Capital de connaissance : créer des connaissances

By 13 September 2012

Cultiver un capital de connaissance : Standard

La connaissance est un enjeu majeur de demain. Créer, capitaliser et transférer son capital de connaissance est une préoccupation de base de toute organisation performante

1 Créer des connaissances

Les modes de fonctionnement classiques de l’entreprise ne favorisent pas la création des connaissances. Ils s’inscrivent davantage dans une économie de connaissances (au sens d’utilisation limitée) qui convient parfaitement à la limitation des capacités cognitives humaines telles que décrites par Simon [1955]. La manière la plus élémentaire pour l’entreprise de constituer des connaissances consiste alors à en favoriser la création par les hommes à travers l’activité. Les connaissances se constituent naturellement dans l’activité. L’objectif est alors d’encourager ce phénomène et de l’orienter vers l’acquisition de connaissances qui amèneront un avantage concurrentiel [Leonard-Barton, 1995].

Pour réaliser cet objectif, les conditions à mettre en place représentent, avant tout, des changements humains, mais aussi la mise à disposition de moyens formels destinés à tirer pleinement partie des capacités humaines ainsi mobilisées.

Zoom sur la section création des connaissances
Zoom sur la section création des connaissances
Zoom sur la section création des connaissances

1.1 Créer des connaissances dans l’esprit humain

Un tel objectif de création des connaissances à travers l’activité va à l’encontre des logiques classiques et notamment de la séparation conception-réalisation prônée par le taylorisme. Cette création de connaissances nécessite un certain nombre de conditions préalables qui ont été mises en exergue par les écrits sur «l’entreprise apprenante» et notamment la transformation des logiques organisationnelles. Ainsi que nous l’avons dit, ces conditions sont, avant tout, humaines, c’est à dire dépendantes de changements prenant place dans l’esprit des hommes :

– Changement culturel car une pensée plus globale, plus systémique [Senge, 1991] doit s’imposer face à une approche fonctionnelle réductrice. La communication, l’échange, l’innovation, l’apprentissage, l’expérimentation doivent être encouragés de même que l’acquisition et la formalisation des connaissances. Les freins psychologiques tel le syndrome «pas inventé ici» doivent être surmontés.

– Changement en terme de pouvoir car la création de connaissances ne peut que difficilement s’exprimer sans une responsabilisation accrue de chaque employé (empowerment tel que le désignent les anglo-saxons). Il n’est pas possible d’initier des changements, créateurs de nouvelles connaissances, si l’on ne dispose d’aucun pouvoir pour modifier les choses et réaliser les ajustements nécessaires. La responsabilité collective (empowerment) y est la règle. Le premier qui rencontre un problème devient responsable de sa résolution quelque soit son niveau hiérarchique. Ceux-ci sont réduits ; l’égalité et le respect sont des valeurs clés. Les employés, quelque soit leur niveau, peuvent prendre contact avec les clients.

Des adaptations organisationnelles sont nécessaires de telle manière à définir les tâches et les relations pour que celles-ci constituent des «situations qualifiantes», où se développent des phénomènes d’apprentissage. Des postes à responsabilités transversales ou temporaires (projets) peuvent ainsi être définis par rapport à certaines connaissances transversales ou diffuses, peu prises en compte dans les structures fonctionnelles classiques. La maîtrise de la qualité passe ainsi par la désignation de «propriétaires», responsables de chaque processus. De même, la création des connaissances est souvent un travail de groupe et nécessite donc la possibilité de s’organiser en groupe.

L’établissement d’un cadre institutionnel est également nécessaire, car, quelque soit la motivation, rien ne peut s’exprimer sans l’allocation de moyens. Cela passe tout d’abord par la reconnaissance formelle de l’activité de création de connaissances (cercle de qualité, action de progrès, groupe de projet, etc.). Il est ensuite nécessaire d’allouer du temps et des ressources pour que ces actions puissent se développer (espace de réunion ou d’échange, support (encadrement), budget pour agir, rétribution, etc.). Par exemple, la société 3M laisse 15% de temps libre à ses employés pour qu’ils se consacrent à des projets de développement individuels (le post-it en est issu).

La création des connaissances doit aussi transparaître dans les objectifs et la culture de l’entreprise. Willets [1996], citant un consultant, l’exprime comme suit : «l’objectif n’est pas seulement que les individus apprennent mais de l’intégrer dans la structure des processus de l’entreprise. De telle manière à ce que, par exemple, dans un processus budgétaire les personnes ne manipulent pas simplement des chiffres mais participent à l’apprentissage d’amélioration dans les méthodes budgétaires». La notion d’objectifs pose le problème de leur fixation. Créer des connaissances n’est pas suffisant, il faut aussi créer des connaissances qui apporteront un avantage concurrentiel à l’entreprise [Leonard-Barton, 1995]. Il est donc nécessaire de fixer des objectifs, structurer la démarche et sélectionner les connaissances produites.

1.2 Créer des connaissances sur des supports formels

Initier un cadre institutionnel, encourager la création de connaissances, fixer des objectifs en ce sens constituent un préalable nécessaire pour que les hommes mobilisent et exploitent les connaissances qu’ils peuvent porter et développer. Cependant, la simple application de ces principes ne conduit pas nécessairement à une création de connaissances exploitables pour l’entreprise. Le recours à des outils formels, des méthodes, des modes de représentation ou autres permet alors de matérialiser et structurer l’activité de création des connaissances. En cela ces éléments peuvent être catégorisés comme relevant d’un support formel’ A tel point qu’il est possible de penser que ces méthodes constituent le support de la capitalisation des connaissances dans le sens où leur simple application permettrait de générer la création ad hoc de connaissances (ce qui n’est pas le cas).

La mise à disposition d’outils repose davantage sur le principe que la création de connaissances nécessite de disposer de la capacité de se représenter, de manipuler et d’échanger sur les éléments analysés. Cette capacité repose sur l’utilisation d’outils et de méthodes qui structurent le processus de création des connaissances. De plus, comme le processus de création de connaissances est souvent collectif, des outils de communication et d’échange soutiennent les interactions qui «mettent en forme» les connaissances.

Parmi les outils formels, il est possible de distinguer :

– les outils permettant de faire émerger un problème, les indicateurs et les recueils d’objectifs explicités (qualité, charte, projet d’entreprise) qui focalisent sur certains problèmes, les méthodes complètes qui intègrent définition de problème et mode de résolution (AMDEC, analyse de la valeur), etc. A ces outils peuvent se greffer ceux qui servent à rassembler des données (système d’information) et à les analyser (outils d’appréhension, de représentation, d’analyse) et qui peuvent jouer un rôle de support d’échange dans les relations et interactions humaines (représentations graphiques, statistiques, prototypes, présentations, etc.) ;

– les outils de créativité (brainstorming, photolangage, etc.) utilisés pour «faire sortir de l’esprit», transcrire et enrichir collectivement des connaissances tacites. D’une nature différente mais très complémentaires des outils de créativité, sont les outils d’identification, de catégorisation, et d’organisation des différentes propositions (métaplan, modèle de documentation de référence, etc.). Ces outils permettent de structurer les connaissances, de les stabiliser sous une forme explicite et de les faire partager au niveau collectif. A cette catégorie peuvent aussi se rattacher les méthodes d’animation de réunion, de résolution de problème et de suivi d’avancement (gestion de projet, quantification, etc.) qui possèdent aussi une fonction de structuration;

– les outils d’échange et de partage permettent d’ouvrir ces processus de création de connaissances au-delà du niveau du groupe où elles sont habituellement mises en œuvre pour atteindre l’échelle de l’entreprise entière. La messagerie, les forums électroniques et le groupware constituent de tels moyens.

Lire le mémoire complet ==> (Choc démographique : Knowledge Management ou bug 2010 ?)
Mémoire de D.E.S.S. Systèmes d’Information Et De Connaissance En Apprentissage
Université PARIS I – Panthéon Sorbonne – Institut d’Administration Des Entreprises