Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ?

By 26 September 2012

2 Comment se mesure la performance de la fonction RH dans la pratique ?

Mais qu’en pensent les principaux concernés? Qu’ils soient Directeurs des Ressources Humaines de grandes ou petites entreprises, que leurs entreprises interviennent dans l’industrie, les services ou la distribution, qu’elles soient françaises ou internationales, ils ont tous un avis.

Comment mesurent-ils la performance de leur fonction au sein de leur entreprise ? D’ailleurs la mesurent-ils, en expriment ils la nécessité ?

L’enquête de Markess International (2010) révèle que la « notion de performance de la fonction RH reste un sujet encore peu, voire mal appréhendé par de nombreuses organisations en France ». Même si l’échantillon n’est pas totalement représentatif (voir le paragraphe ci-dessous « limite des enquêtes), il faut ainsi noter que les acteurs RH perçoivent, à une courte majorité (54%), la performance de la fonction RH comme satisfaisante. Par ailleurs, à la question de la présence d’indicateurs de suivi et de mesure de la performance de la fonction RH dans leur entreprise seulement 23% indiquent asseoir leur évaluation sur de véritables indicateurs de performance clairement définis et suivis dans le temps. Il faut noter que dans le même temps 40% ont une réflexion en cours ou à venir d’ici 2012 sur le sujet.

Après avoir passé en revue les principales théories et résultats issus du monde académique, il nous a semblé nécessaire d’analyser comment les praticiens se positionnent sur le sujet de l’évaluation de la performance de la fonction RH. Pour ce faire nous avons fait le choix d’une analyse dite « secondaire » en nous référant à plusieurs études et enquêtes parues en 2009 et 2010 qui nous étaient accessibles.

Les enquêtes auxquelles nous avons eu accès sont les suivantes :
« Baromètre de la gouvernance RH » : Deloitte Conseil (2010)
« Baromètre RH 2009 : voir après la crise » : Liaisons sociales (2009)
« Performance de la Fonction RH et indicateurs associés » : Markess International (06/2010)
« L’agenda 2010 des DRH » : Ineum Consulting (2009)
« Pilotage et valorisation de la Fonction RH » : Conviction RH (2010)
« Etude sur la Fonction Ressources Humaines » : Cegos (2009)
« Baromètre Ressources Humaines (2ème édition) » : ESSCA/Bodet Software (2009)

2.1 Méthodologie des enquêtes et analyse du contexte

Les méthodologies d’enquêtes, sans être totalement identiques, sont généralement très proches : elles s’adressent en grande majorité aux DRH ou aux Responsables de Directions RH auxquels s’ajoutent parfois quelques Directeurs Généraux (leurs réponses n’étant pas isolées). Elles ont été réalisées en grande partie par questionnaires auprès de grandes ou moyennes entreprises tous secteurs d’activités confondus.

Etudes Nombre d’entreprises contactées % de Responsable de la fonction RH interrogé dans l’enquête* Type d’enquête
Deloitte 40 50 % Questionnaire
Markess International > 100 76 % Questionnaire + interview
Liaisons sociales 84 100 % Questionnaire
Ineum Consulting 27 100 % Questionnaire
Conviction RH 23 90 % Entretiens téléphoniques
Cegos 135 100 % Questionnaire + entretiens
ESSCA / Bodet Software 350 100 % Questionnaire

* Administrateur, DG, CFO complètent parfois l’échantillon

Structure des enquêtes consultées

Toutes ces enquêtes ont été réalisées dans un contexte économique et social très particulier lié à une crise financière et économique sans précédent. Il faut donc, dans notre analyse, garder en mémoire que dans cette période 2008/2010 :
– des revirements stratégiques brutaux sont apparus dans les entreprises
– l’évolution des modèles économiques des entreprises s’est accélérée pour s’adapter au contexte. La crise financière, par exemple, a influencé le financement de l’entreprise et a imposé à celle-ci une parfaite maîtrise de ses liquidités, des risques et des coûts opérationnels.

En conséquence, on a assisté à l’adaptation de toutes les fonctions de l’entreprise à ce nouvel environnement avec un objectif majeur : retrouver une rentabilité le plus rapidement possible. La fonction Ressources Humaines n’y a pas dérogé, avec la particularité par rapport aux autres entités de l’entreprise, qu’elle essaye depuis maintenant plusieurs années de démontrer sa performance de la façon la plus objective possible. Cette période, cette crise sont peut-être de puissants accélérateurs pour y parvenir et rejoindre des fonctions qui aujourd’hui ont une longueur d’avance dans ce domaine (Finance, Achats par exemple).

La fonction RH a donc dû jouer pleinement son rôle pour permettre à l’entreprise de passer la crise et de se positionner le plus favorablement possible pour sortir de cette période en étant prête à rebondir. Elle a dû privilégier les plans d’action court terme au long terme, principalement :
– ajuster les effectifs aux besoins de l’entreprise de façon plus ou moins brutale et/ou pérenne (plans sociaux, chômage technique, formation, gel des recrutements …) et ainsi maîtriser les coûts de l’entreprise ;
– coordonner les actions qui vont permettre le pilotage de la performance individuelle en lien le plus direct possible avec la stratégie ;

Quels enseignements peut-on tirer de ses enquêtes ? Peuvent-elles nous laisser penser que la mesure de la performance de la fonction RH est sinon définitivement adoptée du moins qu’elle est devenue une priorité de ses acteurs ?

2.2 Limites des enquêtes

Il est important de garder à l’esprit les limites de ces enquêtes. Il s’agit ici non pas de pointer du doigt les limites des enquêtes spécifiquement consultées pour ce mémoire mais plus généralement les limites de ce type d’enquête. On doit en particulier être vigilant quant à la rigueur scientifique avec laquelle les enquêtes sont construites.

Beaupré, dans son article « La mesure en GRH : état des lieux », (2004), pointe, lui, la partialité des études des cabinets de conseils. Depuis plusieurs années, ces cabinets souvent internationaux réalisent des enquêtes s’attachant à démontrer le lien entre « l’investissement dans les pratiques RH et la performance ». On peut au moins s’interroger sur l’influence du positionnement de « juge et partie » et donc de la pertinence des résultats au regard des enjeux économiques en matière de conseil RH pour ces cabinets.

Besseyre des Horts, dans son article « La fonction RH doit-elle mesurer le retour sur l’investissement RH pour être stratégique » pointe, tout comme Barrette et Carrière, les limites des enquêtes déclaratives à travers la critique de l’étude réalisée par Bournois, Rojot & Saringella (2003). Il met en doute la fiabilité des données recueillies de cette étude qui ne sont le fruit que des perceptions des seuls responsables de la fonction RH et de la communication officielle des entreprises sur leurs sites Web.

Ces deux exemples doivent nous aider à garder notre sens critique quant aux résultats proposés par ces enquêtes. Il n’en demeure pas moins vrai qu’entre la théorie des académiciens et la pratique des Directeurs Généraux, leur étude nous est apparue intéressante, sinon indispensable, ayant pris le parti de ne pas aller interviewer directement les praticiens de la fonction RH.

Lire le mémoire complet ==> (L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG)
Mémoire d’expertise – Management des Ressources Humaines
DAUPHINE Université Paris – MBA