Les enjeux du Knowledge Management

By 13 September 2012

Les enjeux du Knowledge Management

1 Émergence du Knowledge Management

L’ensemble des connaissances d’une entreprise forme un capital intellectuel très volatile. Le Knowledge Management (KM ou management des connaissances) permet de préserver ce savoir, de le diffuser, d’aider le travail en équipes transversales et d’accroître la compétitivité.

1.1 Historique du Knowledge Management

L’intérêt porté aux problématiques des connaissances est récent bien qu’elles aient été abordées, dès 1968, par Galbraith qui dépeignait une société centrée sur l’activité intellectuelle. De même, Drucker en 1968, Bell en 1973 et Toffler en 1990 ont évoqué l’avènement des « travailleurs de la connaissance » dans une « société de la connaissance » où la principale source de création de richesses proviendrait d’activités intellectuelles. En 1996 Stuart, annonce la transition d’une économie industrielle à une économie « basée sur la connaissance. » Mais, comme l’affirme l’OCDE, parlant des connaissances, « c’est seulement ces dernières années que son importance qui va grandissante a été reconnue. » Toujours en 1996, Stevens ajoute que « les économies de l’OCDE s’appuient de plus en plus sur le savoir et l’information. Le savoir est désormais reconnu comme moteur de la productivité et de la croissance économique. »

Une étude, réalisée en 1995, sur 82 firmes américaines de conseil a souligné l’existence d’un intérêt majeur pour la gestion des connaissances qui se matérialisait par la nomination de responsables et par l’existence de programmes dans ce domaine [Reimus, 1996]. D’après cette étude, 75% de ces firmes mettraient ainsi en œuvre des actions pour identifier les meilleures pratiques, partager l’information ou documenter les nouvelles solutions innovantes pour résoudre les problèmes des clients.

De même, certaines entreprises ont institutionnalisé l’importance de ce champ en créant une fonction ou un département dédiés à la gestion des connaissances. Il est ainsi possible de citer Ernst & Young (Knowledge Manager), Hoffman-Laroche, GE Lighting, Xerox Parc, Gemini Consulting, Mc Kinsey (Chief Knowledge Officer), General Electric (Chief Learning Officer), Skandia AFS (1er entreprise financière suédoise) (Directeur du capital intellectuel), Dow Chemical (Directeur de la gestion des actifs intellectuels) [Stewart, 1994], Coca-Cola (Chief Learning Officer) [Willets, 1996], Steelcase. Groupama Systèmes d’Information a également pris l’initiative de ce lancer dans cette démarche, en créant la Gestion des Applications fin 2003 (GdA).

1.2 Un environnement de travail complexe

La complexification et l’incertitude accrues de l’environnement des entreprises a suscité l’intérêt des praticiens de développer des apprentissages rapides au sein des entreprises afin d’accélérer les processus de production et de favoriser l’innovation. Ce phénomène a particulièrement soulevé un intérêt croissant des théoriciens pour le thème de l’apprentissage.

Un système d’information est souvent comparé à une « boîte noire » où entrent et sortent des informations les plus variées. En effet, les systèmes d’information du Gan comportent une accumulation historique de couches diverses obéissant chacune à des priorités et principes différents. Les responsables tentent de se coordonner pour tirer de cet ensemble disparate la meilleure performance pour le moindre coût. Face à cette complexité historique, le métier informatique sélectionne (selon une rationalité limitée) un ensemble d’information décisionnelle sur lesquelles ils fondent leurs décisions d’évolution, permettant de créer un système d’information qui réponde aux besoins du client toujours dans un délai très limité.

Cette complexité fait aussi naître une incertitude dans la prise de décision. La notion d’incertitude est à distinguer de la notion de « risque ». Le risque qualifie les situations où le calcul de probabilités objectives est possible pour identifier les chances d’apparition d’événements (KNIGHT). La situation d’incertitude est définie par O. GODARD comme une situation « où le résultat d’une action ne peut pas être prévu avec certitude et ne se prête pas au calcul probabiliste. » Elle résulte « d’un clivage entre l’information requise et l’information existante. » Une grande partie de la réalité échappe à la représentation des « cartographies des systèmes d’information. »

Cette ambiguïté et incertitude doivent être « traqué ou limité par l’information » pour éviter de produire un système d’information chaotique durant les futurs années, et afin d’être réactif face à la demande de la MOA. Beaucoup de facteurs externes font que les services informatiques doivent intégrer très rapidement les nouveaux produits crées par leurs entreprises. En effet, si l’informatique ne suit pas le marché, cela aura un grand impact sur l’économie de l’entreprise. L’informaticien a besoin, d’une part d’« y voir clair » et, d’autre part, de s’organiser, d’instituer des processus d’apprentissage afin de servir au mieux le client, qui par définition « veut tout, tout de suite, et financièrement gratuit. »

Hormis, la complexité d’autres raisons poussent les entreprises à s’intéresser aux connaissances, car un tel phénomène d’augmentation de la complexité de l’environnement des entreprises s’observe à chaque période.

1.3 Économie de la variété

Hatchuel et Weil [1992] soulèvent que l’émergence d’une économie de la variété, et la tension accrue et la fragilisation des connaissances qui en découle, peuvent eux aussi déclencher un fort engouement pour le Knowledge Management.

connaissances Hatchuel et Weil [1992] qualifient d’« économie de la variété » les nouvelles conditions économiques auxquelles fait face l’entreprise. Celles-ci se traduisent par l’irruption d’un environnement dynamique dans le système productif de l’entreprise. Il se produit donc une extension de l’espace des productions possibles qui s’effectue en variabilisant de nombreuses dimensions qui étaient autrefois figées en un nombre restreint de configurations. Il faut soigner tel aspect pour le client A, tel autre pour le client B, etc, et cela est un exemple très simplifier de la réalité. La maîtrise de la production dans cet espace élargi, va nécessiter un besoin accru de connaissances afin d’en garantir la cohérence.

En informatique, le problème s’exprime alors en terme de conception, évolution des systèmes d’information, des processus, des tâches, etc. L’importance accordée aux connaissances devient alors plus compréhensible. Lorsque le rythme des transformations s’accélère, le temps et les ressources pour apprendre ou réapprendre se restreignent. Il n’est plus possible de réinvente la roue à chaque fois. Une économie de conception passe nécessairement par l’utilisation accrue des connaissances accumulées dans le système d’information.

1.4 L’émergence du Knowledge Management KM au sien du GIE SIG

Il existe de multiples bonnes raisons pour que le GIE SIG ait désormais besoin de « gérer ses connaissances. » Il doit se préparer à la nouvelle donne des ressources humaines : les anciens s’en vont (et leur savoir avec eux), des cadres ne font que passer « turn-over » (il est bon aussi de fixer leurs idées et leurs expériences), la mobilité interne risque de diluer « la mémoire organisationnelle. » D’autres raisons tiennent à la concurrence de plus en plus féroce que se livrent les firmes en matière d’innovation, de « savoir-gérer » ou de connaissance de leurs marchés. Toutes ces raisons conduisent les dirigeants à souhaiter capitaliser des connaissances, qui valent autant que d’autres actifs.

1.5 Le Knowledge Management et ses principales enjeux

Le Knowledge Management KM est une activité qui valorise systématiquement les informations et expertises, dans le but d’améliorer la réutilisation du capital intellectuel, le transfert de connaissance, la réactivité et l’innovation au sein des organisations.

Chaque stratégie d’entreprise est différente, mais toutes tendent à maximiser les profits, améliorer l’image de l’entreprise et occuper une place prépondérante sur le marché. C’est cette connaissance (de son potentiel interne et de son positionnement externe) qui peut l’inciter à agir vite ou à échelonner ses actions, à frapper fort ou à multiplier les actions de faibles amplitudes, à s’allier, se grouper, (augmentation de ressources) à coopérer (à défaut de combattre), à dissuader (pour éviter la confrontation). Le management stratégique des savoirs c’est à dire le KM, consiste alors à identifier les savoirs à caractère stratégique, à les protéger, les exploiter pour obtenir un avantage concurrentiel, et à « créer les conditions favorables à leur développement »; le rôle du dirigeant sera primordial puisqu’il devra inciter au partage des ressources du savoir au sein de l’entreprise, pour créer, innover ou investir d’autres domaines stratégiques : il s’agit d’acquérir ou développer et mettre en pratique des connaissances propices à la réalisation des buts économiques de l’entreprise. Une entreprise aura en effet un avantage stratégique si elle développe une capacité d’agir supérieure (qualité ou efficacité) à celle de ses concurrents ; en augmentant sa base de connaissances pertinentes, l’entreprise acquiert ainsi cette capacité d’agir supérieure et c’est pourquoi certaines petites entreprises peuvent apparaître comme plus flexibles et performantes que de grands groupes de leur secteur : les entreprises doivent donc se doter de compétences pointues pour développer leurs capacités d’adaptation (survie) dans une situation économique actuelle complexe.

MAP de haut niveau des enjeux du Knowledge Management
Figure 1 : MAP de haut niveau des enjeux du Knowledge Management

Tout cela est exposé à travers la MAP (carte) de haut niveau (Cf. figure 1). Une carte est un graphe orienté qui représente les buts par des nœuds, et qui définit les manières d’atteindre ces buts par des arcs entrants. Les trois concepts sont ceux de but, de stratégie et de section [Salinesi]. Un but détermine une intention d’exécuter un processus dans le cadre d’un métier. Un but est symbolisé par une ellipse et une stratégie par une flèche. La stratégie présente une manière d’accomplir un but (Cf. annexe 3).

Dans le deuxième chapitre, nous allons concentrer notre attention sur ces trois principales sections S1, S2, et S4 (Cf. tableau ci-dessous) afin d’expliciter les stratégies possibles permettant de répondre à la problématique de création, de capitalisation, et de transfert des connaissances. Mais avant de présenter ces stratégies, nous pensons qu’il est nécessaire de définir les termes qui tournent au tour du Knowledge Management afin d’établir un même cadre de référence. Cela permettra de faire émerger une terminologie commune à laquelle on fera référence tout au long de l’étude. (cf. annexe 1)

Code Nom Description Signature
S1 Création des connaissances La création des connaissances consiste à révéler et à exploiter les capacités de création et de mobilisation des connaissances que recèlent les employés ‹Start, Identifier le savoir à caractère anticipatif, Création des connaissances ›
S2 Capitalisation des connaissances La capitalisation des connaissances consiste à identifier, documenter etconserver la mémoire des activités ‹Identifier le savoir à caractère anticipatif, Identifier le savoir à caractère anticipatif, capitalisation desconnaissances ›
S3 Etablir une transformation organisationnelle Mettre en œuvre une transformation organisationnelle ‹ Identifier le savoir à caractère anticipatif, Protéger et exploiter la connaissance, Etablir unetransformation organisationnelle ›
S4 Transfert des connaissances Le transfert des connaissances c’est l’ensemble des processus de distribution, d’accès, d’utilisation et d’apprentissage ‹Protéger et exploiter la connaissance, Protéger et exploiter la connaissance, Transfert des connaissances ›
S5 Perte des savoirs Le savoir et le savoir-faire de l’entreprise se « meurent » ‹ Identifier le savoir à caractère anticipatif, Stop, Perte des savoirs ›
S6 Création d’un avantage concurrentiel La mémoire de l’entreprise peut servir de levier ‹Protéger et exploiter la connaissance, Stop, Création d’un avantage concurrentiel ›

Figure 2 : Documentation de la MAP de haut niveau

Lire le mémoire complet ==> (Choc démographique : Knowledge Management ou bug 2010 ?)
Mémoire de D.E.S.S. Systèmes d’Information Et De Connaissance En Apprentissage
Université PARIS I – Panthéon Sorbonne – Institut d’Administration Des Entreprises