Lien entre performance de Fonction RH et Succès de l’organisation

By 26 September 2012

1.3 Le lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation

Comme le suggère la définition de Boudreau, la performance RH est d’une triple nature : Efficience, Efficacité et Impact. La partie précédente démontre néanmoins que les indicateurs aujourd’hui utilisés pour la mesure de la performance RH ne couvrent que deux de ces dimensions. Portant, dans la même optique que la notion d’« impact » soulignée par Boudreau, Ulrich (1997) commence son article intitulé « Mesure des ressources humaines : panorama des pratiques et recommandations »5 par « Les pratiques en Ressources Humaines font elles une différence dans les résultats business ? »6. Ce lien entre pratiques RH et succès de l’organisation semble donc bien être la clé de l’évaluation de la performance de la fonction RH.

Dans la partie suivante, nous nous proposons ainsi de nous focaliser sur ce lien qui, même s’il est perceptible de manière empirique, demande dans un premier temps à être confirmé in concreto : les pratiques RH peuvent-elles effectivement constituer un facteur contributif de la performance de l’organisation ? Nous nous proposons de répondre à cette question en s’appuyant sur la littérature académique existante. Nous retracerons ainsi l’apparition de cette relation dans les travaux de recherche. En effet, certaines approches de la performance de l’organisation ont identifié les différents facteurs de cette performance dont les ressources humaines. Par la suite, des recherches se sont focalisées sur la seule contribution de la fonction RH au succès de l’organisation. Ce cadre théorique établit donc un lien entre performance de la fonction RH et performance de l’organisation que des études se sont ensuite appliquées à démontrer, non plus de manière empirique mais en introduisant des techniques quantitatives.

1.3.1 Mise en évidence du lien : de la théorie aux études

Certes, Boudreau à travers le concept d’impact ou encore Ulrich évoquent le lien entre performance au niveau de la fonction RH et performance au niveau de l’organisation. Il faut néanmoins indiquer ici qu’ils n’introduisent pas vraiment une révolution mais s’inscrivent davantage dans un consensus autour de cette relation. Ces derniers, réunis initialement par des approches focalisées sur la performance de l’organisation, identifient les ressources humaines comme l’un des facteurs de succès.

1.3.1.1 De l’impulsion des approches théoriques initiales…

Chrétien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005) ont recensé plusieurs approches théoriques de la performance de l’organisation mettant en valeur le rôle des ressources humaines dans cette optique. Elles sont ainsi les premières à suggérer le lien entre gestion des ressources humaines et performance de l’organisation. Dans le détail, ces approches constituent des cadres conceptuels développés dans les domaines de la stratégie, de la finance, de l’économie ou encore de la psychologie (Becker, Huselid, 1998).

L’approche stratégique, grâce à l’émergence de la théorie des ressources dans les années 80, s’est intéressée à la GRH en tant qu’avantage concurrentiel. En effet, les difficultés de développement rencontrées par les entreprises à cette époque ont déplacé l’intérêt depuis les variables externes (comme son positionnement sur le marché) vers les variables internes, mettant ainsi en avant l’idée qu’une bonne part du succès d’une organisation dépend des ressources qu’elle a à sa disposition et qu’elle mobilise à sa façon au service de son offre pour ses clients (Wernerfelt, 1984). Ces variables internes doivent, pour procurer un avantage concurrentiel durable, être des ressources créatrices de valeur, rares, difficilement imitables ou substituables (Barney 1991 et Pfeffer 1994). De ce fait, certains auteurs en sont venu à penser que, parmi les variables internes, technologie et capital financier ne pouvaient plus constituer des avantages que sur le court terme, et que par conséquent seule la structure sociale – les ressources humaines – de l’organisation était désormais à même de faire la différence durablement (Ulrich 1991, Pfeffer 1994, Mc Mahan, Virick et Wright 1999 cités par Chrétien et al. 2005). Cette conviction forte a aiguisé l’attrait pour étudier les effets de la performance de la fonction RH sur l’efficacité de l’organisation.

L’approche financière a abordé les pratiques de gestion des ressources humaines sous l’angle de la coordination optimale des salariés permettant soit de réduire le risque d’affaires d’une entreprise, soit d’atteindre le rendement visé de ses actifs (D’Arcimoles 1995, Lepak et Snell 1999), posant également la question du lien.

L’approche économique de la gestion des ressources humaines a fait appel à trois théories : la théorie du capital humain apparue dans les années 60, la théorie des coûts de transaction (Williamson 1981)7, et la théorie de l’agence (Jensen et Meckling 1976)8.

A titre d’exemple, la théorie du capital humain considère que les compétences, expériences et savoirs détenus par les individus participent à la valeur économique d’une organisation, par analogie au capital financier ou au capital matériel. Ainsi, développer les compétences, par exemple, est de nature à augmenter le capital humain et donc accroitre la performance organisationnelle (Mc Mahan, Virick et Wright 1999).

L’approche psychologique s’est, quant à elle, focalisée sur des aspects tels que l’influence de la motivation et de la satisfaction des individus sur les résultats de l’entreprise au travers de leur comportements induits (Huselid, Jackson et Schuler 1997), les pratiques de rémunération, ou encore les effets des actions favorisant des interactions et liens à long terme entre individus sur leurs efforts (Kidwell et Bennet 1993). Cette approche s’intéresse aussi à ce qui peut accompagner efficacement des changements de l’organisation, comme des pratiques de communication, développement des compétences, participation et reconnaissance (Fabi, Martin et Valois 1999 cités par Chrétien et al. 2005).

En conclusion, les approches focalisées sur la performance de l’organisation soulignent déjà le rôle de la fonction RH dans l’optimisation de la contribution des ressources humaines. Elles ont, en outre, donné l’impulsion à de nouveaux courants de recherche qui se sont alors focalisés sur ce seul facteur RH de la performance de l’organisation.

1.3.1.2 … aux recherches focalisées sur le lien de performance entre GRH et organisation

Les recherches spécifiques quant aux effets induits par les pratiques de GRH sur la performance de l’organisation se sont multipliées depuis les années 80.

On peut y distinguer deux courants principaux selon Allouche, Charpentier et Guillot (2004) ou encore Chrétien, Arcand, Tellier et Arcand (2005) :

L’approche universaliste postule que les « meilleures » pratiques (« Best practices ») de GRH ont un effet sur toutes les entreprises où elles sont appliquées. Il y aurait ainsi une relation directe entre l’introduction d’une meilleure pratique ou d’un ensemble de meilleures pratiques de gestion des ressources humaines et la performance de l’entreprise. Cette approche est celle sur laquelle s’appuie les études anglo-saxonnes relatives aux « Systèmes de travail à haute performance »9 comme celles de Huselid (1995) ou Pfeffer (1994, 1998) présentées dans la partie suivante.

L’approche contingente ou configurationnelle (Mc Duffie 1995, Ichniowsky, Shaw et Prennushi 1997, Barrette 2005) pose le principe que la performance de la fonction RH dépend de :
– Son alignement avec la stratégie de l’entreprise, appelé « alignement vertical ».
– La cohérence des pratiques de GRH entre elles, qualifiée de « cohérence horizontale ».

Les auteurs recherchent alors comment définir et mettre en œuvre l’« Architecture des Ressources Humaines » idéale permettant de maximiser la contribution des ressources humaines au succès de l‘organisation.

Les approches théoriques mentionnées dans cette partie et la précédente ont ainsi en commun de mettre en lumière, au travers de différents prismes le lien entre performance de la fonction RH et performance de l’organisation. Cette convergence se réalise néanmoins autour de ce qui demeure à ce stade une hypothèse, même si faisant déjà sens d’un point de vue empirique. C’est ce qui a poussé les chercheurs à tenter de démontrer scientifiquement cette relation. Ont- il connu le succès dans cette démarche ? Ont-ils pu démontrer quantitativement cette relation ? C’est l’objet de la partie suivante.

1.3.1.3 Confirmation de l’existence du lien par les études

Bien qu’il existe maintenant une littérature abondante, aussi bien anglo-saxone que francophone, sur cette problématique du lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation, cette relation manque de preuve. Selon Chrétien, Arcand G., Tellier et Arcand M. (2005), « une lecture critique de la littérature académique montre que la relation entre la gestion des ressources humaines (GRH) et l’efficacité de la firme constitue un phénomène encore méconnu. On qualifie même cette relation de véritable « boîte noire ». »

Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004) s’interrogent alors sur un « improbable lien ? », tout en effectuant un travail considérable de synthèse portant sur 25 années de recherche (de 1978 à 2003) anglo-saxonnes et francophones concernant quatre domaines :
– les politiques de l’emploi sous l’angle de l’ajustement des effectifs (et plus particulièrement des suppressions d’emplois),
– les politiques de rémunération sous l’angle de la participation financière,
– les politiques de valorisation des compétences sous l’angle des investissements en formation,
– les relations sociales sous l’angle de l’influence des organisations syndicales.

Cette revue de 141 études comportant 235 résultats de mesure de la performance de l’entreprise permet de dégager certaines tendances de l’état de l’art.

Une grande majorité des études (125 parmi les 141) ont été réalisées dans une perspective unidimensionnelle où il s’agit alors de s’intéresser à l’effet d’une pratique ou d’un projet bien précis de GRH sur un résultat organisationnel bien déterminé également10. Selon les terminologies relatives au concept d’ « Architecture RH », ces études délaissent ainsi la notion de « cohérence horizontale » pour se concentrer exclusivement sur l’ « Alignement vertical ». Les autres études analysées (16 sur 141) s’inscrivent au contraire dans la plénitude du concept d’ « Architecture RH ». Elles se concentrent ainsi sur l’effet conjoint de combinaisons de pratiques RH complémentaires, aussi appelées « systèmes de GRH » ou « grappes de pratiques »11 par Macduffie (1995).

Les études unidimensionnelles concluent majoritairement à l’existence d’un lien. Certaines pratiques de rémunération ou de formation influent positivement sur la performance de l’organisation. Au contraire, les suppressions d’emplois et ou la forte influence des organisations syndicales sont corrélées négativement à la performance de l’organisation.

Synthèse quantitative des études répertoriées par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)
Synthèse quantitative des études répertoriées par Allouche, Charpentier et Guillot-Soulez (2004)

Il est à noter que le lien des pratiques RH avec les résultats opérationnels est davantage mis en évidence que celui avec les performances financières ou boursières12.

Les études menées par Huselid (1995) sur une combinaison de 13 pratiques RH, et par Pfeffer (1998) sur une autre combinaison de 7 pratiques RH, font également référence quant à la mise en évidence de l’impact sur le succès de l’organisation. Dans les deux cas, la méthodologie consiste à évaluer sur une échelle quantifiée l’intensité de mise en œuvre dans une organisation de l’ensemble des pratiques RH considérées, puis d’examiner les corrélations entre la valeur de cette intensité et certains types de résultats organisationnels.

Avant de présenter plus avant ces études, il convient de préciser qu’elles font l’objet de quelques réserves, notamment de la part de Le Louarn et Wils13 (2001).

Les travaux d’Huselid montrent de façon statistique le lien entre son index de HPWS (High Performance Work System) et les performances économiques de plus de 800 entreprises de secteurs différents. L’index HPWS est un nombre de points agrégés à partir de 13 items quantifiés et notés de 1 à 5 (Emery 2003). Ces items explorent la sélection du personnel, le caractère incitatif du système de rémunération, le design des postes, les procédures de réclamation, l’évaluation des comportements, la participation à l’organisation du travail, l’intensité des efforts de recrutement, des efforts de formation, et les critères de promotion. Ces travaux aboutissent aux résultats très précis qu’une amélioration d’un écart-type de cet index correspond à :
– une diminution de 7% du turnover,
– une augmentation des ventes de 27 000 $ par employé,
– une augmentation de la valeur pour les actionnaires de l’entreprise de 18 500 $ par employé14.

Pfeffer étudie pour sa part un système de GRH à « haute implication du personnel » composée de 7 pratiques portant sur la sécurité de l’emploi dans la mesure du possible, une forte sélectivité à l’embauche, un fonctionnement décentralisé en équipes autonomes, une forte part de rémunération liée aux résultats de l’organisation, un effort important de formation étendu à tous, la réduction des différences de statuts, et le partage de l’information quant aux finances et performances de l’organisation. Il démontre in fine que les firmes qui implantent ce type de système font 40% de gains supplémentaires15 (Beaupré, 2004).

Au-delà de la perception empirique du lien entre performance de la fonction RH et succès de l’organisation, les études détaillées précédemment prouvent l’existence de ce lien. Le principe de base suivant est donc posé :

Il n’y a performance de la fonction ressources humaines que si les pratiques de GRH mises en œuvre permettent aux ressources humaines (les femmes et les hommes) de l’organisation de contribuer au mieux au succès de cette dernière.

C’est au regard de ce principe que doit ainsi être réalisée l’évaluation de la fonction RH.

Pour finir, si les études présentées ci-dessus ont le mérite de prouver l’existence de lien entre la mise en œuvre de certaines pratiques RH (c’est-à-dire l’action de la fonction RH) et le succès de l’organisation, il convient d’adopter un regard critique sur ces travaux. En effet, selon Beaupré (2004) par exemple, « on se doit d’avoir un regard critique et une réflexion méthodologique sur bon nombre de publications sur ce sujet. […]. Par contre, beaucoup d’études récentes ont des lacunes méthodologiques qui invalident les résultats. ». Ainsi, trois critiques majeures sont formulées à l’encontre de ces études :

La première souligne la difficulté de pouvoir faire la distinction entre sources de performance. En effet, il se révèle délicat d’identifier clairement l’impact spécifique des pratiques RH parmi les multiples facteurs, internes16 (allocation des ressources, jeu de pouvoir…) ou externes (environnement économique, technologique…), de nature à influencer la performance de l’organisation. Templer et Cattaneo (1995) mettent en évidence cette « dilution » des effets propres à la fonction RH sur la performance de l’organisation parmi d’autres d’origines diverses. Emery illustre leur réflexion par le schéma suivant.

Schéma d’influence simplifié de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)
Schéma d’influence simplifié de Templer et Cattaneo (1995) selon Emery (2003)

La deuxième difficulté est associée à la diversité de points de vue et en conséquence des indicateurs utilisés quant à la notion de performance de l’entreprise, qu’il s’agisse de l’horizon choisi (court terme ou long terme), ou de la prise en compte ou non et de la définition d’une performance extra- financière.

Enfin, un dernier élément limite la portée de ces études : l’utilité pour les praticiens RH. En effet, ces études démontrent les effets positifs de certaines pratiques RH dans certains contextes. Mais quelles conclusions susceptibles d’orienter la définition et la mise en œuvre des pratiques RH apportent- elles ? L’étude en détail les liens de causalité entre la performance de la fonction RH et le succès de l’organisation est l’objet de recherches complémentaires. Ces travaux identifient parmi les conditions à mettre en œuvre pour favoriser la performance de la fonction RH l’explicitation du lien de causalité entre cette dernière et la performance de l’organisation. Par la suite, c’est sur ce lien de causalité que reposent les principales méthodes d’évaluation de l’« impact » de la fonction RH au sens où Boudreau l’entend, à savoir les tableaux de bord de type « balanced scorecard » ou encore tableaux de bord contextualisés.

Lire le mémoire complet ==> (L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG)
Mémoire d’expertise – Management des Ressources Humaines
DAUPHINE Université Paris – MBA
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5 Traduction libre du titre original en anglais : Measuring Human Resources : An overview of practice and a prescription for results
6 Texte original en Anglais : « Do Human Resources (HR) practice make a difference in business results? »
7 La théorie des coûts de transaction postule que les agents ne sont dotés que d’une rationalité limitée et se comportent de manière opportuniste. Ainsi, l’efficience des transactions internes à l’organisation n’est pas intégralement garantie par le système administratif mis en place pour les réguler. « Les principes s’appliquant à l’organisation efficiente des transactions en général s’appliquent de la même manière à la gestion du capital humain… Il faut s’assurer de mettre en place une structure de gouvernance qui corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein de l’organisation. »
8 La théorie de l’agence – ou dilemme de l’agence – rapproche le comportement d’une entreprise de celui d’un marché dans le sens où il résulte d’un processus d’équilibrage complexe. Au regard de cette théorie, la divergence d’intérêt et l’asymétrie de l’information entre les différents acteurs de l’organisation entraînent des « coûts d’agence » que l’entreprise tente de réduire. Elle s’intéresse ainsi aux relations contractuelles qui peuvent être mise en place entre employeur et employé, et considère les pratiques de GRH comme une forme de contrat susceptible de réduire les risques induits par la relation d’agence.
9 Traduction de l’anglais “High Performance Work System” (HPWS)
10 L’influence de la mise en place d’un système d’actionnariat salarié sur la croissance des ventes par exemple
11 « HR bundles » en anglais
12 En cohérence de l’analyse faite par Le Louarn et Wils, cf. l’analyse de leur modèle de l’escalier.
13 Ces réserves portent notamment sur le fait qu’un choix a priori de pratiques exclut par définition certaines d’entre elles, empêchant tout caractère exhaustif à l’indicateur agrégé.
14 Les 13 items évalués par Huselid sont les suivants :
– 1. la proportion du personnel incluse dans un programme de partage formel de l’information,
– 2. la proportion dont l’emploi a fait l’objet d’une analyse d’emploi,
– 3. la proportion qui fait régulièrement l’objet d’un sondage d’opinion,
– 4. la proportion qui participe à des programmes de type qualité, comités d’employeur, etc.
– 5. la proportion ayant accès à des plans incitatifs, partage de profits, etc.
– 6. la proportion ayant accès à un programme de griefs ou de plaintes,
– 7. la proportion ayant passé un test de recrutement,
– 8. la proportion dont l’évaluation de performance détermine la rémunération,
– 9. la proportion qui est évaluée,
– 10. la proportion des emplois pourvus par promotion interne,
– 11. le nombre moyen d’heures de formation par employé comparé à d’autres unités semblables,
– 12. la clarté et la pertinence des règles de décision pour les promotions,
– 13. le nombre moyen de postulants qualifiés pour les 5 postes les plus fréquemment recrutés.
15 Une ambigüité subsiste sur la nature des gains évoqués ici : productivité ou profit ?
16 Le Louarn et Wils (2001) soulignent dans ce sens que « la contribution des RH à la performance de l’organisation sera à apprécier concurremment avec celles des autres ressources (financières, techniques, logistiques, etc.) »