1.3.3 La totalité de la performance RH est-elle ainsi évaluée ?
Lawler et Boudreau (2009) expliquent que la mission de la fonction RH est triple :
- assurer la gestion administrative des Ressources Humaines, y compris la conformité avec la législation du travail,
- être un « Business Partner » en apportant un support dans la réalisation des objectifs business de l’organisation,
- être un « Strategic partner » en étant directement impliquée dans l’élaboration de la stratégie et la définition de l’organisation associée.
Si les deux premières missions n’apportent à priori rien de nouveau par rapport aux modèles d’Ulrich et de Le Louarn et Wils, la troisième mission présente en revanche une certaine originalité. Il convient tout d’abord de souligner ici l’ambigüité autour de la terminologie « strategic partner ». Elle ne reflète pas le « partenaire stratégique » selon Gilbert et Charpentier (2004) qui s’apparenterait davantage au « business partner » selon Lawler et Boudreau.
Lawler et Boudreau (2009) confirment à travers leur étude que devenir un « partenaire stratégique » est un impératif ayant émergé lors des dix dernières années et que celui-ci constitue à présent un passage obligé pour toute fonction RH visant la performance. Il est d’ailleurs souligné que cette activité est dévolue aux membres de la fonction RH faisant partie des cadres dirigeants. Le rôle central du Directeur (ou de la Directrice) des Ressources Humaines est donc directement visé ici. Néanmoins, Lawler et Boudreau indiquent quelles sont les conditions pour être performant dans le rôle de partenaire stratégique et il apparaît alors qu’un individu seul ne peut réussir dans cette mission.
En effet, pour accéder au statut de partenaire stratégique, le DRH (et à travers lui la fonction RH) doit :
1. Apporter un jugement pertinent et des données supportant l’évaluation d’options stratégiques,
2. Proposer des options stratégiques.
Le cas d’IBM notamment est cité pour illustrer concrètement l’identification et la concrétisation d’opportunités par la fonction RH. En effet, dans cette organisation, l’expertise RH développée en interne a été exploitée au travers de la création des activités de conseil en Ressources Humaines ou encore d’externalisation de la fonction RH.25
25 An HR function that understands its talent pool and the capabilities of its organization may well be able to uncover untapped business opportunities. For example, IBM and other organizations have created new businesses providing consulting and the outsourcing of HR services, based in part on the capabilities of their HR organizations.
Il convient de préciser pour conclure que selon Lawler et Boudreau, la nécessité d’être un partenaire stratégique est identifié avant tout par les acteurs RH. En effet, selon leur étude, le management des organisations observées, dans sa grande majorité, limite l’action de la fonction RH au rôle de Business Partner (en plus de la gestion administrative naturellement).
L’élaboration des tableaux de bord BSC ou contextualisé s’inscrit, conformément au modèle de causalité de Le Louarn et Wils ou encore à l’alignement vertical selon Barrette, dans une dynamique descendante au sens où elle est « dictée » par les orientations stratégiques de l’organisation. Néanmoins, une fonction RH performante ne peut se limiter à garantir l’alignement des pratiques RH avec les objectifs stratégiques.
En effet, un modèle complémentaire ascendant qui verraient la fonction RH influer sur la définition de ces objectifs stratégiques et non se contenter de s’y conformer est revendiqué par une partie du monde académique.
Dans la mesure où cette perception s’oppose au mode opératoire de construction des tableaux de bord BSC ou contextualisé (basé sur le modèle « descendant »), on peut difficilement s’attendre à ce que ces outils apportent une réponse au besoin d’évaluer la contribution ascendante de la fonction RH.
Ainsi, la contribution à l’élaboration de la stratégie (dénommée contribution « ascendante ») est, selon les chercheurs, une attribution de la fonction RH. Néanmoins, celle-ci ne peut entrer dans le champ de mesure des outils conçus pour évaluer la fonction RH.
Plusieurs interrogations émergent ici :
– bien qu’acquise pour les chercheurs académiques ainsi que, selon leur travaux, pour les acteurs RH, l’inclusion de la contribution à l’élaboration de la stratégie de l’organisation dans le périmètre de la fonction RH est-elle partagée par les autres parties prenantes ?
– si oui, ce domaine fait il l’objet d’une évaluation ?
– si oui, comment est réalisée cette évaluation ?
Un élément constitue peut-être une piste à suivre pour tenter de répondre à ces interrogations. En effet, il convient de souligner que les attentes relatives à la contribution stratégique sont portées plus particulièrement par les Directions des Ressources Humaines, voire les Directeurs des Ressources Humaines.
Pour finir, outre la contribution à l’élaboration de la stratégie évoquée dans cette partie, n’y a-t-il pas d’autres missions de la fonction RH que les outils de type « Balanced Scorecard » ou encore « Tableau de Bord Contextualisé » ne permettent pas non plus d’évaluer ?
En conclusion de cette première partie, les recherches académiques recensent pléthore d’indicateurs certes visant à mesurer la performance de la fonction RH. Toutefois, ces indicateurs ne permettent de mesurer cette performance que dans ses dimensions d’Efficience et d’Efficacité. Or la question centrale dans l’évaluation de la performance de la fonction RH est bien : dans quelle mesure cette fonction contribue-t-elle au succès de l’organisation ? Ou encore, pour reprendre les termes de Boudreau, quel est l’ « Impact » de la fonction RH sur la performance globale de l’organisation.
Les études et recherches dans ce domaine ont permis de démontrer de manière cartésienne l’existence de cet Impact. Elles convergent en outre sur une condition de réussite dans l’établissement du lien entre performance RH et performance de l’organisation : le lien de causalité entre pratiques RH et orientations stratégiques de l’organisation doit être explicité.
C’est sur ce principe que sont d’ailleurs fondés les outils de pilotage que sont le « Balanced Scorecard » ou encore le « Tableau de Bord contextualisé ». En effet, s’il est difficile de mesurer l’ « Impact », expliciter ce dernier pour chacune des pratiques RH mises en œuvre doit garantir la pertinence de ces dernières et donc leur contribution au succès de l’entreprise.
Par suite, si ces pratiques RH sont mises en œuvre de manière performante, ce qui peut être mesuré par les indicateurs évoqués précédemment, alors elles doivent « naturellement » contribuer au succès de l’organisation. Les différentes dimensions de la performance RH sont donc a priori bien couvertes par les outils proposés dans la littérature académique.
La deuxième partie doit à présent confirmer que ces outils sont effectivement utilisés par les praticiens. En outre, dans la même optique, l’étude empirique présentée en 3ème partie doit permettre d’identifier les outils utilisés par les dirigeants dans l’évaluation qu’eux même réalisent de la fonction RH. A la lumière de cette première partie, le point de vue des dirigeants présente d’autant plus d’intérêt qu’ils sont les garants du succès de l’organisation, critère ultime de la performance de la fonction RH.
Enfin, si les différentes dimensions de la performance sont couvertes, il nous est apparu que l’ensemble des missions RH, champ sur lequel doit être évalué la performance de la fonction RH, n’étaient pas nécessairement couvertes par les outils issus de la littérature.
C’est notamment le cas de la contribution de la fonction RH (voire plus spécifiquement du DRH) à l’élaboration de la stratégie. Dès lors, comment évaluer la fonction RH sur la partie de son activité s’inscrivant dans ce « vide méthodologique » ? Sur ce point, les deuxième et troisième parties, focalisées respectivement sur les praticiens RH et les dirigeants apporteront elles des réponses ?
