, aspiré par l’aspect technique de sa fonction n’assure plus sa fonction gestion des ressources humaines, de plus en plus complexe dans les structures changeantes, et est encore moins disponible pour gérer le social que partagent la direction et les délégués. La veille sociale doit permettre à l’encadrement de reprendre sa place.

5.1.4 Fonctionnement de la veille sociale

Il est indispensable de la définir clairement avant de la mettre en œuvre afin qu’elle ne soit pas assimilé à un « cafteur social ». Elle doit être définie comme fonction d’observation et de prévention. C’est un regard différent sur les relations du travail en dehors de toute hiérarchie, une aide à la direction pour comprendre ce qui se passe sur le terrain, un appui pour prendre une décision adaptée à la situation du moment, une aide pour mieux appréhender les réactions possibles à un changement.

Il est souhaitable que les correspondants de la veille sociale soient de différents niveaux hiérarchiques et volontaires. Ils reçoivent une formation sur le fonctionnement de la veille sociale axée sur la perception des faits avant toute interprétation, une ouverture sur les relations sociales, la gestion des tensions et un entraînement à analyser les clignotants en prenant en compte le maximum de paramètres.

Lire le mémoire complet ==> (Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? )
Mémoire – MBA Management Des Ressources Humaines
Université Paris Dauphine
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16 « Mes idées pour demain », Michel Rocard, Editions Odile Jacob, 2000