Entreprise-Salarié: nouveau regard sur la gestion de la relation

By 13 October 2012

2 – ENTREPRISE – SALARIE : NOUVEAU REGARD SUR LA GESTION DE LA RELATION

2.1 – Turn-over : une problématique variable selon les entreprises

Une enquête de l’Association pour l’emploi des cadres réalisée en 2006 montre que l’année est marquée par une très grande fluidité du marché externe de l’emploi des cadres. Les niveaux de recrutements sur le marché externe de l’emploi et de sorties n’ont jamais connus une telle envolée : 201 000 cadres ont été embauchés dans le secteur privé en France alors que 197 600 départs de cadre (démissions, licenciements, départs à la retraite) y sont enregistrés. Cette plus grande fluidité se traduit par une hausse du turn-over pour la troisième année consécutive. L’enquête précise que les cadres ont été plus nombreux à quitter leur entreprise et à se rendre disponible sur le marché de l’emploi.

Les secteurs sont inégalement touchés : l’industrie et la construction sont relativement épargnées. En revanche, les entreprises de service et du commerce ont vu leurs sorties s’accroître respectivement de 17 et 20%.
On le constate : le turn-over des salariés est élevé dans les secteurs qui échappent au chômage et qui sont tendus. Il peut atteindre 40 voire 50% des effectifs dans la restauration et il est de l’ordre de 25% dans les SSII.
Le turn-over est fort lorsque les salariés sont éloignés de leur management. Plus une entreprise est décentralisée, plus elle doit compenser le risque d’isolement et de solitude des équipes éloignées et autonomes.

Le turn-over est fort dans les secteurs de la prestation intellectuelle, qui sont soumis à des délais de cycle court et où l’interactivité commerciale est forte. L’immatérialité renforce les risques de désocialisation. Dans les entreprises de service où les travaux sont abstraits, il faut des liens concrets pour que le sentiment d’appartenance se développe. Appartenir à une tribu (métier, sites) permet à chacun de se sentir membre d’une communauté, avec un projet commun. En effet, la relation directe et immédiate entre le prestataire et le client, caractéristique du service, donne une importance singulière au salarié qui se trouve en posture de représentation directe de son entreprise.

Le turn-over est encore plus fort en région parisienne, car le marché du travail y est beaucoup plus favorable aux salariés. Dans les SSII, les salariés sont en régie, c’est- à-dire installés directement chez le client, sans presque jamais travailler dans les locaux de l’entreprise.

2.2 – Les raisons des départs évoquées par les salariés

2.2.1 – La course aux meilleures offres de salaire et aux meilleurs packages

C’est l’infidélité même des entreprises qui est évoquée par les salariés. Les restructurations, sous le nom de « reengenineering », sont vécues comme une marque de désinvolture et une rupture du contrat implicite. L’entreprise récolte en quelque sorte ce qu’elle a semé.

Les salariés se comportent comme le marché : la mondialisation des échanges les rend mobiles, le marché financier volatile les rend infidèles, la taille critique et le référencement exigés par les donneurs d’ordre et sous-traitants les rendent aussi instables.

• Les salariés sont mobiles

Aujourd‘hui, les salariés sont mobiles et la concurrence entre les hommes devient aussi importante que celles des produits. Dans les sociétés de service le salarié devient le produit que commercialise l’entreprise. Les donneurs d’ordre; les considèrent également comme des produits, qu’il leur arrive de débaucher à leur profit. Les entreprises doivent donc déployer des trésors d’imagination pour garder les meilleurs.

• Les salariés utilisent les nouvelles technologies

Les nouvelles technologies ne sont pas étrangères à cette infidélité croissante des salariés. Les DRH des sociétés de services s’accordent sur un constat : un CV trouvé sur Internet a une durée de vie très courte, dix fois plus courte que celle d’un CV envoyé par La Poste. Il faut donc se hâter de contacter le candidat qui intéresse l’entreprise.

2.2.2 – Peu de vision de l’avenir

Les salariés des grandes entreprises regrettent l’affaiblissement du lien avec la collectivité, parce qu’ils sont tous répartis géographiquement sur des sites différents et parce que les fonctions supports sont éloignées du terrain. Ils sont demandeurs de convivialité.

A la recherche d’épanouissement, le salarié veut s’engager dans un groupe. Le travail, pour beaucoup d’entres eux, n’est plus satisfaisant dans des relations impersonnelles. L’individu n’accepte pas pour autant de n’être qu’un membre du groupe, une variable d’ajustement indifférente à ce que l’on fait d’elle dans l’organisation. L’individu se réalise aujourd’hui avec et en dehors de sa hiérarchie, ce qui entraîne de l’ajustement mutuel, mais qui nécessite de la communication au dela de la standardisation, des procédures, des produits et des services, et enfin celle des qualifications (Mintzberg).

2.2.3 – Peu de repères pour s’ancrer et faire carrière

Le salarié développe son employabilité par les compétences qu’il acquière et sa capacité à devenir son propre manager : il s’approprie sa propre marque pour entretenir son attractivité auprès de potentiels employeurs.

Le marché de l’emploi se transforme en marché des compétences. Sur un marché mondialisé, il sait que les coûts de son travail ne doivent pas être un frein pour son employeurs, il doit donc développer un avantage concurrentiel qui sera son plus produit. En effet il ne sera jamais à l’abri d’une mise en concurrence avec quelqu’un à un prix moins élevé. Dès lors, il cherchera à trouver l’employeur qui lui permettra de développer des compétences dont le marché sera demandeur dans le futur.

2.2.4 – Besoin d’équilibre et de bien-être

Sur le marché de l’emploi ou des salariés ont de plus en plus le choix des employeurs, la tentation est croissante de retrouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les nouveaux salariés ont laissé passer les baby boomers et ont adopté leurs modes de vie. Aujourd’hui, le modèle n’est plus de faire confiance à un employeur qui d’office serait bienveillant. Le modèle paternaliste est révolu. Les salariés, ont les moyens d’exister autrement qu’au travers de leur métier, et le nombre croissant de personnel qualifié, dans la société européenne, a fait évoluer les attentes par rapport a cet équilibre.

2.3 – Tour d’horizon des pratiques

2.3.1 – Meilleure conciliation entre vie privée et vie professionnelle

Si le travail continue d’être perçu comme un élément structurant de l’existence des salariés, la vie privée est également placée en tête des priorités, notamment pour les jeunes générations.

Exemples de mise en place :
• Formules de temps partiels, congés pour évènements familiaux, formules de garde d’enfants tels que la crèche d’enfants (le Crédit Lyonnais a créé une crèche dès 1948) ou la colonie de vacances, divers services proposés dans l’entreprise (pressing, cordonnerie, guichet bancaire, agence de voyage).

• SFR, société filiale de VIVENDI UNIVERSAL, a par exemple signé en 2003 un accord sur l’égalité professionnelle. L’une des dispositions de cette convention est de permettre aux pères qui prennent leur 11 jours ouvrés de congé paternité de recevoir de l’entreprise une indemnité complémentaire au versement de la Sécurité sociale, a hauteur de leur salaire brut.

Une autre disposition prévoit que les salariés absents plus d’un an dans le cadre d’un congé parental bénéficient, à leur retour dans l’entreprise, d’une formation de remise à niveau et peuvent demander à reprendre progressivement leur activité.

• La direction de Renault vient de signer avec les syndicats, le 22 janvier dernier, un accord de télétravail à domicile. Il concerne une population potentielle d’environ

27 500 personnes qui pourront travailler chez elles, entre deux et quatre jours par semaine. Le télétravail est mis en place sur la base du volontariat et nécessite la signature d’avenants aux contrats de travail. Les salariés reçoivent une indemnité de 150 euros pour les frais engagés. L’équipement nécessaire au télétravail (ordinateur portable, siège de bureau, ligne ADSL…) est pris en charge par l’entreprise.

2.3.2 – Parcours professionnels plus diversifiés

Il est rare qu’un salarié effectue aujourd’hui toute sa carrière dans une seule entreprise. C’est le cas de seulement 19% des cadres du secteur privé prenant leur retraite en 2004, selon une enquête CIFFOP menée auprès de 712 cadres. Cette plus grande mobilité a plusieurs aspects : changement de métier, changement d’environnement, de région ou de pays.

Les entreprises répondent à ces attentes par le recours aux mutations géographiques en province, aux détachements et à l’expatriation, ou d’autres politiques de gestion des carrières approfondies.

Certaines ont mis en place des solutions innovantes, comme le programme MARCO POLO chez Schneider Electric. Ce programme de recrutement international, mis en place en 1999, offre l’opportunité pour les jeunes diplômés originaires de différents pays de commencer une première expérience professionnelle dans un pays autre que leur pays d’origine. Après deux années d’immersion dans un contexte culturel différent, les jeunes regagnent leur pays pour intégrer, par exemple, un poste en RH, en gestion ou au marketing.

Autre exemple : AREVA sur la formation professionnelle tout au long de la vie. Dans son accord du 5 mai 2006, « l’entreprise propose à chaque membre du personnel, avec l’appui de l’encadrement, une visibilité accrue sur l’évolution des métiers du groupe, en lien avec les exigences de ses activités, permet à chacun d’être l’acteur dans l’évaluation régulière, le maintien et le développement de ses compétences, utilise la large gamme des outils de formation disponibles dans une logique d’efficacité pédagogique et d’adaptation aux situations professionnelles. L’entreprise souhaite faciliter la mise en œuvre de parcours professionnels répondant aux attentes des salariés et de l’entreprise. Elle souhaite également favoriser la transmission des compétences dans les métiers d’AREVA, en développant l’intégration des jeunes et la transmission des savoirs, afin de développer et de maintenir un niveau élevé de compétences dans le groupe ».

2.3.3 – Systèmes d’offres de services diversifiés et packages

* Une communication RH en ligne renforcée

Air France a mis en place une veille constante concernant les évolutions de l’environnement juridique et la diffusion d’information. Un Institut des ressources humaines a été créé dont l’une des missions premières est « d’informer des collaborateurs sur les grands sujets d’actualité juridique et sociale ».

* Des structures de rémunérations variées

La notion de rémunération a évolué sous l’effet de l’internationalisation des échanges et de la concurrence. La tendance est d’élargir la fourchette et d’être un élément « différenciant » entre entreprises.

Cette approche, dite « broadbranding », permet le développement du concept de la « marque employeur », qui véhicule l’image des valeurs de l’entreprise, de son style de management et de son organisation. Les rémunérations fixes et variables, immédiates ou différées, selon la performance individuelle ou collective, conduisent à des choix permettant la détermination d’une politique. La rémunération individualisée est un outil de flexibilité qui améliore la gestion.

Les modèles sont très différents d’une entreprise à l’autre. CARREFOUR et EADS, accordent une part variable individuelle uniquement aux cadres; les GALERIES LAFAYETTE la verse également aux commerciaux et aux vendeurs.

Les SSII, contraintes d’évoluer dans un contexte de pénurie d’informaticiens et de forte concurrence, consolident leur système de rémunération variable en clarifiant les dispositions et en formalisant les objectifs. Elles systématisent la rémunération variable basée sur des critères quantitatifs et qualitatifs.

Chez ACCENTURE, par exemple, la rémunération variable touche désormais les directeurs opérationnels, les chefs de projets, les développeurs. Et représente en moyenne 22% du salaire annuel (contre 4% pour les techniciens). « C’est une manière de responsabiliser les managers », explique Isabelle Lamotte, la DRH.

Chez CGI sont également évalués l’esprit d’équipe et les compétences pointues.

« Le résultat pur ne suffit pas. Il faut y mettre la forme. Les SSII sont dans une logique de relation client et la façon de faire doit être performante. Un système d’évaluation 360° est en place pour les managers ».
Autre grande tendance : la rémunération variable ne dépend plus des seuls objectifs financiers. Il y a d’autres critères, comme l’évaluation de la montée en compétence, le respect des procédure administratives, le niveau de participation aux communautés techniques, le taux d’activité des équipes, la maîtrise du turn-over, le taux de facturation, la satisfaction du client et celle du salarié (pour les managers). Dans certaines sociétés de services, les critères qualitatifs atteignent jusqu’à 30% de la part variable (CGI). Celle-ci se combine avec des notes individuelles et collectives par business unit, par exemple.

De manière générale, la part variable se développe et elle peut représenter jusqu’à 50% de la rémunération chez RENAULT.

* Des rétributions annexes innovantes

La politique des petits « plus » (avantages sociaux, stock options, épargne salariale, participation, couverture santé avantages en nature…) séduit de plus en plus. Certaines entreprises utilisent des périphériques dits « sélectifs », dans la meure où ils ne concernent qu’une partie de salariés :
– les cadres dirigeants.
– les cadres supérieurs.

Les avantages en nature sont perçus comme des éléments de gratification de formes variées. Les groupes, tels que SANOFI, AVENTIS et IBM, accordent à leurs cadres une voiture de fonction.

* Des systèmes de rémunération différée : le Plan d’Epargne Entreprise

L’épargne salariale permet au salarié de se constituer un pécule et de défiscaliser une partie de ses revenus. Cette rémunération différée concerne un tiers des travailleurs du privé.

Sa philosophie ? Le partage des bénéfices. L’employeur met en place un Plan d’Epargne Entreprise conçu pour recevoir la participation, l’intéressement et les versements volontaires du salarié, le tout exonéré d’impôts. Il y ajoute, s’il le souhaite, une contribution appelée « abondement ». Seule contrainte : toutes les sommes investies sont bloquées pendant cinq ans au minimum. Un système intéressant pour les salariés qui peuvent attendre.

* Des systèmes de protection sociale modulables

La loi Fillon sur la réforme des retraites du 21 août 2003 a créé un nouveau dispositif d’épargne de longue durée – le Plan d’épargne pour la retraite collective (PERCO) – qui se dénoue en fin de carrière sous forme de rente ou de capital. Son but est simplement de mettre de l’argent de côté en vue de la retraite.

Les avantages sociaux offerts par les entreprises (mutuelle, couverture invalidité, assurance-vie…) sont aussi appréciés. Négociés collectivement, les tarifs obtenus sont moins élevés (de l’ordre de 30% pour les mutuelles) et souvent, l’entreprise participe en payant environ 60% de la cotisation.

Autre atout : les contrats de prévoyance s’adaptent de plus en plus au profil des salariés et sont modulables en fonction des statuts des familles. Il en va de même chez BNP PARISBAS, où l’assurance décès-invalidité varie selon les besoins de chacun. Un salarié pourra, par exemple, choisir de privilégier la rente éducation pour les enfants ou la garantie décès pour le conjoint.

* Des stock options

Les rémunérations en actions de l’entreprise tournent le dos à des logiques collectives comme la rémunération variable, puisqu’elles ont pour objet de récompenser la performance individuelle. Chaque année, 1 500 personnes de CSC (société de conseil en informatique) se voient distribuer entre 15 000 et 20 000 actions à des tarifs préférentiels. MICHELIN et AXA pratiquent aussi ce mode de rémunération.

Pour les jeunes diplômés, les prestations en matière de retraite ou d’assurance, la participation ou quelques avantages en nature ne pèsent pas lourd face aux perspectives de carrière ou au salaire en espèce. Toutefois, même si le détail ne les intéresse pas, le principe les rassure. Ils estiment qu’ils sont entrés dans une entreprise qui s’occupera d’eux.

L’enjeu est plus important qu’il n’y paraît. Pour l’entreprise, il s’agit de se forger une réputation d’employeur modèle. Avec le papy boom, la main d’œuvre va se raréfier; l’image de l’entreprise et sa palette d’avantages seront déterminantes pour fidéliser les salariés.

* Des politiques sociales innovantes

Certaines entreprises mettent en place des groupes d’écoute, organisent des petits- déjeuners ou des portes ouvertes pour les enfants, instaurent un baromètre social…

D’autres proposent des politiques plus innovantes et plus créatives en développant des services aux salariés. Citons le cas d’une entreprise en Europe : la société d’imagerie médicale italienne BRACCO. Un sondage réalisé en 2000 auprès de ses effectifs féminins (soit un tiers de ses salariés) a mis en évidence que l’assistance des parents âgés constitue une préoccupation importante pour les femmes. BRACCO a donc créé un service, entièrement financé par l’entreprise, qui permet aux salariés d’assister pendant deux semaines un parent âgé.

* La recherche de convivialité et de sens

La recherche du sens n’est pas récente. Elle date des années 1980 avec l’apparition de la notion de culture ou d’identité de l’entreprise. Dès cette époque, Antoine Riboud a évoqué la religion « BSN ». Il recommandait à ses dirigeants de ne pas payer leurs cadres supérieurs au-dessus du prix moyen du marché, et même de faire plutôt le contraire, en les payant un peu moins. Selon lui, le cadre qui venait chez BSN pour quelques dollars de plus repartirait de BSN pour les mêmes raisons.

Chez l’OREAL, la culture d’entreprise regroupe quatre valeurs fondamentales :
– la qualité maximale (respect des clients),
– la passion du produit (défi de l’innovation),
– la culture de la performance,
– un climat d’harmonie humaine qui passe par le respect de la différence. Un salarié doit connaître et épouser ces valeurs pour être « L’Oréalien ».

2.4 – La relation salarié-entreprise a changé

L’intérêt personnel, le goût du profit, c’est-à-dire le mouvement général vers l’individualisme, suffisent-ils pour expliquer l’infidélité ?

Nous sommes désormais dans une société contractualisée, ou chaque partie est en mesure de demander que la part du contrat qui la concerne soit réalisée. Le niveau croissant d’éducation a permis cette évolution. Le fait que les industries de main d’œuvres se déplacent de plus en plus vers des pays ou celle-ci est meilleur marché, a obligé les salariés a évoluer en compétences et à se former tout au long de leur carrière. La part croissante des industries de services a également des conséquences sur la relation salarié – entreprise.

Par ailleurs des salariés qui ont accédé à leurs emplois après plusieurs années de CDD ou d’intérim, ne peuvent pas s’impliquer dans les entreprises de la même façon que leurs aînés qui ont (avaient) passé toute leur carrière dans la même entreprise.

Toutes ces raisons pèsent diversement sur l’explication d’une infidélité de type particulier. Certaines raisons affectent l’intimité des individus, d’autres sont contingentées et ne dépendent pas d’eux, étant prises dans une globalisation non maîtrisée.

L’émergence d’une multiplicité de choix offerts à chacun, comme jamais auparavant, constitue sans doute un élément synthétique de la plupart des facteurs évoqués. Avec pour postulat que le salarié devient unique, insaisissable et volatile.

Nous avons essayé d’établir une typologie qui insère quelque ordre dans le désordre de l’énumération, sans unifier l’ensemble dans une source unique. Ainsi pourrait-on classer sous quatre grandes tendances les aspirations des salariés et les réponses possibles à apporter :
– Disposer des clés de son propre développement :
Offrir des opportunités de carrières et des kits de rémunérations.
Favoriser la prise de responsabilité en vue de développer son intérêt pour son poste et la perspective d’une progression de salaire.
– Quête de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : Favoriser la flexibilité de l’emploi par un temps de travail aménagé. L’organisation a intérêt à laisser un salarié concrétiser son projet plutôt que de gérer sa frustration.
– Quête d’autonomie et de réussite :
Donner des capacités de rebond aux carrières par la diversité des missions et des formations.
Laisser les aspirations individuelles se développer dans un cadre légal et / ou éthique.
– Microsocial fondé sur les relations entre collègues :
Développer le lien dynamique du travail collectif par des « best way ». Favoriser les réseaux affinitaires par des organisations formelles ou informelles.

Lire le mémoire complet ==> (Marketing Social : Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? )
Mémoire de fin d’études
Université Paris – Dauphine – MBA Management des ressources humaines