3.10.7 La description de l’identité des organisations du tourisme sportif
Les acteurs de l’offre de tourisme sportif du XXI° siècle sont à la fois des gestionnaires de services touristiques et des animateurs d’activités sportives. Quand ils n’intègrent pas cette représentation du métier, des dysfonctionnements troublent la mécanique organisationnelle de leur offre, d’autant plus que sa rationalité augmente face à la pression des contraintes socio-économiques.
À une époque où un grand nombre d’entreprises entament un processus de changement dans leur organisation du travail, l’INSEP publie un ouvrage sur ce thème. L’objectif de ce livre collectif est de présenter une réflexion portant sur les récentes évolutions socio-économiques au sein des organisations (Insep, 1994). La finalité est double.
D’une part, il présente des expériences de changement menées au sein d’entreprises et en tire les enseignements, pour proposer quelques repères d’ordre méthodologique et principes d’action. D’autre part, il y a une volonté d’intégrer ces expériences dans une réflexion plus globale et plus théorique. Cette réflexion s’insère au cœur des débats sur les organisations qualifiantes, les théories de l’intelligence organisationnelle et les processus d’apprentissage.
Le but n’est pas de proposer des solutions ni de formaliser un modèle, mais plutôt d’expliciter les conditions nécessaires pour la réussite de tels projets. La réorganisation propose une décentralisation des prises de décision le plus près possible du client. Ce processus repose sur une communication centrée sur la délégation et les résultats, si chère aux anglo-saxons. Le point essentiel réside dans une forme modernisée de modèles antérieurs accompagnés d’une anticipation des problèmes communicationnels dans l’organisation. « La notion de recomposition organisationnelle est suffisamment floue pour pouvoir qualifier un mouvement évidemment complexe et des situations contrastées qui peuvent sans doute justifier toutes les analyses » (Le Moenne, 1977, p 225).
De ces propos, deux idées se transposent à l’organisation sportive
– Il n’existe pas de modèle unique d’organisation du travail qui réponde aux contraintes sociales, techniques et économiques imposées aux entreprises. Même si on peut mettre en avant quelques principes d’action, on ne peut que simplement copier l’expérience d’une entreprise et l’exporter dans une autre organisation. Les invariants relevé dans la littérature managériale et validés dans les études de cas et les entretiens sont extrapolés au secteur d’activités des sports de loisirs.
Pour lui, et cette thèse le rejoint dans ces propos, chaque organisation reste unique par les différences culturelles qui existent dans l’histoire de l’organisation, les compétences des acteurs et les spécificités liées aux produits.
– Appliquer directement un modèle conduit à l’échec. Ce constat matérialise la nécessité de considérer l’organisation par les particularismes apportés par la quête et l’affirmation identitaire de ses acteurs. Il s’agit d’un processus culturel d’enrichissement de l’offre construit entre les acteurs professionnels et leurs clients. Le travail, comme la consommation deviennent producteurs de sens, lorsqu’ils sont source de développement personnel.
Pour construire une modélisation, le travail de recherche extrapole au domaine sportif, des témoignages de décideurs, recueillis dans la littérature professionnelle.
– Le premier élément, au préalable abordé dans les études de cas, porte sur le développement du travail en équipe que l’on nomme unités élémentaires de travail chez Renault ou encore groupes responsables chez EDF-GDF.
Ces deux démarches expriment clairement les caractéristiques généralement communes que l’on retrouve dans les changements imposés pour faire face à la conjoncture économique. Organiser l’entreprise en groupes de travail favorise la construction d’une communication. En retour, les acteurs supportent plus facilement les contraintes de leur matérialité professionnelle.
– La deuxième caractéristique porte sur l’autonomie et sa régulation par le renfort de l’identité donnée par le travail. La firme industrielle Pechiney met l’accent sur la nécessité pour l’entreprise d’intégrer au niveau stratégique cette démarche, en donnant plus d’autonomie au niveau opérationnel et en intégrant la rupture culturelle qu’elle va engendrer (Devaud, 1986).
Ainsi, l’efficacité de ce type d’organisation réside pour beaucoup dans la manière de conduire et d’accompagner la démarche vers l’autonomie et l’auto régulation, d’où l’importance à accorder à la politique de ressources humaines et à la communication. Ce processus identitaire s’applique aussi bien aux grandes organisations socio-économiques qu’aux petites et moyennes entreprises (Remoue & Leblanc, 1997).
Nos propose s’intéressent à ces travaux car le secteur d’activité des sports de loisirs se compose essentiellement de petites organisations à taille restreinte. Une étude portant sur le changement organisationnel des entreprises démontre que le processus repose sur l’utilisation de l’identité culturelle de l’organisation comme facteur de cohésion (Bernard, 1990).
Force est de constater dans ces témoignages que les auteurs s’en réfèrent à deux principes : Les acteurs gagnent en efficacité avec l’accroissement de l’autonomie et leur cohésion est maintenue non plus par le contrôle d’une hiérarchie mais par une identité culturelle liant ses membres entre eux à la manière d’un clan ou d’une tribu.
Qu’on l’appelle unité élémentaire de travail chez Renault, groupe responsable chez EDF-GDF ou encore équipe à responsabilité élargie chez Canson, ces modalités organisationnelles sont construites en réponse à la quête identitaire des employés.
En tourisme sportif, c’est la responsabilité liée à l’exercice du métier qui développe le sentiment de qualification. La construction identitaire des acteurs professionnels repose sur les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients et les modalités organisationnelles dans ce secteur leur donnent la possibilité de la personnaliser.
La modélisation de l’identité des organisations du tourisme sportif
L’identité du tourisme sportif repose sur la communication qui se construit entre les acteurs professionnels et leurs clients. Elle maille les exigences marchandes d’une prestation de service aux représentations du sport. Les acteurs professionnels construisent avec leur clientèle cette communication dans une certaine opposition à la matérialité marchande du sport qu’ils perçoivent comme une déqualification de leur métier.
Principale conséquence, leur identité sociale n’intègre que très peu les stéréotypes commerciaux pour privilégier une communication où transparaissent les particularismes personnels.
Ainsi, peu d’acteurs ne mettent œuvre les modalités organisationnelles permettant de développer l’offre de tourisme sportif, d’autant plus que les clients perçoivent cette communication à logique « professionnelle » comme un gage d’authenticité et d’unicité de l’offre.
Les éléments de la construction identitaire du tourisme sportif
- L’offre de service est perçue comme un système social réunissant une collectivité de personnes autour d’une activité sportive,
- L’activité est perçue comme un ensemble de fonctions d’encadrement et d’animation à assumer et d’objectifs à faire atteindre aux clients,
- L’activité sportive donne un positionnement fonctionnel des acteurs en fonction de leur qualification et de leurs expériences du terrain,
- Les besoins de l’activité se déroulant sur des sites éloignés se traduisent par une gestion des acteurs où dominent la responsabilisation et l’autonomie,
- La conduite des actions différencie les tâches et les acteurs se perçoivent comme les instruments qui permettent à l’organisation de réaliser ses activités,
- La formalisation de la subordination hiérarchique est faible, car la loi de situation régie les relations face aux impératifs de l’action sportive,
- Les conflits se régulent devant la pression sociale en provenance des clients qui impose une cohésion dans la conduite de la pratique sportive,
- L’identité personnelle au sein de l’organisation est définie en termes de prérogatives professionnelles données par le statut et les qualifications,
- L’organisation coordonne les prestations et n’entre que modérément dans la construction de la communication entre les acteurs et leurs clients.
