Outil de marketing relationnel : les programmes de fidélisation

By 20 September 2012

4. Un exemple d’outil de marketing relationnel : les programmes de fidélisation

Les programmes de fidélisation sont monnaie courante. Ils constituent d’ailleurs l’une des stratégies de marketing les plus répandues pour fidéliser les clients, il s’agit d’un très bon outil du marketing relationnel mais à condition de l’utiliser de façon intelligente. Ils peuvent être un support matériel de la relation entre la marque et le consommateur.

Certaines banques réservent à leurs meilleurs clients des cartes de crédit ouvrant droits à tels ou tels privilèges.

Chez les grossistes, les acheteurs ont toujours bénéficié d’un traitement de faveur, on peut citer les plans de prime des compagnies aériennes … Des exemples classiques, qui comme beaucoup d’autres, ont été salué comme autant de coup de génie pour s’assurer et entretenir une clientèle; avant que, le temps aidant, le doute ne vienne fissurer ce bel édifice.

Les programmes conçus pour lier des clients à une firme ou à ses produits se heurtent à un sérieux dilemme. S’ils soulèvent généralement l’intérêt de leurs destinataires, ils sont difficiles à maintenir en raison de l’état actuel des connaissances sur le comportement des consommateurs, ce qui revient à dire que la plupart de ces systèmes n’ont aucun effet fondamental sur la structure du marché, si ce n’est à vraiment long terme. Au mieux, ils apportent un soutien à qui défend sa place et participent à l’arsenal du marketing, mais à quel prix ?

La plupart des dirigeants attendent des réponses aux questions suivantes : quel est l’apport potentiel d’un programme de fidélité, le lien ainsi crée est-il plus solide que celui de la valeur relative du produit ou service ? encourage t’il les clients à dépenser plus ? ou bien revient-il à “ acheter ” l’acheteur ? dans un marché concurrentiel, chaque organisation peut-elle par ce biais accroître la fidélité de ces clients ?

Ces techniques connaissent une telle vogue parce qu’elles reposent chez les responsables marketing sur plusieurs axiomes sous-jacents :
– la plupart des clients veulent une relation forte avec les marques qu’ils choisissent
– une partie d’entre eux fait preuve d’une fidélité à toute épreuve et n’achète qu’une seule marque
– ce noyau, les fidèles des fidèles, constitue un groupe générateur de profit de par leur nombre ou parce qu’ils achètent beaucoup ou souvent
– on doit pouvoir renforcer leur ferveur et les encourager à aller plus loin
– Les bases de données sont un bon outil pour établir un dialogue personnalisé avec le client, pour le fidéliser. Or, les recherches actuelles mettent en doute leur bien-fondé.

Dans les années 70, des chercheurs européens, étudiant les relations interentreprises, ont constaté que lorsqu’un fournisseur entretient des rapports serrés avec un client, ce dernier tend à devenir “ meilleur ” client. C’est à dire se montrer plus fidèle et à traiter auprès du fournisseur un plus grand nombre d’affaires, le fournisseur est alors considéré comme meilleur. Il s’agit donc d’un arrangement gagnant-gagnant. Il n’y avait qu’un pas à faire pour en conclure que le client le plus intéressant est le client fidèle. Cette rentabilité proviendrait, d’une part, de la réduction des coûts de services et d’autre part d’une moindre sensibilité aux prix et d’une capacité de dépense supérieure et enfin d’un bouche à oreille favorable. Ajoutez à cela qu’il est beaucoup plus onéreux que de motiver un nouveau client que de motiver ceux déjà conquis. La stratégie des programmes de fidélisation apparaît comme une source inépuisable d’avantages concurrentiels.

D’ailleurs, la première étape dans l’établissement d’un programme de fidélisation consiste à déterminer qui sont les clients fidèles, une tâche beaucoup plus facile lorsque l’on traite avec d’autres entreprises qu’avec les consommateurs. Plus il y a d’acheteurs, plus il faut recourir à l’informatique et aux études de marché, faute d’une connaissance suffisante des éléments concernés. Mais, avec la sophistication des bases de données, il devient plus aisé de surveiller le comportement des consommateurs. Détaillants et industriels de la grande consommation ciblent ainsi plus efficacement leurs produits et services et affectent les ressources marketing avec un retour maximal. Quant aux fournisseurs des entreprises, ils exploitent cet outil pour analyser la rentabilité et la durée de vie de leurs acheteurs. Mais tout cela est complexe et coûteux. Les adeptes du marketing direct mettent en place des programmes de fidélisation à tel ou telle marque, à tel ou tel produits et ce, sur un éventail aussi large que possible de produits.

L’objectif le plus couramment énoncé est de retenir la clientèle et, ce faisant de :
– maintenir le niveau des ventes, des marges et des profits (une action défensive pour protéger la base de clients existante),
– accroître le taux de fidélité et la valeur potentielle des clients actuels (une action offensive qui doit élever le niveau des ventes, des marges et des profits)
– jouer sur les achats croisés par la clientèle en place (attitude à la fois défensive et offensive).

D’ordinaire, les résultats attendus se réfèrent à des segments bien spécifiques tels que les plus gros consommateurs ou les acheteurs les plus rentables. Cette démarche se fonde sur la foi qu’un petit pourcentage de clients génère à lui seul l’essentiel des ventes de la compagnie et que l’on peut capter des clients advitam aeterman. A l’appui, la fameuse règle des 80 / 20 : 80% des revenus sont le fait de 20 % des acheteurs. En biaisant de la sorte la répartition, on justifie sans peine la concentration des ressources marketing sur cette frange, la plus rentable.

Là où le bas blesse, c’est que ces fameux 20 % n’incluent pas nécessairement que des clients fidèles, surtout si on donne à ce mot un sens d’exclusivité.

Il existe d’autres motivations comme la peur de ne pas pouvoir se démarquer de la concurrence, ce dont personne ne se vante. A la liste commencée plus haut, il est possible de rajouter 3 autres raisons tactiques :
– rechercher la différenciation
– prévenir l’arrivée d’une nouvelle marque (de valeur égale)
– prévenir la mise en place de l’arrivée d’un programme similaire par un concurrent.

La plupart des compagnies aériennes et des groupes comme American Express, General Motors, Holiday Inn … reconnaissent assez de mérites aux programmes de fidélisation pour les avoir adoptés. Sans attendre de ces plans tous les bénéfices énumérés mais au moins pour faire le poids face aux autres solutions. Cela dit, le retour est-il meilleur qu’avec une politique de rabais, promotion, de campagnes publicitaires ou d’extension de zones de distribution ?

4.1. Quelles valeurs importent aux clients ?

Pour agir sur le comportement des clients par le biais de ce type de programme, il faut prendre en considération 3 données psychologiques :
– la fidélité porte t’elle sur la marque (effet direct) ou sur le programme (effet indirect) ?
– comment le client évalue t’il le bonus proposé ?
– quand le touche-t-il ?

4.1.1. L’implication :

M.L. Rothschild et W.C. Gaidis suggèrent que nombre de systèmes induisent une fidélité au programme plutôt qu’au produit. Cela dépend de l’implication de l’acheteur dans le produit. Si celle-ci est faible, l’intérêt portera plutôt sur la prime en particulier si elle a un caractère exotique et disproportionné par rapport à la somme dépensée. La motivation d’achat peut disparaître en même temps que l’avantage. C’est le piège dans lequel sont tombées de nombreuses compagnies pétrolières en s’enfermant dans le cercle infernal des promotions en chaîne.

A l’inverse, si l’implication est forte, c’est le produit et non la prime, qui est généralement dans ce cas plutôt légère qui suscite l’intérêt. Par exemple, le plan de ristourne de General Motors qui permet de se constituer une cagnotte pour l’achat d’un véhicule neuf de la gamme, c’est bien la voiture qui prime et non la cagnotte. Principe en tout point louable puisque la différenciation ainsi crée renforce à long terme la valeur du produit lui-même.

Il est possible de classer les programmes de fidélité selon que l’avantage promis renforcera ou non le produit ou le service offert ou qu’il jouera sur des incitations indirectes (par exemple, des billets d’avion pour stimuler des achats de carburant). Les premiers semblent plus efficaces que les seconds.

4.1.2. L’évaluation :

Il y a longtemps que les psychologues se sont penchés sur le rôle de la récompense dans le comportement et l’apprentissage. Les théories ne manquent pas quant à la façon de fixer l’intérêt sur le produit et non sur le programme de fidélisation. L.O. Brien et C. Jones proposent une mesure de la valeur à partir de 5 paramètres :
– la valeur monétaire de la prime (par exemple, le rapport entre la prime et montant d’achat nécessaire pour l’obtenir)
– l’éventail de choix proposé (par exemple, celui de la destination)
– la valeur de séduction (un voyage sous les tropiques a plus de valeur qu’un chèque barré)
– le sentiment d’accessibilité (combien de points faudra t’il patiemment accumuler pour ce vol gratuit ?)
– la facilité de fonctionnement

A ces paramètres, il faut ajouter l’exaltation de participer et de collectionner les points.

4.1.3. L’échéance :

Le potentiel attractif ne dépend pas uniquement de la valeur de la récompense, mais aussi de du moment où elle est disponible. Plus on tarde à la toucher, plus elle perd de son attrait. Pour pallier à ce problème, beaucoup de programmes adressent à leurs participants un relevé de compte, en général accompagné d’une bonne poignée de prospectus.

Des cadeaux immédiats apparaissent comme préférables à ceux qui se font attendre et leur lien direct avec la valeur proposée au client tend à fixer l’attention plus sur le produit que sur le programme.

Il est possible de distinguer plusieurs types de plan en fonction de ce lien et du moment où intervient la prime. Du point de vue du client, les cadeaux rapides sont préférables à ceux qui se font attendre, du point de vue de la firme, ce sont les programmes établissant un lien explicite entre eux et les produits et exerçant un effet durable sur les comportements qui ont la préférence et non ceux basés sur une relation indirecte.

Le cas 4 n’a les faveurs de personne mais c’est pourtant l’un des plus pratiqués.

Schémas de récompense

Échéance de la prime
Immédiate À terme
Renforce immédiatement l’offre de valeur du produit 1. promotion par le détaillant, le fabricant (le prix) 2. carte de fidélité (type lignes aériennes), coupons et bons ( type carte GM)
Agit indirectement 3. Concours et loteries (une chance au grattage …) 4. clubs d’achat multiproduits

4.2. Les limites des programmes de fidélisation

Les zélateurs de programmes revendiquent les bénéfices suivants :
– les clients fidèles coûtent moins chers
– ils sont moins regardant sur les prix
– ils dépensent plus en faveur de la firme
– ils sont d’excellents porte-parole

Avant de prendre comme argent comptant que les programmes de fidélisation sont toujours profitables, examinons les points suivants :
Le coût : lorsqu’un nouveau client implique des frais spécifiques (prospection, ouverture d’un compte dans une base de données…), il coûte plus cher à traiter qu’un client déjà connu. Ce qui est moins clair, c’est de savoir où se situe la différence entre servir un habitué 100% fidèle et régulier et servir tout autre type de client tant qu’il n’est pas nouveau. La différence de coût a plus à voir avec le type de transaction qu’avec la fidélité du client ou la participation à tel ou tel programme. Les variables clés sont “ premier achat ou nouvel achat ”, “ volume et type de la commande ”, “ spéciale ou standard ” … et en aucun cas “ fidèle exclusivement ou partiellement ”.

Le prix : pourquoi les bons clients se montreraient-ils moins regardant sur les prix ? ils peuvent l’être ou ne pas l’être. Cela dépend de l’importance du prix et de l’offre de la marque. Si les fervents du capital marque affirment souvent qu’il existe un lien positif entre fidélité et prix élevés, cela ne veut pas dire nécessairement que les clients les plus fidèles sont les moins regardants mais plutôt que les consommateurs achètent une marque à un prix fort parce qu’ils la perçoivent comme la meilleure. Par exemple, si l’une d’entre elles se situe toujours dans la même gamme de prix et que les clients ne sont pas trop prêts de leur bourse, ceux-ci accepteront de la payer un prix plus ou moins élevé selon que le produit leur donnera une bonne raison (fonctionnelle ou psychologique) de payer le prix fort. C’est la perception de la valeur et non fidélité qui permet cela.

En fait, un bon client est en droit d’attendre un rabais ou un meilleur service. En d’autres termes, quelle est la récompense de sa fidélité ?

Les volumes : les clients fidèles dépenseraient plus pour la firme. C’est peut-être qu’ils achètent plus que d’autres une même catégorie de produits (pour les transports aériens, les hommes d’affaires face aux vacanciers). Auquel cas, c’est le volume d’affaires et non la constance qui rentre en ligne de compte. Et le choix peut plus dépendre de l’offre de valeur que les primes de fidélité.

La réputation ou l’efficacité du bouche à oreille : on trouve difficilement des chiffres sur cette question. Il serait intéressant de savoir s’il serait le fait des seuls fidèles – ou plus généralement ceux qui participent à un programme, ou si ce sont les consommateurs satisfaits qui font les bonnes réputations. Auquel cas, n’importe quel client, pourvu qu’il soit satisfait peut apporter sa pierre à l’édifice. Pour qu’un programme de fidélisation puisse favoriser le bouche à oreille, il faudrait que ses participants se montrent nettement plus prolixes ou plus efficaces que les autres.

Au vu de ces éléments, l’assertion selon laquelle les clients fidèles seraient plus rentables est une simplification grossière. Chaque entreprise doit étudier ses propres données pour obtenir sa réponse.

Les conditions que le marché dans lequel l’entreprise existe doit remplir pour envisager un programme de fidélisation sont les suivantes :
– une concurrence ouverte
– des produits ou des services fonctionnellement équivalents et par conséquence interchangeables
– qu’aucune marque n’occupe une niche sur le marché
– que les parts de marché varient peu dans le temps (même si une forte activité souterraine existe pour maintenir cet état)

Lire le mémoire complet ==> (Marque – Consommateur : Quelles relations ?)
Mémoire de Maîtrise de Marketing Vente
Institut d’Administration des Entreprises – Université de Lille 1