Fonctionnement du Knowledge Management au service du mode projet

By 14 September 2012

2 Limites du fonctionnement par projet en terme de dynamique d’apprentissage

Il est intéressant de noter que l’organisation par projet soulève de nombreux problèmes pour la capitalisation des savoirs. Elle exige la participation des individus polyvalents et efficaces pour gérer les objectifs communs selon un processus accéléré par le raccourcissement des délais.

Les acteurs-projets ont besoin d’enrichir leur compétence de base pour assurer un échange effectif lors de leur participation aux équipes projets. La généralisation du mode projet ainsi peut amoindrir l’expertise fonctionnelle et technique collective en éclatant les ressources dans des projets distincts et cloisonnés par nature. Par ailleurs, le risque d’isolement des membres de l’équipe projet par rapport au reste de l’organisation engendrerait notamment le retardement de l’action, le ralentissement des processus décisionnels, la croissance de conflits et la limitation du transfert des savoir-faire entre les deux structures [Zannad].

Pourtant les méthodes qui supportent les projets informatiques sont d’une part fondées sur les concepts émergeants, les techniques et les outils utilisés lors des projets évoluent en permanence ; d’autre part, elles sont souvent perçues, en particulier par les instances décisionnelles comme constituant une des conditions nécessaires à la réussite des projets informatiques [Marciniak, 1996]. Aussi, les pratiques de développement informatiques évoluent en permanence. Combien de versions ont été déclinés pour le « Référentiel Mode Projet Groupe » au sien de Groupama Systèmes d’Information ? La formulation de méthodes suscite une actualisation fréquente afin d’éviter d’une part l’écart entre les règles et les pratiques. En effet, la description formelle du travail tend à résumer les pratiques et omettre inévitablement les détails et ses évolutions. D’autre part l’actualisation des règles peut également éviter les dissonances assez fréquentes entre le « dire » et le « faire » [Giordano, 1997]. Les écarts entre le discours politique et l’action, entre les choix technologiques et les possibilités d’utilisation de la technologie peuvent entraîner l’échec d’une implantation technologique [Fabbe-Costes,].

Mais ces méthodes sont juste présentes pour soutenir le projet durant tout son cycle de vie. Lorsqu’un projet se crée, chaque individu d’équipe de projet doit acquérir la connaissance, pour ensuite la partager avec les autres membres de l’équipe. Cette phase se recouvre avec le processus d’extension précédemment présenté dans la matrice de Nonaka ([explicite/ Individuelle]  [explicite/ collective ]). À partir de là, l’équipe projet peut créer des connaissances pour répondre aux objectifs du projet, à travers les différentes stratégies exposées dans le modèle standard. Enfin, ces connaissances stratégiques de l’entreprise sont capitaliser à travers les livrables produits durant la vie du projet. Cette capitalisation déclenche une intériorisation de la connaissance ([explicite/collective]  [tacite/collective]). Or, lors de la clôture d’un projet aucune méthodologie n’est prévue pour assurer un transfert de connaissance entre les projets, donc le projet suivant devra « réinventer la roue », alors que la mise en place d’un processus de transfert de connaissance coûte beaucoup moins cher. Suite à cette réflexion nous proposons un modèle en escargot présentant la transformation de la connaissance durant la vie d’un projet. Ce modèle illustre très bien le problème de connaissance lié à un non-transfert de connaissance entre les projets. (cf. figure 20)

Modèle en escargot
Figure 20 : Modèle en escargot de la connaissance durant la vie d’un projet

En ce sens, la généralisation de l’organisation par projet au sein des DSI semble avoir érodé les capacités d’échange et de transfert de connaissances entre professionnels d’un même domaine, en affaiblissant les compétences technologiques des professionnels [Mounoud & Castro]. Le mode d’organisation par projet et les méthodologies actuelles sont des éléments de réponse aux contraintes d’organisation mais il est aujourd’hui légitime de se demander dans quelle mesure ils ne sont pas non plus pour partie générateurs d’urgence, de pénurie et de stress aux acteurs des projets. Ce mode de fonctionnement ne favorise pas la socialisation des apprentissages à un niveau collectif plus large dans l’organisation. Les équipes projets sont temporaires, les apprentissages qu’elles supportent sont souvent perdus faute d’un échange plus large au sein de l’organisation. Les contraintes de manque de temps et de ressources souvent mentionnées comme obstacles à la capitalisation inter-projets et au partage d’expériences ne doivent pas être négligées, il apparaît ainsi qu’elles peuvent être considérées d’un œil neuf.

Groupama Systèmes d’Information est très bien « armé » en terme de savoir méthodologique. Ce savoir est répertorié dans un référentiel accessible par tous les collaborateurs du Groupe (sur l’intranet). Par contre, le savoir lié au métier d’assurance qui est interprété par les systèmes d’information de l’entreprise est complètement perdu suite à la dissolution des équipes projet (cf. figure 18). Cette connaissance métier existe de manière partielle à travers les documents, et elle fait surtout parti de la connaissance tacite que détient chaque collaborateur du GIE SIG, mais elle s’oublie au court du temps.

En effet, chez Groupama Système d’Information le seul support de connaissance est le document papier ou électronique. Chaque projet va créer sa propre documentation. Au final, pour une application nous obtenons au moins trois versions de documentations différentes, et peut-être sauvegarder à quatre lieux différents. De plus, chaque version de documentation portera seulement sur l’évolution que le projet aura supportée et non sur le système d’information lui- même.

Le groupe est donc inondé d’information pratiquement inexploitables, et peu en mesure de formuler une connaissance métier lié à l’assurance. Dans ce cadre, les difficultés croissantes du fait des délais toujours plus courts et du nombre de domaines d’expertise toujours plus grands ne font qu’accroître la nécessité de capitaliser et de transmettre les savoirs. Le besoin de réactivité peut-être ressenti sur les nouveaux « projets imprévisibles » dû à une mise en vigueur d’une nouvelle loi, donc une loi qui doit être intégrée dans le système d’information dans les plus brefs délais. Les contraintes de temps (durée raccourcie entre trois et six mois) sont telles que certains comportements spontanés de partage et de transfert de connaissances sont nécessaires pour faire face à l’urgence de façon plus efficace.

Pour pallier ce problème de transfert de connaissance, la direction de Groupama Système d’information a décidé de créer une structure organisationnelle qui se nomme la Gestion des Applications (GdA), permettant de centraliser, et d’organiser cette connaissance.

Lire le mémoire complet ==> (Choc démographique : Knowledge Management ou bug 2010 ?)
Mémoire de D.E.S.S. Systèmes d’Information Et De Connaissance En Apprentissage
Université PARIS I – Panthéon Sorbonne – Institut d’Administration Des Entreprises