Etude empirique, Evaluation de la performance de la fonction RH

By 26 September 2012

3 Etude empirique

Nous avons conduit une étude empirique auprès de 17 dirigeants afin de confronter leur point vue à la théorie de l’évaluation de la performance de la fonction RH et sa pratique par les DRH. Pour cela, nous avons adopté la méthodologie suivante.

Par simplification, nous utiliserons les terminologies « Dirigeant » ou « DG » pour parler des Directeurs Généraux, Présidents Directeurs Généraux, Présidents du Directoire ou encore Directeurs de « Business Unit ».

3.1 Méthodologie

3.1.1 Réalisation du guide d’entretien

Afin de mener notre étude, nous avons réalisé un guide d’entretien semi directif27 qui permet à la fois de laisser aux DG toute latitude pour exprimer leurs idées et qui soit relativement aisé d’exploitation pour la partie analyse.

Nous nous sommes appuyés :
– sur l’ouvrage « Méthodologie de la Recherche » (ML Gavret-Perret, D. Gotteland, C. Haon, A. Jolibert – Ed. Pearson).
– Sur plusieurs intervenants du MBA pour l’enrichir de leurs idées et de leurs expériences (Madame Chouard en tant que DRH et Mr Gamba en qualité d’ancien directeur général). Il comprend 15 questions regroupées en 4 parties :
1. Vous et votre entreprise
2. La fonction RH dans votre entreprise / votre périmètre
3. L’évaluation de la performance de la fonction RH
4. L’évaluation de la performance du Directeur des Ressources Humaines

Les deux premières parties (4 questions) permettent de mieux comprendre l’environnement de l’entreprise en focalisant progressivement sur la fonction Ressources Humaines et de mettre en exergue le lien entre les enjeux de la fonction RH de ceux de l’organisation

Les deux autres abordent le cœur de notre problématique en prenant le parti de faire la différence entre l’évaluation d’une organisation, la fonction RH et celle, d’une personne, le DRH. En effet à la lumière de notre état de l’art, il semblerait que des attentes soient portées plus spécifiquement par le DRH. Afin de valider cette hypothèse, nous avons souhaité distinguer son évaluation de celle portée sur la fonction RH en général.

Pour conclure, nous avons identifié 6 questions centrales sur lesquelles nous devions impérativement solliciter nos interlocuteurs. Ce minima partagé vise en effet à permettre une synthèse transverse (évoquée dans le paragraphe 3.1.4).

3.1.2 Etablissement de la liste des dirigeants interviewés

Grace à notre réseau, une liste d’une quarantaine d’entreprises a rapidement été finalisée (mars 2010) pour que les premiers contacts puissent intervenir dès le mois de mai.

Nous n’avons pas cherché à privilégier un type d’entreprise par rapport à une autre mais plutôt privilégié la diversité. Finalement ce sont 17 dirigeants qui ont été interviewés28.

3.1.3 Réalisation des entretiens

Les entretiens ont tous, sauf deux, été réalisés en binôme sur la période mai – mi-juillet 2010. Ils ont généralement duré entre 1 heure et 1h30 et ont été enregistrés à fin de retranscrire fidèlement les propos recueillis. Le guide réalisé a servi de trame commune à la collecte d ‘informations, sans pour autant l’y cantonner strictement. Il faut noter par exemple qu’il a été difficile d’encadrer deux dirigeants dans la trame proposée. Dans les deux cas, les entretiens ont été cependant très riches et remis autant que possible dans le plan de notre guide.

Chaque entretien a donné lieu à un compte rendu conforme à ce plan. Il a ensuite été envoyé au Directeur Général interviewé pour validation. Ces comptes rendu sont disponibles en annexe de notre rapport. A la demande de certains DG certains ont été rendus anonymes.

3.1.4 Exploitation et analyse des résultats

Elle s’est faite tout à la fois transversalement entre les organisations. Nous avons privilégié pour cela sept thèmes :
– définition de la performance de la fonction RH
– les critères d’évaluation de la performance de la fonction RH
– les outils d’évaluation de la fonction RH
– les objectifs du DRH
– le processus d’évaluation du DRH
– le parallèle entre l’évaluation de la fonction RH et celle du DRH
– le binôme DG / DRH

Les six premiers sont directement issus du guide d’entretien alors que le dernier a été rajouté. En effet, de façon spontanée pendant les entretiens, ce sujet est revenu plusieurs fois comme une évidence pour les interviewés.

L’analyse verticale par organisation s’est faite en appréciant:
– les missions de la fonction RH demandées par les dirigeants selon le modèle d’Ulrich.
– l’alignement entre enjeux de l’entreprise, enjeux RH, définition de la performance RH et indicateurs associés.
– les attentes qui ne pas couvertes par les indicateurs

3.2 Restitution des entretiens

Nous restituons à présent la synthèse des réponses apportées par les 17 dirigeants interviewés avant de nous livrer à l’exercice d’analyse de cette matière brute dans la partie suivante.

3.2.1 Cartographie des entreprises interrogées

Les périmètres d’encadrement sont présentés dans le graphique ci-dessous.
Le nombre de collaborateurs sous la responsabilité des dirigeants interviewés est très varié.

Répartition des organisations en fonction du nombre d’employés
Répartition des organisations en fonction du nombre d’employés

Les secteurs d’activités des dirigeants interviewés sont présentés dans le graphique ci-après.
Les secteurs d’activités des dirigeants interviewés sont présentés dans le graphique ci-après.

10 dirigeants sur 17 ont une formation d’ingénieur. Un quart ont une formation supérieure de type Ecole de commerce, IAE ou MBA. Il est à noter que certains dirigeants ont complété leur formation d’ingénieur par un cursus de type managérial (Ecole de commerce ou MBA). Cette double formation n’apparait pas néanmoins dans le graphique ci-dessous, les dirigeants concernés étant identifiés dans leur filière d’origine (Ingénieur ou Pharmacie).

dirigeants interrogé
53 % des dirigeants interrogés exercent dans des entreprises ne dépendant pas d’un groupe.

dirigeants interviewés

3.2.2 Quelle définition de la performance de la fonction RH ?

A la question « Qu’est que la performance de la fonction RH selon vous ? », les dirigeants interrogés apportent, pour la majorité29, des réponses plutôt diverses car contingentes. En effet, les réponses apportées ne visent pas une définition générique qui serait applicable à la fonction RH sans distinction d’organisation au sein de laquelle celle-ci agirait. Il s’agit principalement de définitions qui reflètent en réalité l’attente du dirigeant vis-à-vis de sa fonction RH, dans le contexte de son organisation en particulier. Afin d’illustrer cet aspect contextuel de la performance de la fonction RH, deux points ont attiré notre attention :
– le dimensionnement des effectifs conditionné par la conjoncture à laquelle fait face l’entreprise,
– la focalisation sur la maîtrise de l’activité administrative RH selon la taille de l’entreprise.

Dimensionnement des effectifs par rapport à la conjoncture

Dans les entreprises en croissance par exemple, la performance RH est très centrée autour de la capacité de la fonction à mettre à disposition les ressources nécessaires en quantité et en qualité pour soutenir le développement.

– « Capacité à recruter (en volume et en qualité) : première performance attendue de la RH car c’est le premier besoin. » ou encore « capacité à être attractif, notamment en proposant des formations »
– « La performance RH c’est répondre de façon performante aux enjeux : Performance dans le recrutement […] »

Dans le cas inverse d’une entreprise confrontée à une conjoncture défavorable, la définition de la performance RH adjoint à la notion de dimensionnement des effectifs la durabilité. Il s’agit en effet d’adapter en continu l’effectif au volume d’activité, en recrutant ou décrutant. On parlera ainsi davantage de « Fournir dans la durée les ressources nécessaires […] en quantité suffisante». La notion de gestion des coûts dans le dimensionnement des effectifs, en particulier dans la mise en œuvre d’un plan social, est parfois mentionnée explicitement.

Maîtrise de l’aspect administratif RH (Paie, Respect de la législation…)

Pour les entreprises de taille limitée, il s’agit d’un facteur de performance plus souvent cité que dans les grandes entreprises. Pour ces dernières, il s’agit d’un « Must Have » qui n’est pas souvent évoqué de manière spontanée dans la définition de la performance RH. Il semblerait donc que dans une PME, la vision du dirigeant concernant l’investissement dans la fonction RH porte avant tout sur la réalisation du « socle » de l’activité RH tournant notamment autour de la paie et du respect de la législation du travail. Dans les grandes entreprises, ce socle est manifestement considéré comme acquis. De nouvelles attentes émergent alors et éclipsent, semble-t-il, la couche administrative de l’activité RH.

Les deux exemples ci-dessus illustrent ainsi la partie singulière de la définition de la performance RH, celle-ci étant conditionnée par certaines contingences de l’entreprise. Au sein de cette diversité des « définitions », certains points de convergence apparaissent néanmoins.

Omniprésence de la préoccupation sociale

« Créer un climat social favorable à la performance de l’entreprise. » et « Maintien d’un bon dialogue social (même si pas de problème sociaux) » expriment deux dirigeants.

Ces verbatims illustrent cette tendance particulièrement récurrente dans la définition de la performance RH accordant une place de choix à la qualité du climat social ou encore aux relations avec les IRP. Chez cet acteur majeur du secteur agro-alimentaire, on peut même parler de focalisation sur ce thème.

Il ne s’agit pas d’un élément conjoncturel de la performance RH car le climat social n’est pas cité exclusivement dans des entreprises pour lesquelles les relations sociales représentent un enjeu à court terme, dans le cadre d’un plan social par exemple. Les dirigeants d’entreprises en croissance se sentent également concernés au premier chef, soulignant leur perception de forte contribution d’un climat social favorable au succès de l’entreprise. Parallèlement, ces dirigeants ont également conscience qu’il est plus facile de rendre le climat social favorable dans un contexte de croissance tout en sachant que nul ne peut prédire l’avenir. Et l’un des interviewés de souligner que c’est « lorsqu’il fait beau » qu’il faut rendre le climat social favorable. « Lorsqu’il pleut » (voire même que l’orage gronde pourrait on ajouter !), il est trop tard !

Pour être exhaustif sur cette omniprésence du climat social parmi les éléments structurants de la performance de la fonction RH, on peut s’interroger néanmoins sur l’influence de l’actualité sociale (Durcissement des conflits – Continental par exemple, séquestration de dirigeants …). Dans quelle mesure cette actualité n’influence-t-elle pas le discours des interviewés ?

Gestion des carrières

On peut noter une référence systématique, certes exprimée de manière différente, à la gestion des carrières. Néanmoins, le point mentionné ici se limite souvent à un message se résumant par :

« Une fonction RH performante doit être performante dans la gestion des carrières. »

Le contenu de la gestion des carrières est majoritairement peu développé. Néanmoins, la finalité est clairement exprimée dans certaines entreprises et tourne généralement autour de l’identification et la rétention des talents, ou plutôt des « hauts potentiels » pour reprendre la terminologie la plus souvent employée bien que réductrice par rapport à la notion de talents. Il est intéressant de noter que les entreprises soulignant ces raisons d’être de la gestion des carrières sont apparemment celles dont l’activité repose sur le capital humain car délivrant des prestations intellectuelles. Cette tendance demande néanmoins à être confirmée. Pour conclure sur cette partie, mis à part pour les entreprises centrées sur le capital humain et citées précédemment, l’absence récurrente d’explicitation du contenu de la gestion des carrières se retrouve dans l’absence d’indicateur permettant de mesure la performance RH dans ce domaine.

Seuls 2 dirigeants ont cité spontanément la GPEC. L’un d’entres eux la considère comme un “outil fondamental qui permet de communiquer avec les partenaires et les collaborateurs en intégrant la stratégie d’entreprise. Cela force tout le monde à s’aligner sur l’employabilité”. Il définit alors la performance RH comme la capacité conjointe de l’organisation et du collaborateur à adapter compétences et aptitudes aux évolutions inéluctables de la stratégie de l’entreprise.

3.2.3 Quels critères d’évaluation de la performance de la fonction RH ?

Dans le cadre des entretiens, nous avons questionné les dirigeants sur leurs critères précis d’évaluation de la performance de la fonction RH. 9 critères d’évaluation ressortent. Certains dirigeants ont cité plusieurs critères (jusqu’à 6 critères). D’autres ont cité un ou deux critères et quelques uns n’ont pas cité de critère précis d’évaluation de la performance de la fonction RH. De plus un dirigeant indique avoir un contrat d’objectif formalisé et déclare évaluer la performance de la fonction RH par rapport à ce contrat.

– l’efficacité du processus de recrutement et ….des départs

Une majorité de dirigeants ont pour critères d’évaluation l’efficacité du processus de recrutement.

– La quantité mais aussi la qualité des ressources humaines est un critère d’évaluation de la fonction RH pour un dirigeant qui a un objectif stratégique de passer à 20 000 salariés.
– Idem pour une autre entreprise qui, avec une ambition de croissance de 50% en 5 ans et une volonté de se diversifier, place le recrutement comme critère numéro 1 d’évaluation de la fonction RH.
– En lien avec cette stratégie de croissance (objectif de doublé de taille d’ici 3 à 4 ans), un dirigeant affirme que la fonction RH est attendue sur le recrutement de 40 personnes par an environ. Un autre dirigeant mesure « la corrélation au plan de recrutement et le retard dans les effectifs. »
– La qualité du recrutement est essentielle pour un dirigeant qui indique mesurer le taux d’échec d’intégration après recrutement mais aussi les délais de recrutement. Ces indicateurs constituent des critères d’évaluation de la fonction RH.
– Enfin, deux dirigeants ont pour critère d’évaluation le délai de recrutement et la qualité du processus d’embauche

Avoir les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment constitue donc un critère d’évaluation de la fonction RH.

Dans les entreprises touchées par la crise et affichant un gel du recrutement, l’efficacité du processus de recrutement est évidemment pas un critère d’évaluation. Le critère d’évaluation devient alors la capacité à réduire les effectifs, en respectant la législation et en limitant l’impact social.

– L’efficacité et l’efficience du processus de formation du personnel

Une majorité de dirigeant ont pour critères d’évaluation l’efficacité et l’efficience du processus formation. Les dirigeants n’ont pas la même définition de ce que doit être un processus de formation efficace. Leurs critères d’évaluation de la fonction RH sont donc différents.

– Un dirigeant challenge la fonction RH sur le suivi et l’avancement du plan de formation par rapport à l’objectif de départ.
– Un autre dirigeant veille au pourcentage des collaborateurs ayant bénéficiés d’une formation et au pourcentage des collaborateurs absents de en formation. Un autre suit, quant à lui, le nombre de jours de formations.
– Un dirigeant attend de la fonction RH un investissement dans les formations en management et en commercial en lien avec sa stratégie de développement compétences des collaborateurs dans ces domaines.
– Un dirigeant objective la fonction RH sur le taux de satisfaction des collaborateurs et sur leurs formations.
– Un autre dirigeant attend de la fonction RH une maîtrise des coûts de formations et a pour critère le taux de subvention du plan formation.

Si l’efficacité du processus administratif de la formation et la maîtrise du budget est souvent un critère d’évaluation de la fonction RH cité par les dirigeants, la contribution de la formation à la performance de l’entreprise ne constitue pas un critère d’évaluation.

– L’efficacité et l’efficience de la fonction RH en général

La productivité de la fonction RH correspond au ratio des effectifs de la fonction RH sur l’effectif total géré. Ce critère semble essentiel pour deux Dirigeants.

Un d’entre eux parle d’ « Efficacité budgétaire de la fonction RH et rationalisation des coûts. » Un autre dirigeant déclare avoir pour critère le coût fonction RH
Deux dirigeants ont pour critère d’évaluation de leur fonction RH « La réactivité de traitement des dossiers » et les « Délais et qualité de réponse au personnel »

– Les relations sociales

Plusieurs dirigeants ont des critères d’évaluation relatifs aux relations sociales :
– un dirigeant évalue la qualité des relations sociales en suivant le taux de grève qui est aussi le témoin du modèle de cogestion (Employeur et représentants du personnel)
– pour un autre dirigeant, les relations avec les IRP sont un critère d’évaluation de la performance de la fonction RH. Les questions des DP constituent une très bonne mesure du climat social. Un dirigeant précise aussi qu’il y a des petits déjeuners réguliers dans les sites avec les opérationnels ce qui constitue un excellent thermomètre du climat social en plus des questions de DP.
– la qualité de la gestion de la vie sociale de l’entreprise est un critère d’évaluation pour un dirigeant.
– un autre dirigeant suit l’absentéisme et le turnover comme indicateur de la qualité du dialogue social.
– « Rendre heureux les clients et les salariés » est un critère qualitatif d’évaluation de la fonction RH pour un dirigeant.
– un autre déclare que le climat social est un critère d’évaluation de la performance RH.
– un dirigeant précise « ce qui va mesurer la performance globale de la fonction RH ce sont les baromètres salariés. ». Il apparait ici que la performance RH est avant tout liée à la satisfaction des salariés de l’entreprise.

Dans les entreprises sans délégués syndicaux, les enjeux sociaux ne pas cités comme critère d’évaluation de la performance de la fonction RH. Deux dirigeants l’expliquent par le contexte favorable de l’entreprise (croissance) et la qualité des représentants du personnel (Niveau d’étude élevé + forte implication pour l’entreprise).

– La fidélisation des collaborateurs et la gestion des carrières

Plusieurs dirigeants ont pour critères d’évaluation la fidélisation des collaborateurs et la gestion des carrières.

– Pour un dirigeant, le turnover est un critère car il est témoin de l’adhésion à la culture d’entreprise. Par ailleurs, le dirigeant a pour critère la capacité du DRH à identifier des risques de départs non désirés de collaborateurs… et mettre tout en œuvre pour les retenir : « C’est le devoir de la DRH »
– Pour un autre dirigeant, le taux de rétention des collaborateurs fait l’objet d’un suivi précis et d’un benchmark entre filiale ainsi que sur le secteur. Ce critère d’évaluation de la performance de la fonction RH Intégration est partagé par l’ensemble des managers (RH et autres) et pèse 5% de la rémunération variable.
– Un dirigeant suit le turnover. Un autre indique des critères de « fierté & appartenance ».
– La gestion des emplois et des carrières est un critère d’évaluation pour un dirigeant. Idem pour un autre mais aucun ne précise quels critères permettent de mesurer de façon tangible la performance de la gestion de carrières.
– Deux autres dirigeants déclarent suivre le taux de réalisation des entretiens professionnels (revus à chaque comité de direction).

Excepté le turnover et le taux de réalisation des entretiens professionnels, les critères retenus par les dirigeants pour évaluer la performance de leur fonction RH dans les domaines de la gestion des carrières sont très qualitatifs et résultent surtout d’une perception.

– La maîtrise de la masse salariale

Un seul dirigeant indique que la maîtrise de la masse salariale était un critère d’évaluation de la fonction RH. Les autres dirigeants n’ont rien spécifié sur ce sujet.

– Le Lean manufacturing

Un dirigeant insiste sur la nécessité d’inclure sa fonction RH dans le schéma définit pour l’ensemble de l’Organisation. « J’ai poussé à l’extrême le Lean Manufacturing dans la fonction RH. Pour le RH, on a construit des objectifs quantitatifs sur la base du principe Sécurité, Qualité, Cout, Disponibilité Client, ……. Thèmes/Indicateurs communs à l’ensemble de l’usine. La RH doit être dans une position de proximité avec son environnement, ici industriel. »

– La capacité du DRH à être un partenaire stratégique

Un dirigeant a pour critère de la fonction RH la capacité du DRH à être « sparring partner ». Ce critère qualitatif est par nature difficilement quantifiable. Un autre dirigeant déclare que son DRH est évalué sur sa capacité à être force de proposition et de conseil.

Pour un dirigeant, les critères sont ceux liés à un grand groupe. Le DRH d’un grand groupe est évalué sur sa capacité à déployer des politiques d’entreprise (difficile à mesurer par des indicateurs tangibles). Pour lui, les critères d’évaluation d’un DRH de grand groupe diffèrent fondamentalement d’un DRH d’une petite entreprise : « la vraie différence n’est pas le secteur d’activité mais surtout la taille de l’entreprise ! »

Le graphique ci-dessous présente la synthèse des critères d’évaluation de la performance de la fonction RH selon les dirigeants.
performance de la fonction RH selon les dirigeants.

On observe un lien étroit entre la définition de la performance RH et les critères d’évaluation de la fonction RH.

3.2.4 Quels sont les outils d’évaluation de la fonction RH ?

De nombreux dirigeants déclarent l’existence de tableau de bord RH mais aucun ne nous l’a montré. Un seul déclare passer en revue les indicateurs en COMEX. Deux dirigeants déclarent avoir le projet de mettre en place une « balanced scorecard RH ». Deux autres mentionnent avoir des contrats d’objectifs.

Quelques dirigeants précisent percevoir suffisamment la performance de la fonction RH à travers des échanges avec leur DRH mais aussi avec les collaborateurs, managers et représentants du personnel (et notamment lors des instances représentatives du personnel) plutôt qu’en la mesurant par des outils de type tableau de bord ou baromètre social. Un dirigeant indique que les objectifs fixés lors de l’entretien ne sont pas « gravés dans le marbre ». Il accorde une grande importance à la capacité du DRH à adapter les objectifs initiaux en fonction du contexte. Un dirigeant déclare utiliser peu d’outils de mesure. « On résonne plus en terme d’objectifs revus et ajustés tous les 2/3 mois » précise-t-il.

Un dirigeant déclare réaliser des petits déjeuners réguliers dans les sites avec les opérationnels ce qui constitue pour lui un excellent thermomètre du climat social en plus des questions des Délégués du personnel.

Un autre dirigeant comprend bien le besoin d’objectivité la performance avec des outils de mesure. Cependant, il précise que la correspondance métrique entre le niveau de performance globale de la fonction RH et le taux d’atteinte de tous les objectifs reste une difficulté et présente le risque d’être prisonnier d’un système trop sophistiqué.

Quelques dirigeants déclarent réaliser la mesure du climat social par des enquêtes.

3.2.5 Quels sont les objectifs du DRH ?

Quantitatifs, qualitatifs, opérationnels, stratégiques, contextuels ou tactiques, collectifs ou individuels le panel est large.

Nous n’avons pas eu accès dans la majorité des cas à la feuille d’objectifs des DRH, donc les éléments présentés ne se veulent pas exhaustifs mais révélateurs de certaines tendances.

– Dans la grande majorité des cas, le DRH a des objectifs quantitatifs le plus généralement court terme, sur la période de l’année. Plus l’entreprise est importante en taille moins ce type d’objectif est cité de façon spontanée. Au contraire quand le dirigeant est en lien direct avec l’opérationnel généralement dans les structures plus petites il a tendance à privilégier des objectifs opérationnels souvent facilement quantifiables.
– Plus l’entreprise est importante ou BU d’un groupe plus large plus la tendance du dirigeant est de faire référence à des objectifs plus qualitatifs et de long terme. Comme évoqué dans un cas avec des objectifs du type «travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle » ou un autre dirigeant qui insiste sur « la culture d’entreprise ».
– L’objectif qui revient alors très souvent est celui du recrutement et plus généralement celui de la gestion des effectifs (adéquation effectifs vs charge de l’entreprise, intégration, etc). Ce champ est pratiquement toujours lié à la gestion des emplois et carrières. C’est le cas pour 50% des entreprises ou de BU interrogés.
– On note que les objectifs sont dans la majorité des cas très contextualisés. La gestion de la crise de ces 2-3 dernières années est passée par là. Cette contextualisation va même dans certains cas par le remplacement du DRH par un autre dont l’expérience, la personnalité sont plus adaptées à aux nouveaux enjeux de l’entreprise (Bull) ;

Au-delà des tendances ci-dessus, quelques dirigeants interrogés insistent, de façon spontanée, sur la nécessité de lier les objectifs RH à la stratégie de l’entreprise.

Par ailleurs, il n’y a quasiment pas d’objectifs RH collectifs entre les différentes entités de l’organisation. L’un des interviewés insiste sur le rôle prépondérant que doit jouer le management : ce dernier ne doit pas être déchargé de ses responsabilités dans le domaine RH. Sans citer formellement d’objectifs communs à la fonction RH et au Management, on note une responsabilité partagée : « Le manager doit pouvoir compter sur un service opérationnel rapproché mais je considère qu’il doit rester « in control » de tout ce qui touche sa politique RH ».

Dans la même optique, un dirigeant donne des objectifs RH à l’ensemble des membres du CODIR :

Internationalisation des équipes pour le Marketing, Optimisation des équipes pour la Production… Enfin, les deux dirigeants mentionnés ci-dessus considèrent les objectifs business de l’entreprise (Profit, volume d’activité…) comme les premiers objectifs du DRH.

En synthèse, recrutement, formation, gestion des carrières, relations sociales sont les principaux objectifs cités. On trouve majoritairement deux axes dans les objectifs aux DRH :
– des objectifs tangibles et très concrets, contextualisés à une approche court terme de l’activité et aux objectifs de l’organisation, objectifs les plus souvent mentionnés par les directeurs généraux.
– des objectifs intangibles et plutôt qualitatifs (maintenir la culture de l’entreprise, « un bon climat social » ou encore « Travailler sur une approche plus humaine de la relation professionnelle »). A noter que les directeurs généraux sont très sensibles à ces objectifs.

3.2.6 Quel est le processus d’évaluation du DRH ?

Sur les 17 entretiens réalisés, 3 doivent être neutralisés vis-à-vis de cette question (l’un du fait de l’absence de DRH, un autre parce que le 1er DRH de l’entreprise vient d’arriver et que le processus d’évaluation n’a pas encore été fixé, le dernier parce que non abordé dans l’entretien). L’analyse qui suit repose donc sur 14 entretiens.

Une pratique généralisée d’un entretien annuel entre dirigeant et DRH

Quelque soit la taille de l’entreprise, les Dirigeants ont un entretien annuel avec leur DRH (14 réponses), dans le cadre du processus commun à l’organisation. Ce processus d’entretien annuel est souvent généralisé à l’ensemble du personnel, en cours de mise en place et limité aux dirigeants dans un premier temps pour une petite entreprise issue d’une fusion acquisition récente.

L’entretien peut intégrer un tiers responsable fonctionnel comme le DRH Europe ou le DRH Monde, l’entretien a alors lieu à trois (comme pour la fixation des objectifs). Dans une autre organisation, l’évaluation du DRH tient aussi compte du retour de chaque directeur « client de la RH ».
Cet entretien repose dans les 14 cas sur la base d’objectifs formalisés. Dans un cas ces objectifs prennent la forme d’un contrat d’objectifs fixés à la fonction RH toute entière et signé du DG et du DRH.

En complément du formalisme de l’entretien annuel qui fixe les grandes orientations pour l’année, quelques dirigeants tiennent aussi compte d’une évaluation en continu reposant sur leurs relations régulières avec le DRH (quotidienne, hebdomadaire, ou au plus mensuelle). Ils précisent d’ailleurs que les objectifs sont adaptés en fonction du contexte en cours d’année, ou qu’ils tiennent compte du contexte en fin d’année pour l’évaluation.

La personnalité du DRH, sa façon de contribuer personnellement aux résultats collectifs de l’entreprise ou au fonctionnement du comité exécutif, peut faire l’objet d’une appréciation qualitative échappant à tout critère formalisé mais participant à son évaluation (clairement cité dans 1 cas comme aussi important que le bilan par rapport au contrat d’objectifs).

Il est intéressant de noter qu’un dirigeant exprime qu’il ne juge pas son DRH sur ce qu’il considère comme les basiques de la fonction RH, à savoir l’administratif, le juridique, et la paye. D’autres dirigeants ne mentionnent pas ces activités dans la performance de la fonction RH ou dans les critères d’évaluation.

3.2.7 Le parallèle entre l’évaluation de la fonction RH et celle du DRH

Ce parallèle résulte des réponses à la question : Evaluer le DRH, est-ce évaluer la performance de la fonction RH ?
Les réponses apportées qualifient le lien entre la performance RH et la performance du DRH.

La taille de l’entreprise et surtout la taille de l’équipe RH sont des facteurs à prendre en compte : pour les petites équipes, où le DRH gère en direct l’ensemble des cadres RH, évaluer le DRH c’est évaluer la performance de la fonction RH.

« Doit-on évaluer uniquement le DRH sur la performance de la fonction ? » est la manière dont la question fut reformulée par certains dirigeants. Un tiers des réponses vont dans le sens du « Une fonction RH performante est nécessaire mais non suffisante pour considérer un DRH comme performant » car « L’évaluation du DRH porte aussi sur sa contribution personnelle au collectif ». Donc pour certaines des personnes interrogées, on peut affirmer que la performance de la fonction est une condition nécessaire mais pas suffisante à la performance du DRH.

Il y a un concept qu’il est intéressant de noter, à savoir que le DRH est le pilote de la fonction RH, rien de nouveau, mais que sa gestion dépasse le cadre de la direction des ressources humaines, à savoir que l’évaluation qui peut en être faite s’appliquerait aussi à la gestion RH des managers. Le DRH est le « chef d’orchestre » de la fonction.
Enfin au sein d’une entreprise, la gestion RH est l’affaire de tous : « La performance RH est l’affaire de l’ensemble du Comité Directeur : chaque directeur a dans ses objectifs un volet RH » où la responsabilité est partagé sur l’ensemble de la direction.

Il faut donc retenir que la performance de la fonction RH dépend en général de celle du DRH et vice et versa. Ces 2 performances dépendent en outre de l’adhésion des managers (Le RH ne peut rien faire tout seul). Enfin, plus la structure est petite, plus leur lien est fort. L’évaluation de la fonction RH du point de vue de sa performance, n’est pas l’unique facteur à prendre compte dans l’évaluation du DRH.

En conclusion, le lien entre la performance de la fonction RH par rapport à celle du DRH est contingent à la taille de l’entreprise. En effet, pour une petite ou moyenne organisation, les deux évaluations sont très liées (car le DRH gère en général en direct ses cadres et est impliqué dans la majorité des sujets). Pour les organisations plus importantes et complexes (où la fonction RH est répartie géographiquement dans des filiales et/ou les niveaux hiérarchiques sont multiples), la performance de la fonction RH est une condition nécessaire mais pas suffisante à celle du DRH.

On retrouve globalement dans les objectifs du DRH les attentes des directeurs généraux vis-à-vis de la fonction RH ainsi que des attentes lui étant propres.

3.2.8 Le binôme DG / DRH

Ce thème non inclus dans notre guide d’entretien a régulièrement été évoqué de manière spontanée par nos interlocuteurs. A titre d’exemple, la relation DG / DRH est selon un des dirigeants interrogés « un facteur clé de succès dans la performance RH ». Le succès du binôme repose sur 2 conditions principales : la relation de confiance et une capacité d’adaptation et de conviction.

1. Relation de confiance

Selon la moitié des dirigeants interrogés, les éléments clés de la relation sont la complicité et la proximité qui s’établissent entre le dirigeant et le DRH. Même si les dirigeants se déclarent proches des autres Directeurs de fonction, la proximité avec le DRH semble relever d’un autre ordre, un des dirigeants justifie ce point par le fait que « la relation reste d’une autre nature car c’est une question d’hommes et non de technique ». La complicité repose sur la fréquence des rencontres entre le dirigeant et le DRH. Certains mentionnent explicitement que leurs entretiens sont quotidiens. L’un d’entre eux déclare même « le DRH est la personne que je vois le plus », un autre indiquant « qu’il voyait son DRH tous les jours même de façon informelle ». Cette proximité est parfois même une proximité géographique selon un des dirigeants qui soulignait que son bureau était juste à côté de celui du DRH.

Par ailleurs, pour que l’alchimie fonctionne, le DRH doit être une personne de confiance nous déclarait l’un d’entre eux « avec lequel le courant doit passer ». Mais ils doivent surtout partager une même vision des Ressources Humaines si l’on en croit l’un des dirigeants qui précise que « le dirigeant et le DRH doivent avoir des accroches humaines fortes, des chromosomes communs, une communauté de regard et d’analyse sur les hommes ». Cette relation se trouve renforcée par la sensibilité du dirigeant aux aspects RH ou s’il a lui-même occupé des fonctions dans le domaine RH.

2. Capacité d’adaptation et de conviction

Cette proximité s’impose également lorsque le contexte est plus tendu. Un des dirigeants expliquait qu’il attendait de son DRH qu’il « puisse aussi exécuter un plan de restructuration » ou « renégocier des accords d’entreprise » démontrant ainsi que le DRH devait faire preuve d’adaptation.

Le DRH doit également faire preuve de capacité de conviction. Cette aptitude du DRH à faire comprendre aux dirigeants la « bonne manière » d’associer le facteur humain à la stratégie de succès de l’entreprise, passe par une vision commune des RH comme le rappelait un des dirigeants interrogé, le « DRH doit avoir une vision orientée long terme, à l’instar du PDG », un autre rappelait qu’un « des pouvoirs du DRH était un pouvoir d’influence vis-à-vis de son patron », mais cela passe également par une complémentarité de profil. Un des dirigeants soulignait que « son profil était complémentaire à celui de son DRH », ce qui était un atout pour apporter un angle de vue différent.

Preuve ultime de cette indispensable complémentarité, le fait que le binôme ne fonctionne pas, que leurs points de vue sont trop divergents, peut conduire le dirigeant à changer de DRH. En corollaire, un dirigeant rappelle que « lorsque cela est nécessaire, il choisit une personne qui le complète en terme de profil psychologique mais aussi en terme de connaissances ». C’est pourquoi, les dirigeants s’impliquent très fortement dans le recrutement de leurs DRH.

Bien que ce point n’apparaisse pas dans la revue de littérature de la performance RH, notre enquête terrain révèle que le binôme Dirigeant / DRH est la clé de voute du système. Il semble donc qu’avant toute mesure, une des conditions de réussite de la performance RH soit un binôme dirigeant DRH de qualité et sur la même longueur d’ondes.

Lire le mémoire complet ==> (L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG)
Mémoire d’expertise – Management des Ressources Humaines
DAUPHINE Université Paris – MBA