Choc démographique : Knowledge Management ou bug 2010 ?

By 13 September 2012

“… « Savoir transmettre ses compétences … cela va devenir une compétence ! 1» Or, pour l’instant, seul 12% des entreprises sont outillés en Knowledge Management. Un beau marché pour les consultants….

Le GIE Groupama Systèmes d’Information est entré dans cet air de Knowledge Management en initiant une nouvelle entité la « Gestion des Applications. » Touché également par le papy-boom, Groupama Systèmes d’Information s’organise pour préparer la nouvelle génération à prendre le relais. Gan est racheté par Groupama en 1998, Gan doit s’inscrire dans sa stratégie, rééquilibrer ses activités, transformer son informatique …”

Université PARIS I
Panthéon – Sorbonne

Institut d’Administration Des Entreprises UFR N°13

Mémoire de D.E.S.S. Systèmes d’Information Et De Connaissance En Apprentissage

Choc démographique
Choc démographique :

« Knowledge Management ou bug 2010 ? »

Rédige et soutenu par : Imène DALY
Maître d’apprentissage : Jacqueline Gautier
Directeur de mémoire : Colette ROLLAND

Introduction

Un choc démographique se présente avec le départ de 5,65 millions de salariés en retraite d’ici 2010 (25 % de cadres). Qui sauvegardera la mémoire vive des informaticiens partis à la retraite ? Le secteur informatique risque de se trouver face à une pénurie de compétences. La pyramide des âges des salariés à la forme d’une bosse de dromadaire avec un sommet entre 45 et 54 ans, les personnels en poste vont vieillir ensemble et partir en même temps. Dans le secteur concerné par la mobilisation et la redistribution de l’épargne (banque, assurance, redistribution sociale) la moyenne d’âge est près de 46 ans. Les départs vont être multipliés par trois dans les 15 prochaines années. Dans le secteur bancaire où la courbe est particulièrement accusée du fait de la bancarisation massive des années 60-70, 45% du personnel devrait partir avant 2015 et 30 % entre 2004 et 2010.

Un salarié en fin de carrière a développé des compétences et inventé des solutions qu’il ne sait pas forcément partager. Pour que les salariés âgés transmettent leur savoir-faire à ceux qui vont les remplacer, il faudra développer les techniques de coaching et de tutorat en interne. « Savoir transmettre ses compétences … cela va devenir une compétence ! 1» Or, pour l’instant, seul 12% des entreprises sont outillés en Knowledge Management. Un beau marché pour les consultants….

Le GIE Groupama Systèmes d’Information est entré dans cet air de Knowledge Management en initiant une nouvelle entité la « Gestion des Applications. » Touché également par le papy-boom, Groupama Systèmes d’Information s’organise pour préparer la nouvelle génération à prendre le relais. Gan est racheté par Groupama en 1998, Gan doit s’inscrire dans sa stratégie, rééquilibrer ses activités, transformer son informatique et gérer de nouveau en interne ses équipes pour mieux maîtriser ses ressources humaines. Son informatique trop chère, s’est transformée en GIE qui fonctionne sur un véritable engagement de résultat. Réorganiser le département informatique est nécessaire pour la stratégie de Groupama et pour une relation suivie avec les directions clientes. La « transformation des ressources humaines », qui est prioritaire, redonne la maîtrise du savoir-faire informatique. Si rien n’est fait, la perte d’expertise (capitaliser par les employés Gan depuis au moins 30 ans) pourrait avoir des effets hautement négatifs sur la qualité du service offert par le GIE.

Chez Groupama Systèmes d’Information, l’informatique n’est pas faite que de nouvelles technologies. L’entreprise fonctionne encore avec de grands systèmes ou « mainframe » conçus il y a plus de trente ans. Or la nouvelle garde affiche un certain mépris à l’égard de ces IBM MVS ou Bull DPS, pour ne citer que les plus connus. Résultat, il n’y aura bientôt plus personne pour maintenir les systèmes centraux. Groupama n’est pas prêt de les remplacer, questions de coût et de fiabilité encore inégalés. Le développement informatique des vieux systèmes suit une construction de pensée (architecture) qui n’est plus d’actualité. Certes les jeunes sont de mieux en mieux documentés pour tenter de pallier l’hémorragie des seniors. Ainsi, ils ont su changer une ligne de code pour l’an 2000 ou le passage à l’euro sous l’œil attentif des seniors. Mais cela reste largement insuffisant pour acquérir la connaissance et surtout la compréhension de l’existant.

Il va falloir pallier la perte de connaissances, notamment celles qui sont particulièrement vulnérables aux départs du personnel, « comme les trucs et astuces », les traitements de cas, le talent. D’après Florence LOISIL chargé de mission à l’Anact2, « Personne ne sait encore comment calculer le coût de la perte de mémoire de l’entreprise, le coût de la moindre expérience et de la moindre compétence des nouveaux venus. » Par ailleurs, l’afflux de jeunes, issus de génération de formation, de culture, de valeurs très différentes va poser des problèmes de cohabitation qu’il convient d’organiser. Une véritable gestion des âges et des savoirs est nécessaire pour éviter que ces populations ne se côtoient sans se mélanger. Mais ce remplacement massif constitue aussi une opportunité : apprendre à pérenniser les connaissances, organiser des transferts croisés, des jeunes vers les aînés et inversement, des expériences de ceux-ci vers ceux là. Faire le tri entre ce qu’il convient de conserver et ce qu’il faut oublier. Oser désapprendre, car on sait que les savoirs intégrés dans les routines organisationnelles peuvent constituer des résistances aux changements. La question des savoirs est au cœur de ce choc démographique. Et ce d’autant plus que le savoir est devenu le moteur du développement des pays et des entreprises. L’effort d’acquisition et de valorisation des connaissances expliquerait 70 % des écarts de croissance entre pays (Summers, Heston 1994); il constitue par ailleurs le facteur essentiel de la compétitivité et de la performance des entreprises dans une économie concurrentielle. Ce sont les facteurs immatériels qui sont aujourd’hui stratégiques. Le stock de capital intangible dépasse celui du capital tangible.

Le savoir est une « source fantastique de richesse », maintenant le plus dur est d’identifier et valoriser les compétences clés, impulser une culture de partage des connaissances, tirer parti des expériences vécus. Défi du Knowledge Management, que de tenter d’appliquer un processus rationnel, voire industriel, à la plus immatérielle des ressources.

Le Groupama Systèmes d’Information représente une société de 3 000 employés. De ce nombre, 45% partiront à la retraite d’ici 2010. Cela soulève deux enjeux majeurs :
1) GIE SIG devra transmettre la connaissance ;
2) il devra également assurer son partage.

Comment y parvenir ? Selon Ballay3, les stratégies de Knowledge Management à adopter varient selon les types de savoirs à transmettre et à partager « comme on ne pêche pas les mêmes poissons avec les mêmes techniques, on ne se sert pas non plus des mêmes outils pour traiter toutes les sortes de connaissances ».

Dans ce mémoire nous allons essayer de faire ressortir une organisation cible « To-Be ». Mais pour cela, il est nécessaire de constituer trois ensembles de modèles :
– Le modèle « Standard » représente l’ensemble des processus que doit couvrir une organisation qui pratique le Knowledge Management.
– Le modèle « As-Is » décrit l’organisation que supporte Groupama Système d’Information en terme de dynamique de connaissance avant l’arrivé du Knowledge Management.
– Le modèle « To-Be » illustre une stratégie permettant de mettre en œuvre du Knowledge Management au sein de Groupama Systèmes d’Information.

Mais avant de travailler sur l’ensemble de ces modèles, nous pensons qu’il est nécessaire de présenter dans un premier chapitre les concepts liés aux Knowledge Management afin de faire ressortir une terminologie commune tout au long de cet écrit, et de resituer le contexte de cette étude. Ensuite les chapitres suivants traitent des différents modèles afin d’obtenir une organisation cible.

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1 Jean Michel Brunet de Cégos
2 Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
3 Jean-François Ballay consultant en management des hommes et des organisations chez EDF-GDF

GLOSSAIRE
http://www.3ct.com/ridf/lexique/Lexique_managta.htm

Apprentissage : Ensemble d’activités qui permettent à une personne d’acquérir ou d’approfondir des connaissances théoriques et pratiques, ou de développer des aptitudes (AFNOR).L’apprentissage est une forme d’éducation alternée. Il a pour but de donner à des jeunes travailleurs ayant satisfait à l’obligation scolaire une formation générale, théorique et pratique, en vue de l’obtention d’une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l’enseignement professionnel ou technologique du second degré ou du supérieur ou un ou plusieurs titres homologués. (Source : AFNOR)
Apprentissage implicite : L’apprentissage implicite consiste à apprendre sans avoir conscience de ce qui est appris.
Apprentissage organisationnel : L’apprentissage organisationnel est le procédé par lequel une connaissance à propos de l’action domine la relation de l’organisation avec son environnement (Duncan et Weiss, 1979). Pour Hedberg (1981) « l’apprentissage a lieu quand les organisations interagissent avec leurs environnements : les organisations augmentent leur compréhension de la réalité en observant les résultats de leurs actes. Souvent, ces actes sont expérimentaux. Dans d’autres cas, les organisations apprennent en imitant le « comportement » d’autres organisations, ou en acceptant l’expérience et les cartes des autres pour leur environnement » (Hedberg, 1981, p.3)
Autoformation : Système pédagogique permettant à un individu de se former seul, à son rythme, en utilisant des ressources pédagogiques adaptées (Source : AFNOR).
Bilan de compétences : Opération qui consiste à déterminer l’état des compétences et aptitudes d’un individu (Source : AFNOR). Opération qui consiste à déterminer l’état des compétences et aptitudes d’un individu (Source : AFNOR).
Brainstorming ou “remue-méninges” : Outil de production créative qui utilise le potentiel d’un groupe pour stimuler l’émergence d’idées. Le but est de recueillir le plus grand nombre d’idées de tous les membres d’un groupe sur un thème donné. Le groupe produit des idées pendant une dizaine de minutes environ, sans censure, ni jugement critique. (Source : Formations Hommes Conseils)ouMéthode de réflexion collective qui permet à partir d’une concertation orale d’un groupe, de trouver une ou des solutions au problème posé. Cette méthode repose sur une technique de créativité de groupe, une expérimentation collective de l’imaginaire que l’on peut qualifier de désordre d’idées constructives. (Source : Onelineformapro).
Capitalisation : C’est un outil de management des connaissances et des compétences. Capitaliser c’est à partir des actions menées, extraire de la connaissance stratégique par un travail spécifique d’identification pour restituer une connaissance transférable, appropriable et réutilisable. Autrement dit c’est : par une réflexion sur l’action, enrichie par la veille et les acquis, l’identification de la connaissance stratégique (l’essentiel utile pour l’ac
Compétence : Elle est produite par un individu ou par un collectif dans une situation professionnelle donnée. Elle est donc directement reliée à un contexte et s’observe en situation de travail. Elle est définie et validée par l’environnement direct. Elle doit être référée à un résultat (ou objectif quantitatif et qualitatif) attendu. (Source : DPSM/GPEC)
Compétence clé ou stratégique : Compétence indispensable à la réalisation et à la réussite des orientations stratégiques du service. (Source : DPSM/GPEC)
Compétence collective : On peut dire que c’est l’ensemble des compétences réunies en son sein, qui permet à l’entreprise d’occuper son créneau technique et commercial avec une relative stabilité à court ou à moyen terme, et aussi de se lancer sur de nouveaux créneaux avec quelque chance de succès. La compétence collective de l’entreprise repose d’une part sur l’intégration des différents unités et des individus, et d’autre part sur ce qui la différencie des entreprises concurrentes : l’enjeu concurrentiel est de valoriser les compétences critiques, celles qui font la différence.Les compétences collectives de l’équipe peuvent s’appréhender de la façon suivante :
– l’idée de “communauté”,
– l’idée de “compétences conjuguées”
– l’idée de “compétence partagée” ou encore de culture d’entreprise commune
– l’idée de “compétence à élaborer collectivement” face à l’évènement
(Source : www.formitel.net)D’après LE BOTERF, la compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus. Elle se forge dans l’expérience, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif.

On peut cependant avancer que la compétence collective est une résultante. Elle émerge à partir de la coopération et de la synergie existant entre les compétences individuelles. (Source : G. LE BOTERF)

Compétence individuelle : L’individu dans une situation de travail mobilise ses ressources individuelles et d’environnement pour réaliser sa production. La compétence, c’est la capacité d’un individu à mobiliser ses ressources aux services d’une activité. (Source : G. LE BOTERF)La compétence est un processus qui permet à un agent, en situation professionnelle, de mobiliser dans l’action un certain nombre de ressources (connaissances, savoir-faire techniques, savoir-faire relationnels, aptitudes) combinées de façon spécifique afin de produire une performance prédéfinie. La compétence d’un individu, dans la plupart des cas, est indissociable de celles des personnes qui l’entourent ; elle est le produit d’une synergie collective. La compétence ne repose pas essentiellement sur un individu. Elle prend sa véritable dimension que si l’environnement facilite la mise en oeuvre des potentialités de l’agent. Il existe dans ce domaine, une co-responsabilité entre l’agent et la structure. (Source : CEDIP)
Compétence professionnelle : Mise en oeuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité. (Source : AFNOR)La compétence vise un savoir-faire en situation, relatif à une situation déterminée. La notion de “compétences transférables” traduit l’idée de compétences susceptibles de s’appliquer à des domaines, des contenus, des tâches, des situations variées, et celle d’une organisation le plus souvent hiérarchisée des compétences de l’individu, certaines étant considérées comme dérivées de compétences plus générales. (F. D’ANVERS)
Complexité : Etat d’un système dans lequel circulent des flux nombreux, diversifiés, multidirectionnels, riches qui permettent au système de prendre des états variés. (Source : D. BERIOT)
Concepteur de formation : Personne physique ou morale qui exerce une activité de création, de formalisation de l’action et des méthodes de formation (Source : AFNOR).
Connaissances explicites : Les connaissances explicites (ou articulées) sont formalisées et peuvent être transmises par le biais d’un écrit ou d’un discours (Source : M. POLANYI). L’explicite suggère quelque chose de clair, énoncé formellement, qui ne prête à aucune contestation. (Petit Larousse) Sont formalisées par exemple dans : textes, documents, guides de procédures, manuels qualité, référentiels, plans, bases de données… (Source : Attica/J.F. BALLAY)
Connaissances implicites : Les connaissances implicites sont difficilement formalisables, et se révèlent de ce fait difficilement transmissibles. Le passage de l’implicite à l’explicite est donc fondamental : c’est l’objectif de l’ingénierie des connaissances. (Source : M. POLANYI). L’implicite suggère quelque chose qui est virtuellement contenu dans un énoncé sans être formellement exprimé” (Petit Robert).
Connaissances tacites : Les connaissances sont dites tacites dès lors qu’elles ne sont pas explicitées et tracées (dans le savoir collectif, les normes, les systèmes d’informations, les documents). Le tacite est associé, pêle-mêle, à des phénomènes aussi différents que : l’habileté manuelle, le souvenir vécu, la discussion, le sous-entendu , le travail en groupe. Ainsi le tacite n’est plus simplement le non-dit. Cela peut être à la fois le non-exprimable (habileté manuelle, souvenir inconscient) , le non-exprimé (souvenir conscient, sous-entendu) ou l’oralité (parole). (Source : J.F. BALLAY)
Domaine C’est un regroupement thématique cohérent de différentes familles professionnelles. (Source : DPSM/GPEC)
Feedback : Information en retour fournie par les sorties d’un système et susceptible d’en modifier ses entrées. (Source :D. BERIOT)En psychologie sociale, signes directement ou indirectement perceptibles permettant à une personne (qui a eu un comportement donné avec telle autre ou a émis un message vers cette autre personne) de savoir l’effet ou le résultat de son comportement ou de sa communication. Information en retour verbale ou non verbale permettant à l’émetteur ou initiateur de savoir si son message a été reçu et comment il a été reçu ou compris. (Source : Collection formation permanente en sciences humaines)
Formation individuelle : Ce type de formation se base exclusivement sur le principe d’appropriation des connaissances par l’individu lui-même, qui possède (ou doit posséder) les qualités nécessaires et suffisantes d’autonomie. Le triptyque temps-lieu-action n’a plus le sens d’exister.
Forum de discussion : Il s’agit d’une conversation, d’échanges de points de vues synchrones ou asynchrones qui s’effectuent à distance via Internet ou Intranet. (Source : www.demos.fr)
Granularité ou bases de savoirs : Le savoir d’une discipline peut être segmenté en savoirs élémentaires bien délimités : les “grains” ou “micro conteneurs de savoir” . Le produit de l’organisation de ces grains constitue une “base de savoirs”. (Source ENTE AIX/CEDIP)Granulariser la formation c’est découper le contenu d’une matière en de nombreux items afin de pouvoir les combiner dans les parcours pédagogiques différents en fonction du niveau et des attentes de chaque apprenants. (Source : www.Arctia)
Internet : Réseau des réseaux ! Réseau mondial d’ordinateurs communicants respectant le protocole d’échanges IP (Internet protocol : protocole international d’échange de données sur Internet, Intranet, Extranet). (Source : wwwmipplus.org)
Intervenant : Tout formateur, animateur, conférencier impliqué dans une action de formation. (Source : AFNOR)
Intranet : Réseau local ou distant, dont l’accès est limité à un groupe restreint de personnes, utilisant les mêmes protocoles et les mêmes outils qu’ Internet, très complémentaire d’Internet. C’est un secteur économique en forte croissance, en particulier en entreprise. (Source : wwwmipplus.org)
Leviers de changement : Moyens d’actions dont on dispose pour provoquer le changement souhaité d’un système considéré. On peut distinguer : le processus, l’objectif, la structure, les règles, le réseau et le temps. (Source : D. BERIOT)
Maître d’apprentissage : Le maître d’apprentissage n’est pas d’abord un formateur, mais un producteur qui partage progressivement son savoir et ses savoir-faire avec un jeune. Les modalités de transferts des savoirs et savoir-faire ne sauraient être détachées du professionnalisme du maître d’apprentissage. Elles en sont partie intégrante. (Source :G. VANDERPOTTE)
Maître d’œuvre : Ce mot est issu de l’univers du BTP, mais il a pris un sens général. Le maître d’oeuvre comprend le client (destinataire du changement) et les faciliteurs qui jouent un rôle plus ou moins important. Il suit l’avancement des travaux lors des revues de projet. (Source : Consultingcity.fr)
Maître d’ouvrage : Il décide du changement et des moyens notamment financier à lui allouer. Il est jugé sur la réussite ou l’échec du projet mais il n’en est pas forcément le client direct. Il n’a pas toujours le savoir ni le temps nécessaires pour collaborer avec le maître d’oeuvre. Il s’adjoint alors à un assistant à maîtrise d’ouvrage qui est souvent un cabinet conseil. (Source : Consultingcity.fr)
Méthode pédagogique : Ensemble de démarches formalisées et appliquées selon des principes définis pour acquérir un ensemble de savoirs conformes aux objectifs pédagogiques. (Source : AFNOR)
Métier ou famille professionnelle : Il correspond au regroupement de différents emplois-types qui participent à une même finalité professionnelle.Terme générique correspondant à des regroupements d’activités professionnelles mettant en oeuvre des compétences et des savoir-faire relativement homogènes. (Source : DPSM/GPEC)
Missions : Elles peuvent exprimer le sens, les finalités :
– de l’action globale menée par le ministère, un service, une cellule etc…
– de l’action individuelle menée par un agent en situation professionnelle.Les missions peuvent être, en fonction du niveau de service où elles sont exprimées ou du type de responsabilités exercé par les agents, plus ou moins larges, et leur formulation plus ou moins précise. (Source : CEDIP)
Mode d’apprentissage : Un mode d’apprentissage définit les grands principes et les grandes règles qui permettent de mettre en relation les individus et les savoirs et savoir-faire. Ces principes et ces règles concernent le mode de définition des objectifs, le mode de détermination des itinéraires de formation, le degré d’initiative et la latitude de l’élève, les modes d’accès aux ressources formatives et la structuration de la logistique pédagogique.
Modèle : Représentation simplifiée et subjective d’un objet, d’un système, d’un processus qui sert de référence. (Source : D. BERIOT)
Modélisation : Ensemble des représentations des éléments et des flux qui les relient, traduisant la dynamique d’un système dans son environnement. (Source : D. BERIOT)
Norme : Ensemble de règles implicites ou explicites auxquelles un système se réfère pour agir. (Source : D. BERIOT)
Objectifs de compétence : Ils indiquent les compétences que les apprenants doivent construire en situation réelle de travail en combinant et en mobilisant les ressources (connaissances, savoir-faire, représentations…) qu’ils ont acquises en formation. Ces objectifs sont formulés en termes “être capable de”. Exemples :
– élaborer une architecture informatique,
– conduire l’ingénierie d’un plan de formation,
– dépanner et remettre en route une installation automatisée. (Source : G. LE BOTERF)
Prérequis : Acquis préliminaires, nécessaires pour suivre efficacement une formation déterminée. (Source : AFNOR)
Processus : Etapes suivies par des flux d’information, de matière ou d’énergie pour passer d’un état à l’autre. (Source : D. BERIOT)
Projet : Une appréhension du projet implique la prise en compte de quatre paramètres :
-les contraintes de situation dans lesquelles se trouvent l’acteur ;
-la détermination des buts qu’il se donne ;
-les stratégies qu’il projette pour vaincre les obstacles perçus ;
-l’explicitation des motifs qui justifient l’action envisagée. (Source : JP. BOUTINET)
Projet professionnel : Formalisation d’une évolution souhaitée par un individu de la situation professionnelle qu’il envisage. Elle peut indiquer les moyens et modalités nécessaires à la réalisation du projet. (Source : AFNOR)
Qualification : Il s’agit d’un jugement officiel et légitimé qui reconnaît sur la base d’un contrôle qu’une personne dispose d’un ensemble de ressources requises pour exercer des activités professionnelles précises. La qualification se définit en particulier par un diplôme ou un certificat professionnel qui déterminent le niveau de connaissance théorique ou de maîtrise de processus de travail transposables, de l’agent. (Source : DPSM/GPEC)
Qualité : Ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. (Source : N. DIAZ)
Reconnaissance des acquis : Prise en considération de l’ensemble des formations et des expériences d’un individu. (Source : AFNOR)
Reengineering : Le reengineering est la refonte radicale des processus clés de l’entreprise. Avec au final un objectif d’augmentation substantielle de la productivité, de la qualité et de la vitesse. Cette refonte des processus vise généralement à orienter l’entreprise autour des besoins des clients. Elle se traduit par une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques et en un décloisonnement des différentes fonctions au profit d’équipes multi-fonctionnelles. les nouvelles technologies de l’information jouent souvent un rôle important en facilitant la diffusion de l’information et la prise de décision. (Source : Consultingcity.fr)ouLes représentations sont des images mentales, visuelles et/ou auditives. Elles influencent énormément notre perception et nos modes de réactions. Prendre conscience de ses représentations permet d’en modifier l’impact en l’ajustant aux objectifs. Se former c’est modifier ses représentations. (Source : Formations Hommes Conseils)
Référentiel : Inventaire d’actes, de performances observables détaillant un ensemble de capacités (référentiel de formation) liées aux référentiels de métier ou de fonction correspondantes. (Source : AFNOR)Inventaire d’activités ou de compétences nécessaires à l’exercice de ces activités. Ce mot est notamment utilisé dans les deux expressions suivantes inscrites dans la procédure d’élaboration des diplômes professionnels : le Référentiel d’activités professionnelles et le Référentiel de certification. (Source : Dictionnaire encyclopédique de l’éducation et de la formation – Nathan Université)
Savoir-faire relationnels : Ils permettent de communiquer avec autrui, en situation professionnelle. (Source : CEDIP)
Systémique : Théorie scientifique et discipline méthodologique de modélisation des systèmes complexes. Elle s’appuie sur l’approche systémique pour appréhender et faciliter le changement dans un système complexe et sur l’analyse de système pour en regarder son fonctionnement. (Source : D. BERIOT)
Validation des acquis : Selon les situations, procédure mise en oeuvre en vue d’une reconnaissance institutionnelle des acquis ou acte officiel par lequel ces acquis sont reconnus. (Source : AFNOR)
Veille La veille efficace permet d’accéder au moment opportun à une information adaptée aux besoins et aux attentes. Elle doit favoriser l’amélioration des pratiques de travail et contribuer à la professionnalisation individuelle et collective. Organisée et structurée en plusieurs étapes, elle concourt à améliorer le temps de recherche et à livrer des renseignements utiles (informations traitées : ordonnées, synthétisées et d’appropriation facile). Afin d’optimiser le système de veille, les services doivent développer l’utilisation de toutes les technologies de l’information et de la communication, et faciliter la mise à disposition et la diffusion des renseignements. (Source : CEDIP)
Workflow (ou partage des connaissances) : Les outils de gestion de flux étudient les flux d’information dans une organisation, pour savoir qui fait quoi, comment, avec quelles données. Il s’agit de formaliser le travail des gens et le fonctionnement d’une organisation. (Source : www.lentreprise.com)La mise en place d’un management du savoir dans un service nécessite des changements culturels et organisationnels ; ceux-ci s’appuient notamment sur le partage des savoirs et des savoir-faire. Dans un système de partage des connaissances, favorisé par les TIC, l’information devient accessible à tous. (Revue : Futur(e)s)

Introduction
Les enjeux du Knowledge Management
1 Emergence du Knowledge management
2 Les concepts clés du Knowledge Management
3 Les composantes de la problématique du Knowledge Management
Cultiver un capital de connaissance : Standard
1 Créer des connaissances
2 Capitaliser des connaissances
3 Intersection entre le processus de création et capitalisation des connaissances
4 Transférer des connaissances
Knowledge Management au service du mode projet : AS-IS
1 Les projets informatiques
2 Limites du fonctionnement par projet en terme de dynamique d’apprentissage
3 La gestion des applications inscrit dans le mode projet
4 L’équilibre entre projets et la gestion des applications
Mise en œuvre de la gestion des applications : TO-BE
1 Principes de conception
2 Création d’une cartographie
3 Retro documentation
4 Référentiel d’une documentation applicative
5 Etablir un changement culturel
Conclusion

  1. Les enjeux du Knowledge Management
  2. Concepts du KM : Connaissance, Savoir-faire et Compétences
  3. Les composantes de la problématique du Knowledge Management
  4. Capital de connaissance : créer des connaissances
  5. La capitalisation des connaissances
  6. Processus de création et de capitalisation des connaissances
  7. Transfert de connaissances : problématique et modes du transfert
  8. Knowledge Management au service du mode projet : As-Is
  9. Fonctionnement du Knowledge Management au service du mode projet
  10. La Gestion des Applications inscrit dans le mode projet
  11. L’équilibre entre projets et la Gestion des Applications
  12. La Gestion des Applications To-Be, mise en œuvre
  13. La phase de Knowledge Management du changement culturel