La gestion des connaissances et l’innovation

By 1 August 2012

“… démarche du Reengineering (reconception de processus), ainsi que les approches managériales orientées processus, à savoir : le Benchmarking, le juste à temps, l’ingénierie concourante et la gestion par processus.

Puis, on va étudier comment les entreprises organisent-elles la création et la diffusion de connaissances. Pour ce fait, nous allons traiter essentiellement le rôle du système d’information et des communautés de pratique ainsi que des nouvelles technologies d’informations et de télécommunications dans le Knowledge Management.

Dans un dernier temps, on va examiner le concept d’innovation, définir ses types et étudier son rôle dans la croissance des entreprises. On va analyser à ce stade comment les entreprises peuvent-elles innover grâce à des systèmes de gestion de savoirs et ce en s’attardant notamment sur le rôle joué par les compétences organisationnelles dans le processus d’innovation …”

Institut des Hautes Etudes Commerciales- Carthage

Projet de fin d’études

Gestion des connaissances et Innovation

Année universitaire
2003/04

Préambule :

De nos jours, les observations montrent des changements rapides et profonds dans le monde entier. Ces changements provoqués essentiellement par la mondialisation des marchés et les nouvelles technologies de l’information et de communication, se manifestent par des déséquilibres et des mutations importantes dans tous les niveaux.

La persistance des déséquilibres internationaux (géopolitiques, démographiques, environnementaux, économiques, etc.) et l’absence de régulateur global sont sources d’incertitude et d’instabilité de l’environnement dans le quel évoluent les entreprises modernes. Cette incertitude modifie considérablement les concepts économiques et managériales qui règnent le monde des affaires.

Les facteurs de productivité ne sont plus seulement le capital physique et la force de travail, mais aussi, et en priorité le capital immatériel ou encore le capital intellectuel appelé aussi le “capital connaissance “, qui matérialise le savoir-faire, la capacité créatrice d’une entreprise, et qui garantit désormais sa valeur de marché

Dans un tel contexte, maintenir et améliorer sa position devient impératif, devient la distinction entre le succès et l’échec. Et pour y arriver il faut entrer de plain-pied dans ce qu’on appelle couramment la nouvelle économie, y explorer les éléments de fond, développer les compétences de base, mettre à contribution les compétences de deuxième niveau.

Pourtant, à ce jour, peu d’entreprises ont saisi que parallèlement à leurs biens tangibles (produits, biens meubles et immeubles), elles possèdent un important bagage de biens intangibles qui forment leur capital immatériel et que ce sont ces derniers qui constituent leur principale source de valeur ajoutée et de compétitivité.

Les biens intangibles d’une organisation se répartissent en trois catégories :
– Le capital humain, ou les connaissances de chacun des individus de l’organisation
– Le capital structurel, soit les connaissances de l’organisation
– Le capital client – fournisseurs, qui se bâtit à partir des deux premiers capitaux.

Or, ce qui permet de faire croître ces trois capitaux, de leur donner une valeur ajoutée c’est la circulation de toutes ces connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Aussi, on ne gère pas les biens intangibles comme on le ferait pour les tangibles, c’est-à-dire à travers les compartiments et la hiérarchie, et c’est à ce niveau qu’intervient l’intelligence organisationnelle pour harmoniser l’intervention de l’organisation dans le processus de gestion dans l’entreprise.

Le modèle industriel taylorien qui a régné en maître depuis le début du siècle, se voit peu à peu remplacé par un nouveau modèle qui traduit un nouveau type d’économie ou d’entreprise, dite ” basée sur la connaissance “.

Ceci correspond à une vision nouvelle de l’entreprise sur le marché concurrentiel. Les entreprises ne se différencient plus par leurs outils de production, qui sont maintenant standardisés à travers le monde. Elles doivent assurer à leur client qu’elles savent non seulement produire, mais produire mieux que les concurrents.

La première étape est l’assurance qualité, qui certifie les procédés de réalisation. Mais la démarche qualité ne constituera bientôt plus un différentiel concurrentiel suffisant. L’étape suivante consiste alors à assurer au client qu’elles intègrent dans leur produit tout leur capital de savoir-faire et d’expérience.

L’entreprise doit adopter des stratégies qui encouragent le développement de nouveaux produits, la pénétration des marchés et la productivité. Au même moment, elle doit encourager la formation continue et la communication entre les départements, se doter d’outils tels que les technologies de l’information, développer les partenariats en gestion et apprendre à maîtriser les réseaux de distribution.

Il ne fait aucun doute que les dirigeants doivent doubler les efforts pour relever les défis à l’économie du savoir. Ils ont une responsabilité de développer, d’utiliser, de perfectionner les nouvelles compétences et par-dessus tout de diriger avec intelligence et clairvoyance car ce sont eux qui agiront pour mettre en place des entreprises innovatrices de l’économie du savoir.

L’innovation se présente, à cet effet, comme une priorité stratégique qui soutient l’objectif de croissance, à une époque où il faut suivre le rythme effréné des mutations technologiques et faire face à un environnement économique instable à cause de la cadence de plus en plus rapide des innovations.

L’objectif de ce travail est de montrer que la gestion du capital intellectuel, représentant une source d’avantage concurrentiel durable et défendable, est un puissant levier pour créer une entreprise innovatrice

La partie empirique de notre travail est un essai de validation de la thèse développée dans la première partie, et ce par l’étude de trois cas d’organisations qui sont pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :
Le commissariat de l’énergie atomique en France.
Le ministère de santé au Canada.
Le groupe Xerox Corporation.

Première partie : Partie théorique

La gestion de Connaissances et L’Innovation

Introduction générale :

Actuellement, confrontées aux transformations provoquées par les influences conjointes de la mondialisation et de la libéralisation de l’économie, de nombreuses firmes prennent conscience de l’importance du capital immatériel, notamment de leur capital de connaissances et de savoir- faire.

En effet, à coté de leur patrimoine, les entreprises disposent d’un véritable capital intellectuel qui s’accumule dans l’organisation et qui est reconnue par le marché et par les acteurs économiques eux- mêmes comme un patrimoine valorisable.

Dans le nouveau contexte, le développement, l’acquisition et l’application du savoir sont devenus des facteurs majeurs de développement économique. Le savoir est un avantage comparatif clé et un facteur essentiel à la prospérité.

En ce sens, le capital de connaissances que les entreprises stockent en interne, s’il est bien géré, s’avère un outil précieux qui permet à celles-ci d’avoir toujours une longueur d’avance grâce, notamment, à l’innovation.

Pour les entreprises, le savoir, est donc un facteur fondamental de réussite. Pour faire face à la concurrence, l’entreprise doit mettre en place des mécanismes de création d’idées favorisant l’innovation et l’acquisition de connaissances

Il est primordial pour les entreprises qui veulent survivre et assurer leur pérennité de créer constamment de nouveaux savoirs, de les gérer et de s’en servir rapidement dans le domaine de la recherche et développement pour arriver à innover.

Il est également nécessaire que les firmes procèdent aux différentes démarches de transformations organisationnelles, de reconfigurations et de re-conceptions de processus à fin de mener à bien l’opération de mise en place d’un système de gestion et de diffusion de connaissances qui favorise la créativité et l’innovation.

Les entreprises sont appelées aussi à améliorer la fonctionnalité de leurs produits d’une part et à diminuer leurs coûts de revient et leurs délais de livraison d’autre part ; et ce pour satisfaire des attentes de consommateurs de plus en plus exigeants.

Cette optimisation de la fonction Production qui s’inscrit dans une optique- marché se réalise lorsque l’entreprise procède à l’innovation avec ses deux niveaux : produit et procédé. D’autre part, cette optimisation nécessite des changements profonds dans le mode de gestion et dans les relations qui règne au sein de l’organisation. C’est dans ce cadre qu’on parle de nouvelles méthodologies de gestion et en particulier de reconception de processus ou encore de Reengineering.

Le présent travail est une recherche dans le projet de gestion de savoirs et l’innovation ; un projet qui se base essentiellement sur des modes de gestion modernes orientés généralement procédé et sur une stratégie fondée sur deux composantes importantes : l’infrastructure technologique et la culture d’entreprise.

La partie théorique de notre projet de fin d’étude est un essaie de démonstration de la thèse qui défend l’idée qui considère que la gestion de connaissances est un moyen de changement et un moteur de l’innovation.

Dans la première phase de notre recherche, nous allons examiner les méthodologies de reconception et de reconfiguration qui sont nécessaires à l’implantation de systèmes de gestion de savoir. On étudiera notamment la démarche du Reengineering (reconception de processus), ainsi que les approches managériales orientées processus, à savoir : le Benchmarking, le juste à temps, l’ingénierie concourante et la gestion par processus.

Puis, on va étudier comment les entreprises organisent-elles la création et la diffusion de connaissances. Pour ce fait, nous allons traiter essentiellement le rôle du système d’information et des communautés de pratique ainsi que des nouvelles technologies d’informations et de télécommunications dans le Knowledge Management.

Dans un dernier temps, on va examiner le concept d’innovation, définir ses types et étudier son rôle dans la croissance des entreprises. On va analyser à ce stade comment les entreprises peuvent-elles innover grâce à des systèmes de gestion de savoirs et ce en s’attardant notamment sur le rôle joué par les compétences organisationnelles dans le processus d’innovation.

Chapitre premier : Reengineering Et Nouvelles Méthodologies de Gestion

Introduction :

Les entreprises de nos jours sont confrontées à une multitude de changements et de mutations, tant au niveau du marché, qu’au niveau de la technologie et de la concurrence. Ces mutations sont de la mesure de modifier la vision des choses en matière de croissance et de compétitivité.

Quelles que soient les incertitudes de l’avenir, les entreprises seront confrontées aux mêmes tendances et devront faire face aux mêmes ruptures.

C’est donc bien, comme toujours, les structures, les comportements et la qualité des hommes qui feront la différence entre les gagnants et les perdants. C’est aussi la raison pour laquelle il y a des entreprises performantes dans des secteurs dits en déclin et d’autres en perte dans des secteurs dits porteurs.

Ainsi, lorsqu’une entreprise est en difficulté, il ne sert à rien de chercher un bouc émissaire dans la technologie ou dans la concurrence déloyale, ni de la subventionner. Tout s’explique le plus souvent par un défaut de qualité du management incapable d’anticiper, d’innover et de motiver les hommes

La mondialisation, le changement technique dans les « process » et la déréglementation conjuguent leurs effets pour aviver la concurrence : la lutte pour les parts de marché passe par le meilleur rapport qualité/prix. Il faut, tout à la fois, se différencier, automatiser pour renforcer la productivité (progrès de process) partout où c’est possible, et affronter de nouveaux compétiteurs.

Pour rester compétitif, il faut aussi la performance en termes de prix et de qualité des produits et des services, qu’il faut renouveler sans cesse par l’innovation. Ces à ce niveau que s’établirent les nouvelles sources d’avantage compétitif.

Les nouvelles méthodologies de gestion dites méthodologies orientées- processus sont des tendances managériales modernes qui vise la restructuration et la reconfiguration des entreprises dans un objectif d’adaptation aux changements et de transformations des modes de gestion vers des styles fondés sur le capital immatériel et basé sur l’innovation, la créativité, la veille et l’intelligence.

Dans ce chapitre, nous allons s’attarder notamment sur la technique du Reengineering (reconception de processus) en mettant l’accent sur les préalables et les conditions de succès de l’implantation d’une telle technique. En outre, nous allons analyser les différentes phases de la mise en œuvre d’un projet de Reengineering.

Par la suite, on va examiner le rôle joué par les nouvelles méthodologies de gestion dans la démarche Reengineering, en tant qu’outils d’innovation des manières de manager les organisations et la production. Pour ce fait, on va étudier successivement : le Benchmarking, les techniques du JAT et de l’ABM et l’ingénierie concourante.

Plan du projet de fin d’études :
Préambule
Partie I : Partie théorique :
Chapitre I : Reengineering et nouvelles méthodologie :
Section 1 : concept et niveaux du reengineering :
1- 1- Définition du Reengineering
1- 2- Historique du Reengineering
1- 3- Les principes de base :
i. Un objectif de rupture
ii. L’innovation
iii. L’approche par les processus
1- 4- les niveaux du reengineering :
a) La reconception d’un processus de travail
b) La reconception du processus d’affaire
c) La reconception intégrale de l’entreprise
Section 2 : Démarche de la mise en œuvre du Reengineering :
2- 1- la préparation de l’organisation à la démarche
2- 2- décrire les processus actuels et définir les objectifs
i. Répondre à la question pourquoi changer ?
ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
iii. Choisir les processus
iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs
2- 3- procéder à la reconception et l’innovation
2- 4- transition aux nouveaux processus :
i. Valider et faire accepter les processus futurs
ii. Planifier la transition aux processus futurs
iii. Planter les nouveaux processus
2- 5- Evaluation, généralisations et ré-innovation
Section 3 : Nouvelles méthodologies de gestion :
Sous-section 3 – 1 : Le Benchmarking :
3- 1- A- définition du Benchmarking
3- 1- B- Conditions de réussite du Benchmarking
3- 1- C La démarche du Benchmarking
3- 1- D Avantages du processus Benchmarking
Sous-section 3 – 2 : Le juste à temps :
3- 2- A- définition du JAT3- 2- B- La mise en œuvre de la production au plus juste
3- 2- C- conditions de réussite du JAT
Sous-section 3 – 3 : La gestion par les processus : 21
3- 3- A- Définition de l’ABM (Activités based Management)
3- 3- B-: les principes de base de l’ABM
3- 3- C- les principes de base de l’ABM
3- 3- D- Les conditions de succès de l’ABM
3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus
Sous-section 3 – 4 : L’ingénierie concourante:
3- 4- A- Définition de l’ingénierie concourante
3- 4- B- principes de base de l’ingénierie concourante
3- 4- C- Objectif de l’ingénierie concourante
3- 4- D- La démarche de mise en œuvre de l’IS
3- 4- E- Condition de succès de l’IS
3- 4- F- Bénéfices tirés de l’implantation de l’IS
Section 4 : Les principaux impacts sur l’organisation
Chapitre II : la gestion des connaissances :
Moyen de Transformation et Source d’Innovation :
Section 1 : concepts de base :
1- 1- information, connaissance et savoir
1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives
1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites
1- 4- L’économie de savoir
1- 5- La stratégie de savoir

1- 6- Notion de l’organisation horizontale apprenanteSection 2 : les supports de la gestion de connaissances :
I. Système d’information :
1- Définition du système d’information
2- Typologie des systèmes d’information :
2-1- Les systèmes experts
2-2- Les systèmes de créativité de groupe
2-3- Les systèmes d’information stratégiques
II. La culture de l’entreprise :
1. Définition
2. Facteurs déterminants de la culture
3. Culture et environnement
4. Les entreprises face à la diversité culturelle
5. Culture et gestion des organisations
6. Objectifs de la culture de l’entreprise
Chapitre III : L’innovation : Source D’avantage compétitif :
Section 1 : Définition de l’innovation
Section 2 : Typologie de l’innovation :
2- 1- L’innovation de produit
2- 2- L’innovation de procédé
Section 3 : Rôle de l’innovation dans la croissance de la firme :
3- 1- La notion d’entrepreneur
3- 2- Les occasions d’innover
Section 4 : Rôle de l’innovation dans la croissance :
4- 1- Innovation majeure
4- 2- Innovation mineure
4- 3- Le concept de “destruction créatrice”
Section 5 : les compétences pour innover :
5- 1- L’innovation
5- 2- Les compétences
5- 3- Les compétences pour innover
Section 6 : Mesure de l’innovation :
6- 1- Mesure en amont de l’innovation
6- 2- Mesure en aval de l’innovation
6- 3- Mesure directe de l’innovation
Section 3 : la mise en place d’un projet de gestion des connaissances :
3- 1- Définition d’un projet de gestion des connaissances
3- 2- L’objectif du projet
3- 3- Domaines d’applications
3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances
3- 5- Les différentes phases du projet
3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir)
3- 7- Les facteurs de succès d’un projet de KM
3- 8- Les obstacles à un projet de gestion des connaissances
3- 9- Les bénéfices de la gestion des savoirs
Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :
1 – La veille : l’intelligence économique :
1 – 1 – définition de la veille
1 – 2- Typologie de la veille :
i. La veille technologique
ii. La veille concurrentielle
iii. La veille marketing et commerciale
iv. La veille sociale et environnementale
1 – 3 – Le processus de la veille :
i. La définition des besoins en information
ii. La recherche et la collecte des informations
iii. Le traitement et l’exploitation de l’information
iv. La diffusion et le stockage de l’information
1 – 4 – Les principaux avantages de la veille
2 – la communauté de pratique :
2 – 1 – Définition
2 – 2 – Historique
2 – 3 – Raison d’être des communautés de pratique
2 – 4 – Objet des communautés de pratique
2 – 5 – Les types de communautés de pratique
2 – 6 – Conditions de succès des communautés de pratique
2- 7 – Principes de base pour mettre en place des CdP
2 – 8 – Impact des CdP sur l’organisation
Section 5 : Implications du KM sur l’organisation :
5- 1- Changement organisationnel
5- 2- Le coaching
5- 3- Proactivité et réactivité
Partie II : Partie empirique :
Première étude de cas : Le C.E.A :
Le Commissariat de l’énergie Atomique de la République Française
Deuxième étude de cas : Santé Canada :
Projet de gestion de savoir lancé par Le Ministère de la Santé du Canada
Troisième étude de cas : Xerox Corporation :
Du Benchmarking et le JAT à l’Innovation basée sur la stratégie de savoir
Conclusion générale du mémoire

Sommaire :

  1. Reengineering : Concept et niveaux du Reengineering
  2. Démarche de la mise en œuvre du Reengineering
  3. Nouvelles méthodologies de gestion des connaissances
  4. Gestion du savoir, moyen de transformation et source d’innovation
  5. Les supports de la gestion de connaissances
  6. La mise en place d’un projet de Knowledge Management
  7. Composantes de la gestion de savoir : Intelligence économique
  8. Implications du Knowledge Management KM sur l’organisation
  9. Innovation Source d’avantage compétitif et objectif de croissance
  10. Rôle de l’innovation dans la croissance économique
  11. Compétences pour innover, liens entre innovation et compétences
  12. Mesure de l’innovation, réaction du marché
  13. Commissariat de l’énergie atomique de la République Française
  14. « Santé Canada » Projet de gestion de savoir
  15. Xerox Corporation, du Benchmarking et le JAT à l’Innovation
  16. Programme 1ier Partner de Xerox dasé sur la stratégie de savoir
  17. Association Xerox et Gopher : l’impression et la publication
  18. Stratégie de Xerox sur le marché office
  19. Importance de l’innovation pour Xerox, Gestion documentaire
  20. Compétitivité de Xerox, le domaine de la gestion documentaire