Mesure de l’impact de la performance de la fonction RH
1.3.2 Mesure de l’« impact » de la performance de la fonction RH
1.3.2.1 L’explicitation du lien, préalable à la mesure
Selon Le Louarn et Wils (2001), « la GRH est une tentative de contrôle de performance individuelle ou collective en vue de contribuer à l’efficacité organisationnelle ».
Cette phrase illustre bien l’intérêt de pouvoir disposer de modèles de causalité pour éclairer ce qui peut être qualifié de « processus de création de valeur ajoutée » (Emery, 2003).
C’est dans cette optique, que s’inscrit l’« Alignement vertical », élément constitutif de l’Architecture des Ressources Humaines (Barrette 2005).
Comme sa dénomination le laisse deviner, ce concept fait référence à l’alignement des objectifs RH, et conséquent des pratiques RH, avec les orientations stratégiques de l’organisation.
Cette cohérence doit être formulée explicitement même si s’appuyant sur une analyse de nature majoritairement empirique.
Certes, la causalité est parfois évidente entre objectifs stratégiques et objectifs RH qui en découlent.
« Sous la pression de l’environnement, certains objectifs de GRH s’imposent d’eux-mêmes sans que l’on ait à réfléchir longtemps sur leurs liens avec les objectifs stratégiques. »
Néanmoins, en cas de complexité dans la déclinaison d’un objectif stratégique en objectif RH, Barrette (2005) suggère le retour aux fondamentaux du management stratégique et en particulier à l’analyse des facteurs clés de succès (FCS).
En effet, les FCS constituent une aide à l’explicitation du lien de causalité entre chaque objectif RH et les objectifs stratégiques associés.
« Dans cette démarche d’alignement vertical entre les objectifs stratégiques et les objectifs de GRH, les facteurs clés de succès permettent de s’assurer que les objectifs visés sont réellement importants.
Ces facteurs aident à clarifier les relations causales entre les objectifs organisationnels et les objectifs et pratiques de GRH à adopter pour influencer de manière positive la performance des individus et de l’organisation.
Autrement dit, les objectifs et pratiques de GRH devraient influencer les facteurs clés d’une manière positive. »
A titre d’exemple, dans le cas d’une organisation dont l’orientation stratégique est tournée vers la croissance, une pénurie de main d’œuvre peut se traduire par l’identification de la capacité à attirer les ressources comme un facteur clé de succès qui constitue en lui-même un objectif RH.
Lawler et Boudreau (2009), sans parler d’alignement vertical, font également explicitement référence à cet impératif en rappelant qu’outre comprendre le « business », en soi la condition de base de la performance de la fonction RH, cette dernière doit établir la relation entre les enjeux business et la manière dont le capital humain affecte ces enjeux.17
Enfin, Le Louarn et Wils (2001, 2006) ont ainsi développé une modélisation générale des interactions entre les actions de la fonction RH et les résultats de l’entreprise.
Leurs travaux permettent dans un premier temps de décomposer la contribution des Ressources Humaines au succès d’une organisation en trois types de contributions distinctes à la production de valeur :
- la contribution des Ressources Humaines sous forme d’intrants (ceux apportés par les compétences, habiletés et connaissances des individus),
- la contribution des décideurs sous forme de transformation (par les actes de gestion – pratiques, politiques, processus,…- qu’ils proviennent de la fonction RH ou du management),
- une troisième contribution – « l’effet de la GRH » – sous forme d’extrants (les « résultats humains » à l’origine de la valeur ajoutée).
Ce dernier type de contribution est parfois nommé « résultats intermédiaires RH » par d’autres auteurs ou dans d’autres décompositions de la chaîne de création de valeur ajoutée.
« Les êtres humains…
… sont des ressources ayant des compétences… (contribution 1)
… que les entreprises gèrent… (contribution 2)
… pour obtenir des « résultats humains » (contribution 3) »
Ainsi la mise en œuvre de pratiques de GRH produit, d’abord et avant tout, des résultats directs sur les Ressources Humaines 18 de l’entreprise (en termes d’attitudes, de comportement, de compétences).
Dans un second temps, leur modélisation permet d’entrevoir l’intégration des maillons humains dans une chaîne causale du succès constituée de plusieurs niveaux d’intervention, au travers d’un modèle qualifié de « modèle de l’escalier » (Le Louarn et Gosselin 2000, Le Louarn et Wils 2001) :
Le modèle de l’escalier – Le Louarn
Il permet de percevoir plus aisément certaines difficultés de l’exercice d’évaluation de la performance de la fonction RH sur le succès de l’organisation en visualisant que les effets des pratiques de GRH sur la performance organisationnelle, financière, ou boursière sont des résultats indirects.
Les liens de causalité sont plus forts au premier degré de la relation (entre deux « niveaux » consécutifs), mais plus on « monte », plus les facteurs d’influence se multiplient, et plus il devient difficile d’isoler l’éventuel effet des pratiques de GRH sur le « niveau » le plus haut.
Le Louarn et Wils (2006) font, par ailleurs remarquer, par la représentation de leur modèle d’escalier, que la chaîne causale en GRH considérée dans la pratique, mais aussi dans les recherches académiques, est de longueur variable.
Elle peut se limiter à « une chaîne tronquée axée sur le succès fonctionnel à court terme se terminant sur des résultats humains tels que la satisfaction des employés ou la paix sociale sans vérifier si ces résultats humains contribuent au succès organisationnel…
Les employés peuvent être satisfaits sans être productifs, la paix sociale peut être achetée par des concessions qui nuisent à la réalisation des autres résultats organisationnels. »19
A contrario, elle peut couvrir toute la longueur du modèle d’escalier et devenir très complexe à décrypter, d’autant plus si la performance considérée de l’entreprise est à long terme.
1.3.2.2 Les outils de mesure de l’impact de la fonction RH, fruits de l’explicitation du lien
Nous avons vu d’une part que les outils du type tableaux de bord sociaux, qu’ils soient spécifiques, ou normés comme le bilan social, ne contiennent au mieux que des indicateurs d’efficience ou d’efficacité de pratiques RH20, sans dire quoi que ce soit à propos de l’impact de ces pratiques sur la performance de l’organisation.
Il leur est ainsi couramment reproché de manquer de mise en perspective et de pertinence au regard de ceux produits par d’autres fonctions de l’entreprise comme les bilans financiers.
Nous avons vu d’autre part toute l’importance – mais la difficulté – de mettre à jour un modèle de causalité à même d’expliciter ce qui relie les pratiques RH aux résultats de l’organisation.
Un nouveau type de tableaux de bord et de méthodologie de construction, apparu il y a une quinzaine d’année avec les travaux de Kaplan et Norton, permettent une tentative de mesure de l’impact de la fonction RH sur la performance de l’organisation en «donnant de l’intelligence aux tableaux de bord» pour reprendre l’expression de Gilbert, Charpentier et Layole (2007).
Les travaux de Norton et Kaplan émergent au début des années 90 en s’appuyant sur la théorie des parties prenantes pour proposer d’évaluer et piloter la performance des organisations avec des « Balanced Scorecard » (BSC); ils permettent une déclinaison au niveau de l’évaluation et du pilotage de la performance de la fonction RH sous forme de « HR scorecard ».
Enfin, une approche originale proposée par Gilbert et Charpentier (2004) utilise le modèle d’Ulrich des quatre missions de la fonction RH21 comme un cadre d’analyse des méthodes d’évaluation appropriées de la performance de la fonction RH en fonction de son positionnement dans l’entreprise.
Nous présentons maintenant ces trois approches et explicitons en quoi elles nous apparaissent comme des tentatives de mesure du lien entre la performance de la fonction RH et le succès de l’organisation.
1.3.2.2.1 Le « balanced scorecard », tableau de bord équilibré et prospectif de l’organisation
La vision de Kaplan et Norton (1992, 1993, 1996) est que pilotage stratégique d’une organisation ne peut se réduire au seul pilotage financier.
En effet, la performance financière ne traduit pas l’ensemble des éléments qui caractérisent la réussite d’une entreprise à court terme mais aussi et surtout dans la durée22.
Ces auteurs ont ainsi transposé le modèle des parties prenantes dans un outil de pilotage et d’évaluation reposant sur un principe d’équilibre dans le pilotage des performances (Berland 2004, Naro, 2006) :
- équilibre dans la prise en compte des attentes de trois parties prenantes de l’organisation : ses actionnaires, ses clients et ses salariés
- équilibre dans les fonctions considérées (toutes celles de l’entreprise, y compris la fonction RH)
- équilibre dans le type d’indicateurs pris en compte : financiers et non financiers, évaluant le passé (indicateurs de résultat) ou prédictifs de la situation future (indicateurs prospectifs, de résultats), de court terme et de long terme, qualitatifs et quantitatifs, tangibles et intangibles
Ce principe d’équilibre est représenté par un modèle représentant quatre axes à interroger simultanément à partir de la vision et de la stratégie de l’organisation : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus internes et l’axe apprentissage et innovation.
Source : Naro 2006
La dimension RH y transparaît notamment au travers des axes « processus internes » et « apprentissage et innovation ».
Selon Naro (2006), « les Ressources Humaines, par leurs attitudes (motivation, implication, satisfaction au travail…), leurs savoirs et savoir-faire, sont aujourd’hui considérées comme un vecteur essentiel favorisant l’apprentissage et l’innovation dans l’entreprise.
C’est donc tout naturellement que les indicateurs sociaux occupent une place de choix parmi les indicateurs de l’axe apprentissage-innovation aux côté d’indicateurs sur les systèmes d’information, les modes organisationnels, etc.
Cet axe, et les variables RH qui le composent constituent ainsi l’un des leviers de la performance globale.
Ils permettent l’aptitude au changement, l’innovation, la créativité, (axe apprentissage) mais également d’exceller dans les activités (axe processus internes) et créer ainsi de la valeur pour les clients (axe client) et, in fine, pour les actionnaires (axe financier)».
Pour constituer le « balanced scorecard » et choisir les indicateurs pertinents, la méthodologie de Norton et Kaplan consiste à établir une carte de relations de causes à effets dans l’organisation permettant de relier entre eux les quatre niveaux de performance complémentaires correspondant aux quatre axes (Berland 2004, p.156-157).
La représentation de cette carte, parfois nommée « carte stratégique », se fait selon le schéma de principe suivant :
Source : Naro 2006
Cette carte stratégique peut constituer les prémices d’un excellent modèle de causalité23 explicitant le lien entre la performance de la fonction RH et la performance de l’organisation.
Il s’agit en effet de traduire par ce schéma de causalité « la représentation que les responsables de l’entreprise se font de la stratégie et du meilleur chemin à emprunter pour l’atteindre » (Naro, 2006).
Le « balanced scorecard » forme donc aussi un véritable outil de communication entre le DRH et le dirigeant : par cet outil, il est alors possible de déterminer et mettre en visibilité quels sont les leviers de la performance de l’organisation que peut actionner la fonction RH, et de définir des indicateurs correspondants.
C’est donc une opportunité, mais aussi un défi pour cette fonction.
1.3.2.2.2 Le « HR scorecard », déclinaison au niveau de la fonction RH
Naro (2006) souligne que « dans une organisation, la fonction RH peut être considérée comme prestataire de service en interne. C’est elle qui assure le recrutement du personnel, leur formation, le calcul et le traitement des rémunérations, etc.
Elle a donc ses clients internes : la direction générale, les autres fonctions et centres de responsabilité qui font appel à ses services, le personnel lui-même, ses représentants, etc.
De même, parce qu’elle dispose d’un budget et qu’elle gère la masse salariale, elle est soumise à des contraintes financières.
Pour accomplir sa mission, elle mobilise plusieurs processus (recrutement, formation, paye, etc.), créateurs de valeur, consommateurs de ressources. Enfin, parce qu’elle joue un rôle moteur dans la gestion des compétences et la motivation du personnel, elle favorise l’apprentissage et l’innovation. »
C’est l’ensemble de ces considérations qui ont amené certains auteurs à décliner le modèle du « balanced scorecard » au niveau de la fonction RH sous la forme d’un « HR scorecard ».
La vision centrale correspond alors à celle de la fonction RH, et les interrogations deviennent celles mentionnées dans la figure suivante :
Source : Naro 2006
Ulrich (1997) souligne cette opportunité du « balanced scorecard » pour la fonction RH dès les années 90.
Il constate néanmoins que dans les entreprises ayant expérimenté cette méthodologie de tableau de bord, « c’est la mesure de ce qui est relatif aux salariés en tant que partie prenante qui est la plus difficile, et parfois la moins rigoureuse voire la moins acceptée ».
Pour ces entreprises, les tentatives de mesure qu’il observe sont de trois natures :
1- des mesures concernant la productivité des salariés,
Sous forme de ratios, ou de coût par employé, revenu par employé, etc.. Ces mesures ne se traduisent pas facilement en actions de gestion, car elles sont des indicateurs de résultat sans évoquer de leviers.
2- des mesures à propos des attitudes et comportements des salariés :
« ce qu’ils ressentent, font et savent ». Il est alors question de satisfaction, engagement, turnover ou rétention, absentéisme et réclamations, compétences.
Il s’agit alors de faire preuve d’inventivité en termes d’indicateurs, ceux-ci pouvant prendre la forme de réponses à une enquête de satisfaction, ou bien d’indicateurs construits sur mesure24.
3- des mesures relatives aux processus influents sur l’organisation et les RH.
Il peut s’agir alors de leadership, d’innovation, d’apprentissage, de culture, etc. Les indicateurs peuvent prendre la forme de réponses à des questionnaires ou de synthèse de 360° par exemple.
Au travers de ces constats, Ulrich met certes en évidence la pluralité des indicateurs à considérer pour que l’évaluation de la GRH aille dans le sens d’identifier et mesurer des leviers de performance de l’organisation.
Il explicite aussi la difficulté de démêler les trois contributions de la GRH au sens de Le Louarn et Wils (celle inhérente aux salariés tels qu’ils sont, celle induite par les actions de gestion, celle provenant des résultats RH) pour en isoler ce qui est attribuable à la fonction RH seule.
C’est sans doute pour cette raison qu’il préconise de procéder également à des audits de la fonction RH pour en évaluer sa performance, en passant en revue chaque domaine de la GRH pour analyser notamment ce que la fonction RH y fait, et comment cela est perçu par les acteurs de l’organisation.
Il vrai, comme le mentionnent Gilbert, Charpentier et Layole (2007), que « le tableau de bord équilibré n’a pas été conçu pour une application à la fonction RH.
Il est d’ailleurs à noter que Kaplan et Norton n’envisagent pas la composante humaine comme un élément à part entière du capital immatériel de l’entreprise.
Le personnel est considéré dans le cadre de la dimension apprentissage et croissance, au même rang que les systèmes d’information ».
C’est pour ces raisons qu’ils proposent une nouvelle approche, le « tableau de bord contextualisé (TBC) », dont la méthodologie de construction part de l’idée que les contributions de la fonction RH sont relatives aux missions qui lui sont confiées.
Ces missions dépendant, selon eux, à leurs tours de plusieurs facteurs : taille de l’entreprise, secteur d’activité, marchés, conjoncture, organisation, stratégie générale de l’entreprise…
1.3.2.2.3 Le tableau de bord contextualisé (TBC) comme réponse contingente pour évaluer la performance RH ?
Gilbert et Charpentier (2004, 2007) appuient ce concept de tableau de bord sur le paradigme des quatre missions de la fonction RH d’Ulrich : expert administratif, champion des salariés, agent du changement et partenaire stratégique (Cf. schéma dans la partie 1.1.1).
Ils partent des hypothèses suivantes :
- pour définir des méthodes d’évaluations appropriées de la performance de la fonction RH, il est nécessaire en préalable de pouvoir positionner les attentes de la direction de l’entreprise vis-à-vis de la fonction par rapport à ces 4 types de mission,
- il y a des méthodes d’évaluation plus adaptées que d’autres pour mesurer et piloter l’atteinte de certains objectifs de la fonction RH en fonction de cette typologie.
Comme dans le cas du « balanced scorecard », cette méthodologie nécessite en préalable la clarification du lien entre performance de l’organisation et contribution attendue de la fonction RH.
Elle offre ainsi, comme souligne leurs auteurs, « une base de discussion rationnelle avec une direction générale et les grandes directions opérationnelles d’une entreprise, sur le positionnement et les contributions attendues de la fonction RH ».
La première étape à la question « comment évaluer ? » consiste ainsi à définir les missions réellement confiées à la fonction RH d’une organisation, puis de les hiérarchiser et seulement après de choisir les modalités d’évaluation.
En effet, leur recherche met en évidence les tendances suivantes :
– dans l’optique de la fonction RH « expert administratif »
Il s’agira de s’intéresser « à la qualité et aux intrants des processus RH : les effectifs consacrés à la fonction (ratio effectif de la fonction / effectif géré) et les coûts (charges de personnel, dépense de fonctionnement…) ».
Cette optique comporte alors un risque souvent évoqué mais rarement aussi bien expliqué : « l’ennui de cette optique est que si l’on parvient assez aisément à chiffrer des coûts, qui sont eux observables, l’on sait souvent mal définir ce que recouvre « un service de qualité ».
Les « standards du marché » et autres « meilleures pratiques » sont plus faciles à invoquer qu’à identifier et à appliquer.
Aussi lorsque ce rôle prédomine, le danger réside dans la seule recherche de rendement au sens le plus traditionnel. Comme pour tout centre de coût, on s’efforcera alors de réduire cette coûteuse activité de gestion ».
– dans l’optique de la fonction RH « champion du salarié »
devant piloter satisfaction, motivation et engagement des salariés, c’est l’enquête de satisfaction , encore appelé baromètre social, voire l’entretien annuel, qui constituent les outils pertinents d’évaluation.
– dans l’optique du partenariat stratégique
Il est indispensable de traduire les objectifs stratégiques de l’organisation en objectifs pour la fonction RH.
Selon Becker, Huselid et Ulrich (2001), « Il y a donc en amont un véritable travail de reformulation nécessitant, d’une part, une grande connaissance des processus de création de valeur dans l’entreprise et, d’autre part, la construction d’un corps d’hypothèses sur des liens de causalité. ».
On retrouve ici le « HR scorecard » évoqué plus haut comme outil principal d’évaluation.
A noter que Gilbert et Charpentier (2004) énoncent comme conditions nécessaires à un tel positionnement de la fonction RH « qu’il y ait une stratégie, qu’elle soit formulée et que le DRH soit impliqué dans la décision stratégique », ce qui « ne peut être réalisé qu’avec le soutien de la Direction Générale…
Ceci implique que le DRH soit à l’écoute des managers et qu’il ait une très bonne connaissance des différents processus de production dans l’entreprise. »
– dans l’optique de la fonction RH «agent du changement»
Sa capacité à établir un diagnostic quant aux conditions de succès, et à mettre en place un accompagnement par la formation et la communication interne, est l’objet principal de l’évaluation.
Les méthodes d’évaluation proposées sont l’audit de culture ou des retours d’expérience formalisés répétés dans le temps.
En synthèse, cette approche de Gilbert et Charpentier (2004) croisant les missions de la fonction RH du modèle d’Ulrich (1996) avec différents modes d’évaluation nous apparaît comme la plus aboutie dans la littérature actuelle pour appréhender concrètement la mesure du lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation ainsi que la définition des indicateurs clés.
Même s’ils prennent la précaution de déclarer que sa valeur est hypothétique, provisoire, et réclame des approfondissements, le tableau de synthèse (reproduit ci-après) qu’ils proposent comme support de réflexion nous parait un bon guide pour constituer un système d’évaluation de la performance de la fonction RH pertinent et cohérent par rapport à son positionnement et à ses éléments de contexte.
Le Louarn et Wils (2001) l’écrivaient bien : « réfléchir sur ce qu’il est important de mesurer revient à faire le point sur ce qu’il est important de faire ».
« Les caractéristiques de l’évaluation des performances en fonction des missions génériques définies par Ulrich (1996)
Source : Gilbert et Charpentier, 2004
Pour mémoire, l’étude des indicateurs de mesure RH a abouti à l’identification d’une lacune : seuls deux des trois types de performance identifiés par Boudreau, à savoir l’Efficience et l’Efficacité étaient couvertes.
Les outils présentés dans cette partie comblent ainsi cette lacune puisque mesurant le troisième type de performance évoqué par Boudreau, à savoir l’Impact.
Pour autant, la totalité des missions de la fonction RH peut-elle être évaluée à travers ces différents outils ?
