La démarche de reengineering : les 5 étapes (processus…)
Section 2 :
Démarche de la mise en œuvre du Re-engineering
2-1- La préparation de l’organisation à la démarche de reengineering
L’implantation d’un projet de reengineering peut se confronter à différentes difficultés et à plusieurs obstacles d’ordre organisationnel. Pour cela, on doit bien préparer la mise en œuvre d’une telle opération.
La première difficulté réside dans le fait que le re-engineering s’attaque de façon discontinue à des macro-dysfonctionnements et cherche un changement radical dans le mode de gestion et du système de valeurs de l’entreprise.
Il exige un très puissant leadership pour surmonter les tabous. C’est pour cela que la démarche de reengineering doit être rapide et liées à des considérations stratégiques.
La seconde difficulté réside dans le fait que le Reengineering se traduit par un plus petit nombre de postes meilleurs et mieux payés, entraînant une réaction initiale de peur et de résistance.
Evidemment, ce sont les cadres intermédiaires (le middle management) qui résistent le plus au changement car beaucoup n’auront plus les mêmes fonctions ou ne seront plus là.
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Il y a donc un énorme problème d’implantation du changement qui fait toute la différence entre ceux qui réussiront et ceux qui échoueront.
Pour M.Hammer (1996), l’une des solutions à cette difficulté consiste à « faire comprendre que c’est inévitable ». Cela peut aboutir lorsque les membres de l’organisation adhèrent à une culture de l’entreprise que les dirigeants sont invités à la développer avant toute opération de changement.
2-2- Décrire les processus actuels et définir les objectifs
i. Répondre à la question pourquoi changer ?
La réponse à cette question suppose au préalable une réflexion globale sur les marchés de l’entreprise, ses clients, ce qu’elle fait pour eux, pourquoi elle a choisi ce produit ou ce service, et quels produits ou services la clientèle attend dans le futur en termes de coûts, délais et qualité.
Il faut « une vision client prospective »et donc une stratégie définie. Le Reengineering ne se substitue pas à la réflexion stratégique.
D’une entreprise à l’autre, la réponse au pourquoi va varier. Cela peut être :
- Rétablir la compétitivité
- Permettre le retour à la croissance
- Atteindre l’excellence en terme de qualité, coût et délai
- Redresser la tendance à la baisse de la rentabilité
- Rénover l’organisation qui se sclérose
- Préparer une privatisation
ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
Il ne s’agit pas de procéder à une analyse détaillée inutile puisque l’idée est de changer d’une façon qui sera probablement radicale. Il s’agit de les décrire dans leurs grandes lignes et obtenir un consensus des services et des fonctions sur cette description pour partir d’une base factuelle et sure.
iii. Choisir les processus
Après avoir défini les principaux processus et les autres, il faut choisir l’ordre des priorités. Deux politiques sont possibles :
a) Une politique d’opération pilote : soit sur une région, soit sur un processus secondaire pour faire l’apprentissage de la méthode et la démonstration de son efficacité avant de l’appliquer aux processus clefs.
b) Une politique d’opérations sélectives : Soit choisir les processus correspondant aux enjeux les plus importants ou les processus fonctionnant le moins bien. Plusieurs niveaux d’enjeux, de difficultés et de risques peuvent être considérés :
Un processus qui a pour clients d’autres unités de l’entreprise :
- Un processus qui concerne toute l’entreprise
- Un processus qui concerne plusieurs entreprises, voire une filière (fournisseur -entreprise – client).
iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs
Pour pouvoir parler concrètement d’amélioration, il faut des indicateurs et des mesures. On emploie souvent le terme « métrique ».
Naturellement, bien définir les objectifs visés est essentiel, c’est-à-dire les biens livrables (output) du nouveau processus.
Les objectifs doivent être des gains radicaux (20% à 200%) et non des améliorations graduelles similaires à celles provoquées par des petites gestes de réforme que les entreprises en procèdent ponctuellement.
2-3- Procéder à la reconception et l’innovation
Cette étape constitue le cœur du Reengineering. Il s’agit d’organiser la créativité sans tabou ni à priori pour trouver des innovations radicales dans la manière de faire.
Et cette créativité doit s’appuyer sur les possibilités offertes par les nouvelles technologiques de l’information. Ce point est capital car il s’avère que la révolution dans les méthodes de travail est très souvent induite, pour une grande part, par les nouvelles technologies (micro-ordinateurs, réseaux, bases données…)
Il existe des outils qui ont fait leurs preuves pour effectuer ce travail d’innovation radicale :
- Les techniques de créativité
- L’analyse de la valeur appliquée aux processus
- La technique des flux tendus, le JAT
- Le concurrent engineering
- Les outils de la qualité
- Le Benchmarking
- La technique de la gestion par processus
Dans la section suivante, on s’intéressera à l’étude des outils les plus importants, à savoir : le Benchmarking, la gestion par processus, l’ingénierie concourante et le juste à temps. Ce sont les orientations de ce qu’on appelle usuellement les nouvelles méthodologies de gestion.
Les idées révolutionnaires qui permettent des progrès radicaux dans le domaine du management de l’affaire se trouvent par exemple* :
- En scindant le processus unique en deux ou plusieurs processus. Par exemple, en séparant les produits ou services simples qui relèvent d’un processus simple, voire automatisable, et les produits ou services compliqués qui relèvent d’un processus différent
- En introduisant la vision client et en supprimant ce qui ne l’intéresse pas
- En éliminant les opérations sans valeur ajoutée, source de gains considérables en coûts et délais
- En réduisant les contrôles ou en les transforment en auto- contrôle
- En réduisant les transferts entre intervenants ainsi que le nombre et la complexité des interfaces
- En déplaçant la décision vers celui qui le mieux placé pour la prendre rapidement et en connaissance de cause, et en laissant prendre les décisions par l’ouvrier ou l’employé de base « front-line worker »
- En coproduisant avec le client
- En regroupant les tâches et les lieux de production (démarche inve rse de la fragmentation taylorienne)
- En personnalisant le plus en aval possible
- En simplifiant encore et toujours
- En décentralisant certaines décisions (approvisionnement) et en recentralisant d’autres (négociations achats importants)
2-4- Transition aux nouveaux processus
i. Valider et faire accepter les processus futurs
Il s’agit de détailler les nouveaux processus, les valider, les expérimenter ou les simuler si possible et les faire accepter constitue une étape importante, cela suppose des schémas de processus, l’explication des responsabilités et des rôles nouveaux, des performances attendues, des technologies, etc.…
ii. Planifier la transition aux processus futurs
Tout en menant bien cette révolution, l’entreprise doit continuer à livrer ses clients. Il faut donc très soigneusement planifier la transition pour éviter les dysfonctionnements qui pourraient avoir un effet contraire à celui qui est recherché.
iii. Planter les nouveaux processus
Cette phase ultime nécessite que le personnel ait été formé à ses nouvelles missions et responsabilités, ceci s’accompagne souvent d’une redéfinition des fonctions. Les étapes précédentes doivent être menés rapidement avec un système d’approbation par la direction quasiment instantanée.
Pour être efficace, le reengineering doit se dérouler sur une période de quelques mois, sinon le risque d’enlisement devient grand.
L’assistance de consultants pour décrire les processus, animer les séances de créativité et apporter des vues nouvelles s’avère très précieuse dans ses phases.
Les travaux rassemblent des groupes multidisciplinaires, pour que toutes les parties participent au processus intervienne nt de façon à s’assurer de le faisabilité de l’opération. Le responsable de Reengineering doit adapter les disciplines du « concurrent engineering » à la conduite de son projet.
2- 5- Evaluation, généralisations et ré-innovation
Après l’implantation de la méthode, il est commode de mesurer l’impact sur l’organisation, la performance, la compétitivité et santé de l’entreprise d’une façon générale et sur la santé du processus re-conçus d’une façon en particulier.
Si les résultats sont satisfaisants, il faut procéder à une généralisation, c’est-à-dire une reconception d’autres processus. Il faut également accentuer la créativité pour développer l’innovation.
Cette recommandation est intéressante lorsqu’on constate – selon le maître conférant à la FSEG Jameleddine ZIEDI – que la plupart des entreprises qui ont déjà implanté le modèle au sein de leur système de gestion n’achève pas, dans la majorité, la démarche de mise en œuvre par la phase de généralisations et ré-innovation.
Notons que beaucoup d’opérations de Reengineering concernent les fonctions, départements ou «process » proches du client : Le service au client (25% des cas)*, la fourniture des commandes (16%)*, les ventes et le marketing, ainsi que les autres activités d’acquisition de client (11%)* et la distribution (4%).
Le BPR touche rarement les activités de développement de produit ou de production.
Bien que la plupart des opérations de BPR ne soient pas terminées dans les entreprises interrogées, 33% déclarent avoir obtenus d’excellents résultas, 42% des résultats médiocres, et 25% des échecs.
Cependant, quand on parle de réalisations concrètes, parmi celles qui ont obtenu des résultats excellents ou médiocres, en Amérique du nord :
- 66% ont amélioré la qualité (*)
- 38% ont réduit leurs coûts (de 18% en moyenne)*
- 23% ont réduit les temps de cycle (de 37% en moyenne)*
- 27% ont augmenté leur productivité (de 23% en moyenne)*
En Europe, les résultats obtenus sont voisins et parfois même meilleurs : 7% déclarent avoir augmenté leur part de marché.
