Ambitions des DRH en matière d’évaluation de la performance RH

By 26 September 2012

2.5 Ambitions des DRH en matière d’évaluation de la performance RH

Plusieurs des enquêtes consultées ont interrogé les responsables RH sur leurs priorités. Il s’avère, que dans tous les cas, ces priorités restent extrêmement tournées vers l’opérationnel, remettant à plus tard des réflexions plus moyen/long terme sur la mesure de la performance ou bien le développement du rôle stratégique de la fonction RH dans l’entreprise.

Au-delà de ces enquêtes réalisées dans un environnement français, le livre de Dave Ulrich « HR Transformation » (ed. Mc Graw-Hill 2009 avec Justin Allen, Wayne Brockbank, Jon Younger, Mark Nyman) à partir d’un échantillon d’entreprises nord-américaines, fait un constat similaire. Le rôle stratégique, la mesure de la performance n’apparaissent pas dans les préoccupations premières des praticiens de la fonction RH.

La période de crise que nous avons vécue a sûrement renforcé ce phénomène.

Pour le Baromètre RH Essca/Bodet, les enjeux les plus souvent cités en 2009 comme en 2010 d’ailleurs sont :
– attirer et retenir les compétences
– maintenir un bon climat social
– maîtriser la masse salariale

Selon le Baromètre 2009 de « Liaisons sociales » les DRH se disent préoccupés par la maîtrise des coûts, le désengagement des salariés, la gestion des compétences. Les thèmes de la mesure de la performance RH et celui de la crédibilité de la Fonction RH n’apparaissent pas prioritaires chez les Responsable RH. Ils ne semblent pas avoir le sentiment que leur position soit remise en cause.

Enfin, l’enquête de « Conviction RH » lie le rôle opérationnel des Ressources Humaines de façon très naturelle aux attentes des parties prenantes de la fonction :
– Le collaborateur : développement, employabilité, écoute
– Le manager : formation, outils
– Le « business partner26 » : faciliter la réussite business des différentes entités, gestion des compétences, recrutement interne/externe, gestion de l’organisation interne
– Le DG et les actionnaires : optimisation des coûts, marge

Même s’ils sont conscients des reproches qui peuvent leur être fais (Liaisons sociales : ne pas produire de valeur ajoutée ou des résultats mesurables), qu’ils seraient mieux entendus s’ils étaient capables de démontrer la valeur du capital humain et du ROI (« Return on Investment ») de leurs actions (Conviction RH) les DRH sont aujourd’hui plus tournés vers l’opérationnel surtout dans les entreprises de petite taille et de taille moyenne.

A première vue, ce point peut paraître anecdotique dans le cadre de la mesure de la performance RH. Même s’il est au second plan, il apparaît indispensable de l’étudier sérieusement pour déterminer à minima si les DRH se dotent des ressources nécessaires de leurs ambitions.

Deux études/enquêtes se sont intéressées au sujet. Celle de la Cegos (reprise dans le numéro d’Entreprise et Carrières n° 978) ainsi que le baromètre RH de l’ESSCA associée au cabinet Bodet Software.

Globalement, on constate une légère augmentation des effectifs RH. En pourcentage de l’effectif total des entreprises, ils passent de 1,46 % en 2000 à 1,6% en 2009 (enquête Cegos). Cette évolution trouve sa source dans les moyennes et grandes entreprises en raison de l’investissement plus significatif dans les domaines stratégiques de l’entreprise alors que les plans de productivité mise en place en particulier dans les très grandes entreprises tirent le chiffre vers le bas.

Si l’on observe plus précisément les effectifs RH, l’effectif du Service Paie et Administration passe de 42 % en 2006 à 39 % en 2010 et dans le même temps celui dédié aux Politiques et Gestion RH montent à 27% en 2010 alors qu’ils ne représentaient que 23% des effectifs total RH en 2003.

2006 2010
Paie – Administration 42 % 39 %
Politique et Gestion RH 23 % 27 %

Evolution des effectifs en % des effectifs RH

Cette tendance est confirmée par le Baromètre RH Essca/Bodet qui révèle que les fonctions RH se libèrent progressivement des tâches administratives, principalement dans les domaines de l’administration du personnel et de la paie. Ces tâches sont le socle de fondamentaux de la fonction RH et personne ne comprendrait aujourd’hui qu’elles ne fonctionnent pas. Cependant, si elles peuvent être critiques et compliquées à mettre en œuvre en raison de l’évolution constante des réglementations, celles-ci sont supportées par des logiciels de plus en plus performants.

On remarque également une tendance significative de la fonction RH à décentraliser, auprès des managers et des collaborateurs/trices, un certain nombre de tâches administratives lui permettant de rendre ses ressources plus disponibles. L’enquête ESSCA/Bodet indique que le « partage de la fonction RH est une réalité dans la plupart des entreprises » quels que soient la taille et le secteur d’activité.

Cette décentralisation concerne encore largement les activités liées à l’administration du personnel. Dans 85% des entreprises, les managers opérationnels sont mis à contribution à travers les validations des demandes d’absence ou de congés ou bien l’évaluation des performances. La gestion des notes de frais et des congés est faite directement par les collaborateurs dans 83% des entreprises. Cette tendance de décentralisation est favorisée par l’arrivée sur le marché de solutions informatiques de plus en plus performantes et interactives ce qui renforce le SIRH de l’entreprise et le rend plus accessible.

Il semble donc bien, que d’un point de vue organisationnel, on constate un glissement régulier, de la fonction RH, même s’il n’est pas forcément très rapide, vers des missions plus stratégiques considérées à plus forte valeur ajoutée.
Enfin, la Cegos constate que, pour la première fois en 2009, que le pourcentage de cadres dépasse celui des non-cadres dans la fonction RH (52%).

A la vue de ces enquêtes, il semble aujourd’hui possible d’affirmer que la fonction RH est dans une phase plutôt vertueuse. L’évolution des organisations (la décentralisation évoquée ci dessus), le support plus performant des outils informatiques lui permettent d’orienter ses actions vers plus de valeur ajoutée pour l’entreprise. Ce phénomène est jusqu’à présent lent, un peu comme le paquebot que l’on veut dérouter de sa trajectoire initiale, mais il semble inéluctable et relativement partagée par les professionnels RH qui tentent par la même de se donner les moyens de leurs ambitions.

En conclusion sur cette deuxième partie, à la lecture de ces différentes enquêtes, le sentiment qui domine est celui d’une fonction RH qui reste tournée vers l’opérationnel et qui n’est que rarement en capacité de prendre le recul nécessaire pour réfléchir à la mesure de sa valeur ajoutée pour l’entreprise. Ce phénomène a sûrement été renforcé par la crise économique qui a traversé toutes les organisations ces dernières années.

La mesure de la performance RH au profit de l’organisation ne semble pas aujourd’hui la priorité des responsables des fonctions RH qui se focalisent plutôt sur le fonctionnement de leur processus en faisant le pari qu’un bon fonctionnement est positif pour l’entreprise sans volonté d’en objectiver les liens de causalité.

Dans les organisations de grandes tailles, à travers en particulier les « Cartes Stratégiques d’entreprise », commence cependant à être mise en place de façon régulière un ajustement des politiques et des actions RH aux stratégies des entreprises. Le tout est alors suivi par des « scorecards » qui doivent permettre à l’organisation d’anticiper. Pour piloter son activité les Ressources Humaines se tournent alors souvent vers des indicateurs de plus en plus qualitatifs même si elles ont du mal à les construire de façon efficace.

Les organisations de petite ou de moyenne taille sont encore éloignées de ces concepts. Leur priorité est à l’opérationnels et au quotidien donc plus au quantitatif qu’au qualitatif.

La tendance générale est cependant au renforcement des structures RH à la fois en quantité et en qualité ce qui laisse présager que la performance RH, et son corollaire, la mesure et la valorisation des actions engagées dans le champ des Ressources Humaines, apparaissent comme des notions- clés, tant du point de vue de la fonction RH elle-même que du point de vue de ses différents interlocuteurs.

Cependant il faut insister, à nos yeux, sur l’aspect très incomplet de ces études qui ne permettent pas d’avoir une vision complète sur ce sujet de la performance de la fonction RH. En effet, il manque régulièrement un acteur essentiel : le Directeur Général, les études préférant sonder préférentiellement les praticiens RH. Interroger les DG permettrait de confronter les points de vue, de mieux percevoir quelles sont leurs attentes en matière de mesure et finalement de comprendre comment eux évaluent la performance de la fonction RH.

Une analyse croisée permettrait alors de mieux mesurer l’écart entre le champ d’étude des académiciens, les réponses des praticiens RH et les attentes des dirigeants.

Modestement, nous essaierons, dans ce mémoire, de commencer à ébaucher une analyse.

Lire le mémoire complet ==> (L’évaluation de la performance de la fonction RH : De la théorie à la pratique des DG)
Mémoire d’expertise – Management des Ressources Humaines
DAUPHINE Université Paris – MBA
___________________________
26 Le « business partner » peut être défini comme une entité, une fonction de l’entreprise qui participe elle aussi à la réussite de l’entreprise dans un domaine différent de celui des Ressources Humaines ;
2.6 Evolution de la structure de la fonction RH