Reengineering : Concept et niveaux du Reengineering

By 1 August 2012

Concept et niveaux du reengineering – Section 1 :

1- 1- Définition du Reengineering :

S’il fallait définir en quelques mots le Reengineering de l’entreprise, Hammer et Champy proposeront trois mots «recommencer à zéro » ou reconfiguration majeure. Cette définition assez simpliste est développée et enrichie par ces deux acteurs comme suit :

« Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaire dans les performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».

Les auteurs insistaient sur les qualificatifs « Fondamentales » ; « Radicale » ; « spectaculaire » ainsi que sur l’objet du reengineering qu’est le processus opérationnel. Selon g. Jacob : « Le principe qui sous tend une action de reengineering est simple et, à certains égards frappés au coin du bon sens : L’organisation est entièrement orientée vers la satisfaction des besoins du client à travers la production de biens et services destinés à ce dernier ».

Selon V. Sandoval : « Le Reengineering est une refonte ou une reconfiguration de l’entreprise, la faisant passer d’un système orienté produit à un système orienté processus ».

Selon O.Gélinier (1986) : « Le succès indéniable du reengineering tient sans doute au fait qu’il a sorti des banalités et placé au premier plan des esprits et des volontés trois idées essentielles pour l’objectif client/coût :
Penser et structurer par processus client plutôt que par fonction.
Innover en utilisant la nouvelle informatique.
Ne pas craindre les solutions de rupture face aux obstacles et tabous, pour réaliser rapidement des gains de vraie compétitivité

Ce même auteur pense que le Reengineering n’est pas une réalisation isolée : c’est le dernier né d’une famille de méthodes orientées processus qui comporte déjà le JAT et la TQM mais il se distingue totalement de ces méthodes puisqu’il s’efforce de réaliser des avances décisives, non pas en améliorant les processus existants mais en s’en débarrassant et en les remplaçant par de nouveaux.

Ce sont les circuits transversaux qui sont remis en cause par cette approche c’est-à- dire les enchaînements d’opérations réalisées par des entités appartenants à des directions différentes.

1- 2- Historique du Reengineering :

Pendant deux cents ans, les entreprises ont été créées et bâties autour de la découverte de Adam Smith : Le travail industriel doit être décomposé en taches les plus simples et les plus élémentaires. Or les nouvelles caractéristiques de l’environnement actuel à savoir l’accélération du changement, la rudesse de la concurrence et surtout l’importance acquise par les clients ces dernières décennies ont engendré une crise permanente qui ne saurait se résorber sans la remise en cause de tous les processus de l’entreprise.

Michael Hammer (1996) ancien professeur au MIT devenu consultant et James Champy de la CSC Index : Société pionnière aux USA dans la restructuration des entreprises, ont fortement marqué les années 90 du siècle dernier par un nouveau concept qui est le Reengineering ou encore la reconfiguration des entreprises.

En 1993, cet ouvrage fut traduit de l’Américain au français et révolutionne les pratiques managériales en devenant un puissant vecteur de passage aux nouvelles formes d’entreprises post-tayloriennes. On assiste en effet, tant aux Etats-Unis qu’en Europe à une avalanche d’ouvrages notamment anglo-saxons de séminaires consacrés au Reengineering et d’articles vantant les mérites et les vertus de cette approche ou encore dénonçant son caractère « mode » lancé par les cabinets de conseil en management par les SSII afin de renouveler leur offre de services.

Afin de trancher entre ces deux avis aux convictions différentes, la première enquête réalisée auprès de 497 grandes entreprises américaines et 124 Européennes confirme déjà la popularité de la méthode.

« Le Reengineering met en valeur des pourcentages tel que 69 % pour les Américaines et 75 % des entreprises Européennes confirmant la mise en pratique du Reengineering. Tandis que la moitié du reste pense le mettre en œuvre bientôt ; on remarque aussi que tous les grands cabinets de conseil sont capables de conduire des opérations de Reengineering ».

1- 3- Les principes de base :

i. Un objectif de rupture :

Le Reengineering de part sa définition insiste sur le fait de recommencer à zéro, en effet, pour réinventer leurs entreprises les managers devront abandonner leurs vieilles notions sur l’organisation et la gestion. En effet le Reengineering n’est pas une recette miracle pour améliorer ce qui existe, mais une refonte totale de l’entreprise.

Le Reengineering signifie tout reprendre depuis le début et il suppose que l’on mette de coté une grande partie du savoir hérité de deux siècle de gestion industrielle. Il suppose aussi que l’on oublie comment on travaillait au temps du marché de masse pour choisir la meilleure méthode pour travailler aujourd’hui.

ii. L’innovation :

Actuellement, l’introduction des réseaux à valeur ajoutée, le multimédia s, la reconnaissance optique de caractères, l’EDI, sont autant d’opportunités technologiques capables d’apporter des réponses aux problèmes administratifs rencontrés dans les entreprises.

La question à poser serait alors : « Si je recréais cette entreprise aujourd’hui compte tenu de la technologie actuelle, à quoi ressemblerait-elle ? »

En effet, le Reengineering doit être à la fois une source d’innovation managériale, et une prise en compte l’ère de l’information et de la technologie dans laquelle nous vivons.

iii. l’approche par les processus :

C’est le principe le plus important, il faut regarder l’entreprise autrement, la plupart des dirigeants se polarisent sur les postes, sur les taches, les structures et oublient de raisonner en terme de processus.

Un processus opérationnel est une suite d’activités qui à partir d’une ou plusieurs entrées (input) produit un résultat (output) représentant une valeur pour le client. En effet les taches individuelles participant au processus sont importantes mais aucune d’elles ne semble avoir de l’importance aux yeux des clients si le processus dans son ensemble ne fonctionne pas : c’est pourquoi il faudrait se débarrasser du raisonnement centré sur les taches et se concentrer sur les processus opérationnels de l’activité de l’entreprise.

1- 4- les niveaux du reengineering :

a) La reconception d’un processus de travail :

Elle consiste à optimiser le processus en examinant toutes les étapes, afin de supprimer prioritairement celles qui sont inutiles, d’en améliorer certaines, d’en déplacer dans d’autres secteurs de l’entreprise ou d’en externaliser.

b) La reconception du processus d’affaire :

Il s’agit d’identifier les processus principaux (mainstreams) ou processus opérationnels et les processus de support, de les présenter sommairement et de les assortir de leurs performance s et enjeux. Enfin, assigner les objectifs en terme de performance, et reconfigurer le processus pour les atteindre.

c) La reconception intégrale de l’entreprise :

Elle consiste à reconcevoir outre le processus d’affaire, l’ensemble des relations avec les différents partenaires de l’entreprise, clients, collaborateurs, fournisseurs, actionnaires,…Les produits et services délivrés, les structures, les rémunérations,…Les comportements. Mettre en place un fonctionnement qui privilégie le parallélisme des actions.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion des connaissances et Innovation)
Projet de fin d’études
Institut des Hautes Etudes Commerciales – Carthage