Définition de la notion de performance

By 26 September 2012

2.3 Définition de la notion de performance

Cette notion de performance de la fonction RH est généralement envisagée par les praticiens sous deux angles :

celui des parties prenantes de la fonction RH (Conviction RH) dont les attentes divergent parfois, ce qui signifie qu’il faut adapter cette notion de performance à chacun des acteurs concernés. Quelle est la performance de la fonction RH vis-à-vis des collaborateurs, managers, business partner, DG/actionnaires ?

celui des missions de la fonction RH (Enquête Markess) qui peut se décliner en trois volets : la performance administrative, la performance opérationnelle et la performance stratégique. La notion de performance est alors appréciée de façon très spécifique en fonction de la qualité du répondant, de la taille et du secteur d’activité de l’entreprise.

Ces approches s’apparentent aux notions de performance distinguées par Le Louarn et Wils évoquées au début de ce mémoire (voir illustration ci-dessous)
performance distinguées par Le Louarn et Wils

Cependant, on peut très facilement, partant des missions de la fonction RH, remonter aux parties prenantes :

performance administrative activité quotidiennes au service des salariés
performance opérationnelle tournée tout à la fois vers les activités de pilotage et d’anticipation au service des managers et des « business partner »
performance stratégique liée à la contribution à la performance globale de l’entreprise pour le compte des DG et des actionnaires

La notion de performance s’exprime de façon très spécifique en fonction de l’entreprise (taille, structure, activité…) mais aussi en fonction du profil du DRH. De quelle performance parle-t-on de celle des femmes et des hommes de l’organisation, de la performance des processus de la fonction RH, de la performance administrative, de la performance sociale? Il n’y a manifestement pas une réponse unique mais contingente à l’organisation.

2.4 Mise en œuvre de la mesure de la performance et difficultés rencontrées

A partir de ce positionnement de la performance, les DRH proposent de très nombreux indicateurs dont la majorité sont des indicateurs quantitatifs qui suivent la performance administrative voire opérationnelle mais très rarement la performance stratégique.

L’enquête Conviction RH classe ces indicateurs dans 12 domaines définis couvrant les principaux domaines d’action de la fonction RH :

– effectifs
– masse salariale
– productivité
– recrutement
– mobilité
– compétences & carrières
– formation
– performance et rémunération
– présences / absences
– dialogue social
– diversité
– motivation / Satisfaction des collaborateurs

Le suivi de la performance RH est alors réalisé la plupart du temps par des tableaux de bord (Markess 84%) laissant supposé que le pilotage de la performance de la fonction est principalement tourné vers le suivi des processus RH.

Ce résultat est quelque peu contradictoire avec le baromètre RH 2009 de Liaisons Sociales qui indique que c’est vers les salariés que les Responsables RH se tournent prioritairement pour suivre la performance RH de leur entreprise. Ils privilégient en effet à 71% les enquêtes de satisfaction devant les benchmark des pratiques RH (69%). Le suivi des indicateurs par des tableaux de bord n’arrive qu’en 5ème position (59%). A travers cette enquête on semble indiquer que la performance de la fonction RH passe avant tout par l’avis des salariés.

A côté de ces modes de pilotage, il n’est plus rare, même si elles sont encore minoritaires et généralement de taille importante (enquête Deloitte), de voir des organisations (principalement CAC 40) mettre en place des systèmes de pilotage de leur activité RH comme le font les autres fonctions de l’entreprise.

Il s’agit alors de veiller à aligner la stratégie RH sur la stratégie de l’Entreprise et de décliner cette stratégie en objectifs opérationnels mesurés par des indicateurs spécifiques. La compréhension des variations de ces indicateurs doit aider la fonction RH à prendre les bonnes décisions au regard de la stratégie de l’organisation. La performance de la fonction RH fait alors partie intégrante du pilotage de l’Organisation.

Mais de la théorie du reporting à la pratique du pilotage, on passe généralement d’indicateurs plutôt quantitatifs à des indicateurs qualitatifs que les fonctions RH maîtrisent plus difficilement. Les mesures de la motivation, de la performance du dialogue social, de la performance sociale (gestion de la diversité …), par exemple ne sont pas aisées, ce point est d’ailleurs souvent remonté dans les enquêtes.

Il faut noter que la pratique s’oriente naturellement vers des indicateurs quantitatifs d’Efficience et d’Efficacité (au sens où Boudreau l’entend) alors que les souhaits des DRH vont davantage vers des indicateurs d’Impact ou qualitatif.

DRH Markess International
DRH Markess International
Source : Markess International

Au-delà de la difficulté de trouver les indicateurs adéquats, l’enquête Deloitte montre que la performance RH n’est pas un objet de mesure systématique. Elle fait rarement partie du tableau de bord du pilotage de l’Entreprise. Seuls certains groupes du CAC 40 ont des indicateurs de performance de la fonction RH partagés au niveau du Comex et qui lui permettent d’être jugée actrice de la stratégie de l’entreprise (Baromètre Deloitte 2010).

La mise en œuvre de la mesure de la performance RH est encore très parcellaire, en particulier dans les petites et moyennes entreprises où elle reste avant tout une mesure quantitative de l’efficience ou de l’efficacité des processus RH. La mesure qualitative est plus difficile à mettre en place et s’impose difficilement comme telle, par l’ensemble des Business Partner de l’entreprise. Seules quelques grandes entreprises commencent à percevoir et accepter les Ressources Humaines comme un acteur à part entière de la réussite de la stratégie de l’Entreprise.

Lire le mémoire complet ==> (L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG)
Mémoire d’expertise – Management des Ressources Humaines
DAUPHINE Université Paris – MBA