Le facteur humain frein au développement du site du cabinet comptable
Section 3 :
Le facteur humain frein au développement du projet
Le développement du site Web modifie l’organisation du travail au sein du cabinet d’expertise comptable et à l’extérieur de celui-ci. Il modifie, en outre, les relations des collaborateurs avec les clients.
Ces changements peuvent engendrer une réticence du personnel du cabinet comptable ce qui peut affecter négativement la réussite du projet.
L’Expert-comptable est appelé à contrôler les effets psychologiques de ce projet sur le personnel du cabinet comptable (Sous section 1). Il devrait en outre impliquer les collaborateurs pour augmenter les chances de sa réussite (Sous section 2).
Sous section 1 :
Les barrières psychologiques
La réussite du projet repose en grande partie sur le management du projet. Il faut bien évidemment être plus vigilant dès que la structure du cabinet s’accroît. Ainsi, il faut savoir dialoguer avec les différents membres du cabinet, gérer les éventuels conflits et convaincre les personnes les plus réticentes aux changements.
Il faut toutefois être conscient que dans toute structure, il y aura toujours des personnes hostiles aux changements quel que soit le bien fondé de ces derniers.
§1: Les aspects psychologiques
Lorsque l’on met en place un projet, on peut observer, selon Alain Lefebvre84 trois grandes étapes:
- « Tout d’abord les utilisateurs sont sceptiques et croient que cela ne se mettra jamais en place»;
- « Puis vient le temps de l’inquiétude, d’un côté les enthousiastes et de l’autre les conservateurs. Les conservateurs continuent de critiquer. »;
- « Il ne reste plus que deux grandes catégories: les convaincus et les utilisateurs. »
Cette description montre les dangers d’un projet mal préparé et discuté. Il faut donc, avant toute mise en place, dialoguer avec tous les membres du cabinet comptable afin d’intéresser et motiver l’ensemble du personnel. 85
Le responsable du projet devra donc démontrer que l’arrivée du site web dynamique permettra :
- De gagner du temps;
- De faciliter le travail;
- De développer la communication au sein et à l’extérieur du cabinet;
- De permettre aux collaborateurs de se consacrer à des missions à forte valeur ajoutée;
- D’accroître la performance et le nombre de clients du cabinet.
§2: Les aspects sociaux
Après s’être interrogé sur l’opportunité du projet, un certain nombre de personnes va s’interroger sur les conséquences d’un tel changement.
Le risque est de trouver à ce stade les personnes habituellement réticentes mais aussi celles initialement non réticentes. En effet suite aux gains de temps et autres améliorations provoquées par Internet, ces personnes vont, légitimement, s’interroger sur l’avenir de leur emploi au sein du cabinet.86
Le manager du cabinet comptable devra donc montrer que l’arrivée de l’Extranet ou du site web dynamique n’est pas un projet qui a pour but de comprimer les coûts salariaux.
Sous section 2 :
L’implication du personnel dans le projet
Les NTIC impliquent un changement de culture du cabinet comptable et du management traditionnel. L’enjeu est technique mais aussi managérial. Les avantages escomptés du projet ne sont possibles que si le personnel devient complètement intégré dans celui-ci.
Le défi consiste à persuader le personnel d’accepter et de ne pas freiner le bon déroulement du changement.
§1: Sensibilisation des futurs utilisateurs à l’importance du projet
Il s’agit d’expliquer la démarche du cabinet comptable dans la transparence car «Le progrès est un mot qui sonne bien. Mais le progrès implique le changement, et le changement a des adversaires»87.
Pour mieux parvenir à faire accepter le changement au personnel, il est essentiel que l’encadrement formule clairement, et suffisamment tôt, deux idées clés:
- la première présente le positionnement actuel du cabinet d’expertise comptable et pourquoi il doit évoluer. Il faut alors user d’un argumentaire fort, concluant mais neutre, démontrant que la seule façon de rester dans la course consiste à mettre en oeuvre immédiatement ce changement, même si ce changement est progressif.
- La seconde idée présente l’objectif du cabinet, la vision de référence qui offre un repère pour évaluer l’avancement du projet.
Expliquer, c’est aussi faire apparaître des enjeux communs: où va le cabinet? Que doit-il devenir demain? Ces enjeux doivent être clairs, tangibles et concis pour être mieux compris, donc plus convaincants.
Ces éclaircissements préalables sont indispensables car ils permettront aux salariés, futurs utilisateurs de ce projet, d’aborder la suite des événements avec moins d’à priori.
La présentation du projet expliquera:
- la nature du projet et sa raison d’être;
- le niveau d’implication selon la nature du poste et la contribution de chacun;
- l’impact sur l’évolution prévue des responsabilités;
- ce qu’il en coûterait de se contenter de demi-mesures ou de rester passif.88
Les vecteurs de communication et de «marketing» interne
- l’élaboration de documents de références et la définition d’un langage commun permettant de vulgariser des notions parfois complexes, permet la mise en place d’un référentiel auquel le personnel pourra toujours se reporter.
Il faut, bien entendu, que ce référentiel évolue concomitamment au projet, et que ce soit l’ensemble du personnel qui le fasse évoluer. S’il est à la source de ce référentiel, il peut davantage s’impliquer et «s’approprier» le projet.
- animation de conférences et de séminaires internes de présentation: elle doit suivre les premières informations présentées aux salariés par le biais de notes internes afin de créer immédiatement une prise de conscience des enjeux majeurs, et de prendre connaissance de leurs réactions.
- une vision commune du cabinet reconfigurée -«Où va-t-on» -est un soutien puissant au projet. Elle joue un rôle moteur permettant à chaque salarié de mesurer les progrès réalisés et ceux qui restent à réaliser. C
ette vision comporte trois caractéristiques: elle doit d’abord se concentrer sur les métiers du cabinet d’expertise comptable (la comptabilité par exemple); elle doit ensuite comporter des objectifs mesurables.
Finalement, elle doit être forte et parlante ( 100 % est un objectif peut-être irréalisable mais qui donne la tendance et l’importance du changement).
Une vision telle que «nous voulons occuper la première place de notre secteur pour l’externalisation de la comptabilité et de la paye», si elle est louable, n’est pas assez concrète et reste trop vague pour être efficace.
L’information tout au long du projet pour lutter contre la désinformation et les inquiétudes:
Il s’agit de stopper à la source toute résistance au changement. Faire disparaître les commentaires du type « comme d’habitude, c’est un projet qui ne sert à rien », « encore de belles théories qui ne seront pas suivies dans la pratique »…).
Autrement, ceci peut rendre la mise en place d’une nouvelle organisation encore plus difficile, et même la condamner à l’échec.
84 Alain LEFEBVRE : Intranet, le client universel Edition 2000
85 Patrick GENEIX NTIC Enjeux et conséquences pour les experts comptables. Mémoire d’expertise comptable mai 1998 page 63
86 Cédric LAVENDRINE, « Conditions de mise en œuvre et perspectives pour les nouveaux médias dans un cabinet d’expertise comptable », Mémoire d’expertise comptable, France, novembre 1997. page 61
87 Propos de Robert KENNEDY
88 Cédric LAVERDRINE, « Conditions de mise en œuvre et perspectives pour les nouveaux médias dans un cabinet d’expertise comptable », Mémoire d’expertise comptable, France, novembre 1997 page 63
Constituer des groupes de travail pour analyser les activités du cabinet d’expertise comptable
- constituer des groupes de travail hétérogènes. C’est déjà mettre un pied dans le projet. Ils permettent à chacun d’apporter sa pierre à l’édifice. Les attentes des utilisateurs sont nombreuses, parfois passionnées et contradictoires.
Aussi, tout en valorisant l’autonomie et les ressources individuelles des participants, ces groupes de réflexion développent l’esprit d’équipe de façon constructive grâce à un objectif commun.
- inclure le collaborateur dès le début, c’est assurer l’assimilation et l’appropriation du projet par celui-ci : le facteur humain ne s’improvise pas et seule une participation active au développement d’un projet, le valorise suffisamment aux yeux de ses futurs protagonistes.
Multiplication des idées et réflexions émanant des groupes constitués
- La prise en compte immédiate des observations du personnel permet un développement plus rapide du projet. Il est alors important de consulter chaque catégorie de personnel, et de n’exclure personne.
Dans le cas contraire, des individus qui n’ont pas été consultés risquent de rejeter les processus les concernant, soit par contestation, soit par incompréhension.
Cela peut créer des dysfonctionnements. D’autre part, grâce à la constitution de groupes de réflexion et à la confrontation des idées, les conflits d’intérêts possibles sont résolus dès le début.
- Cette consultation permet de délimiter clairement l’ensemble des besoins de l’ensemble du personnel. Dans le cas contraire, la nouvelle organisation du travail risquerait d’être inadaptée.
La participation sera d’autant plus active que le collaborateur se sentira responsabilisé et que la ligne hiérarchique sera atténuée
- le personnel doit pouvoir donner son avis, émettre des suggestions et influer sur les décisions prises. Les consultations ne doivent pas être symboliques et sans effet.
D’abord parce que les collaborateurs ne se sentiront pas concernés, mais aussi parce que cela revient à se priver de précieuses sources d’informations sur les dysfonctionnements actuels du cabinet.
- une démarche autoritaire limitera l’appropriation du projet par le personnel: il faut valoriser les ressources individuelles et collectives par le consentement volontaire plutôt que par la contrainte.
