3 – DRH, Créateur de stratégie et de cohérence
3.1 – Vers une posture stratégique ?
3.1.1 – La montée en puissance de la fonction RH
Dans un contexte de profondes mutations des valeurs sociales et face à la multiplication des contraintes de l’environnement, la gestion du personnel devient un élément déterminant de la performance de l’entreprise.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, on constate un accroissement notoire des contraintes administratives, tout particulièrement dans la fonction personnel. La charge que cela représente est peu perçue par les directions générales qui attendent de leur directeur des ressources humaines une participation active à la définition de la stratégie de l’entreprise.
Dans les années 1970, les directeurs du personnel occupaient une place modeste. Ils avaient des équipes administratives nombreuses, mais étaient souvent absents des comités de direction.
Dans son ouvrage « 74 réponses iconoclastes pour réussir », Jack Welch écrit : « Dans trop d’entreprises, la direction des ressources humaines ressemble à une bande de conspirateurs qui jouent les petits faiseurs de rois occultes ou à une troupe de patronage qui énerve tout le monde en édictant des règles bureaucratiques. Les RH fonctionnent rarement comme elles le devraient.
C’est une calamité, encore aggravée par l’indifférence de la plupart des dirigeants. Considération élémentaire : ce service devrait être l’arme suprême de toute entreprise. Que peut-on imaginer de plus important que le choix des gens qui seront embauchés, formés, promus ou remerciés ? Après tout, l’économie est un match, et l’équipe gagnante est celle qui aligne les meilleurs joueurs et sait les faire évoluer ensemble. C’est aussi simple que cela. On ne le dirait pas, pourtant, quant on voit dans les entreprises contemporaines le directeur financier tenir le haut du pavé, tandis que le DRH est relégué à l’arrière-plan. C’est absurde. Si vous étiez propriétaire d’une équipe sportive, passeriez-vous votre temps avec le comptable ou avec l’entraîneur?».
En juillet 1977, avec la loi sur le bilan social de l’entreprise, bilan riche d’informations dispersées, les entreprises accéléraient l’informatisation de leur service RH. La mesure, les chiffres, les indicateurs, les ratios, les tableaux de bord dans la fonction RH favorisaient le développement de l’audit social. Cette loi a stimulé la professionnalisation de la fonction et amélioré sa légitimité et sa crédibilité.
En 1982, le bouleversement exceptionnel du droit du travail des lois Auroux a entraîné un renforcement de la fonction. Les possibilités d’innovation en matière d’aménagement des temps et de gestion de l’emploi ou l’obligation de négocier annuellement ont eu un impact important.
En 1983, la rigueur, avec la désindexation des salaires et le développement des « augmentations au mérite », accélère le renouvellement des politiques de rémunération et l’individualisation croissante de la gestion des ressources humaines. La fonction personnel devient alors la fonction RH dans les années 1983-1985.
Depuis dix ans, la montée en puissance s’accélère. Aujourd’hui, la fonction RH semble durablement reconnue comme « partenaire stratégique », « acteur du changement » et « pilote la motivation ».
3.1.2 – L’émergence des directions du marketing social
La fonction RH a laissé passer de nombreuses opportunités : la communication interne, le développement durable, la qualité, la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), l’éthique etc. Elle n’a pas su valoriser suffisamment sa contribution à la création de valeur, la rentabilité des investissements RH, l’importance stratégique du développement du capital humain.
Enfin, les DRH n’ont pas su éviter une dégradation durable de leur image dans la société. Aujourd’hui, les DG veulent un partenaire stratégique; les managers, un business partner; les salariés attendent un garant de l’équité, de leur épanouissement, de l’écoute et du lien social. D’où la nécessité de tracer la frontière entre l’administration du personnel et la gestion : l’administration a pour objet d’assurer le respect des règles établies et qui peuvent s’imposer à l’entreprise. Quant à la gestion, elle a pour finalité de piloter les processus de décision, pour déboucher sur les solutions les plus adaptées au réel.
Nombreux sont ceux qui pensent que la double logique du partage et de l’externalisation des activités, pose la question d’une possible disparition, ou tout au moins d’une lente régression de la fonction RH au sein des entreprises.
Selon Spencer, 60% des coûts de la fonction RH seraient dus au rôle traditionnel de l’administration du personnel, alors qu’ils ne représentent que 10% de la valeur ajoutée; et de façon symétrique, 60% de la valeur ajoutée seraient générés par le rôle stratégique, alors qu’il ne représente que 10% des coûts de la fonction.
Ce constat amène l’auteur à militer pour l’engineering de la fonction RH et l’externalisation d’une partie des activités traditionnelles.
Le vrai pari est aujourd’hui, pour toutes les entreprises, de se différencier dans une économie qui est enfin devenue « une économie du client », où ce qui importe n’est plus seulement de le « satisfaire », mais de l’ « enthousiasmer ».
La clef réside donc plus que jamais dans le management et la communication. Car aucune organisation ne peut plus réussir durablement si elle ne traite pas tous ses salariés, sans exception, comme ses premiers clients. Si elle ne comprend pas que plus ses équipes apprécient leur cadre et leur ambiance de travail, plus celles-ci délivrent une bonne qualité de service.
La question n’est pas en effet de savoir s’il y a suffisamment de gens qui veulent travailler aujourd’hui, mais plutôt s’il y en assez qui veulent travailler pour vous. On ne passe ainsi jamais assez de temps à bien accueillir ses salariés.
Certaines entreprises pionnières ont déjà rebaptisé leur direction des ressources humaines, « Direction du Marketing Social (DMS)», une dénomination qui décrit beaucoup mieux que l’ancienne la nouvelle mission de celle- ci : vendre l’entreprise à ses salariées, présents et futurs.
Aujourd’hui, dans bien des cas, c’est le salarié qui « met son employeur en période d’essai », et non l’inverse. Auparavant circonscrite aux cercles des actionnaires et des clients, voilà que la volatilité s’empare des salariés. « Je te loue mon talent et te vends de mon temps, tu me donnes de l’argent et de la reconnaissance. Sinon, je change d’entreprise ».
Dans un tel contexte, les missions des « DRH New Look » devenues « DMS » doivent évidemment devenir prioritaires au plus haut niveau des entreprises. La priorité des DRH n’est plus accordée à la gestion du personnel mais à l’anticipation et l’accompagnement des transformations en proposant des solutions à la direction générale.
