La prévention des conflits sociaux dans la pratique

By 20 October 2012

4 La prévention des conflits dans la pratique

Nous avons modélisé quatre typologies d’entreprises en fonction du risque estimé de conflit social par l’entreprise et du degré d’instrumentation.

4.1 « Les Prévoyants »

Au travers de notre étude, le carré, RATP, SNCF, La Poste et EDF, se démarquent par leurs actions. Ces entreprises ont pour particularité d’avoir mis en place des observatoires sociaux qui fournissent aux directions des indicateurs ou des informations dans l’optique de prévenir les mouvements sociaux. En règle générale, ces observatoires fournissent à l’entreprise des données issues de la vie de l’entreprise, de l’environnement politique, depuis la préparation des lois, jusqu’à la déclinaison dans les entreprises en passant par les positions des confédérations syndicales jusqu’aux sections locales. D’autre part, ces mêmes entreprises (excepté EDF) ont négocié des accords de méthode destinés à organiser le dialogue social, estimant par là même que du dialogue social découle la prévention des conflits sociaux.

Au moment où nous rédigeons ce mémoire, l’efficacité de cette méthode n’est pas totalement démontrée. Néanmoins la notion de prévention s’inscrivant dans la durée, l’ancienneté de ces accords de méthode n’a peut-être pas encore eu le temps de se mettre en place.
A la RATP, où il a été co-construit par les parties prenantes, cela fonctionne bien. A la SNCF où l’accord de méthode a été mis en place au moment où planait la menace de l’obligation de mettre en place la loi sur le service minimum, on constate que la mise en œuvre est mitigée.
A la Poste, à notre connaissance, il est peu utilisé et EDF n’en a pas, mais cela ne les empêche pas d’avoir un dialogue social de qualité. Chez ce dernier, il y a une spécificité dans l’organisation des Instances Représentatives du Personnel IRP qui permet de traiter toutes les situations du plus local au national.

4.2 « Les Circulez, on paye »

Ils ont pris la décision stratégique de ne pas intégrer la prévention des conflits dans leur politique sociale, estimant par là que le conflit social ne représente pas un risque majeur. Cette position est d’autant plus notoire qu’elle est réfléchie et en adéquation avec un climat social des plus paisibles. Il est important d’expliquer, voire de comprendre, cette situation particulière. Ces entreprises sont entre autres, très rentables, à haut niveau de qualification, utilisant les nouvelles technologies de la communication. Elle propose aussi des dispositifs d’épargne d’entreprises très rémunérateurs, pouvant aller jusqu’à l’actionnariat salarié.

Autre particularité, elles n’ont plus rencontré de conflits depuis une vingtaine d’années. Elles ont du coup oublié la réalité du conflit social (exemple : le secteur bancaire).
Deux secteurs d’activité semblent être particulièrement concernés, les entreprises de prestations intellectuelles et le secteur bancaire.

4.3 « Les Insouciants »

L’anticipation du conflit s’appuie sur une lecture de surface des indicateurs classiques, non dédiés spécifiquement à la prévention du conflit (turn over, niveau de salaire, …), sans analyse plus poussée. La Direction pense être dans une situation de confiance réciproque et durable. Elle ne peut imaginer qu’un conflit surgisse. Elles s’appuient très fortement sur la culture d’entreprise qui, pensent-elles, suffit à solidariser les salariés et la Direction. Cette vision un peu « naïve », peut donner l’image d’une forme d’insouciance pour un regard extérieur.

4.4 « Les Ceintures-Bretelles »

Le seul exemple que nous avons rencontré dans cette catégorie sécurise totalement son dialogue social et ceci depuis près de quarante ans. L’histoire sociale de Bouygues s’insère dans la stratégie du groupe et s’articule autour d’une relation privilégiée avec le syndicat FO, et plus récemment, un deuxième, la CFTC. Cette grande proximité avait été souhaitée et mise en œuvre par le fondateur lui-même dans un contexte historique national de conflit social marqué et qu’il souhaitait éviter « à tout prix ».

En complément de cette stratégie, si on se penche sur la culture d’entreprise, la notion de compagnonnage est encore très marquée, liée au domaine d’activité de la construction, favorisant ainsi le maintien de la solidarité.

De plus, leur approche managériale à tendance paternaliste ne les empêche pas d’être innovants et rentable.
De plus, leur approche managériale à tendance paternaliste ne les empêche pas d’être innovants et rentable.

Lire le mémoire complet ==> (Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? )
Mémoire – MBA Management Des Ressources Humaines
Université Paris Dauphine