Commissariat de l’énergie atomique de la République Française

By 4 August 2012

Deuxième partie : Partie empirique
Etudes de cas

Introduction :
Comme on a déjà vu tout au long de la partie théorique, la gestion du capital intellectuel a une importance majeure dans la prospérité d’une entreprise et dans le développement d’un avantage compétitif et bien entendu l’innovation qui représente de nos jour, et vu la conjoncture mondiale, le facteur clés de succès le plus important dans la création de valeur au sein d’une firme donnée.

Ceci a été validé par plusieurs cas concrets d’entreprises qui ont adopté ces notions et qui sont arrivés à des résultats spectaculaires, certaines de ces entreprises sont devenues leaders d’un leurs domaines d’activités ce qui a incités les autres entreprises à les suivre et à développer d’autres techniques.

On va étudier dans le volet empirique de notre mémoire trois cas d’organisations qui sont pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :
– Le commissariat de l’énergie atomique en France.
– Le ministère de santé au Canada.
– Le groupe Xerox Corporation.

On a choisi les deux premières firmes à cause de leur expérience inédite dans notre domaine de recherche.

La troisième firme a été choisie parce que la filiale Xerox Tunisie fait partie de Xerox Europe qu’on a développé dans cette partie empirique et cette filiale implantée à cité El Khadra est l’une des rares entreprises qui pratique les notions du gestion du savoir convenablement dans notre pays cela ne nie en aucun cas le fait qu’il y a des entreprises qui sont conscients de l’importance de ces notions mais ils les appliquent malheureusement à la hâte.

Première étude de cas : Le C.E.A (Le Commissariat de l’énergie Atomique De la République Française)

Nous allons maintenant évoquer le cas d’une méthode d’analyse et de structuration développée et utilisée au sein du Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) et diffusée dans quelques grands groupes industriels, financiers, privés ou publics.

Présentation du CEA :
Le CEA est un organisme public de recherche et développement. Avec ses 16000 salariés, répartis sur une dizaine de centres, il est un des principaux “producteur de connaissance ” en France.

Cette connaissance a des caractéristiques particulières. Prenant ses racines dans la recherche sur l’atome en général, elle s’est diversifiée de la recherche fondamentale à la recherche industrielle, du domaine nucléaire (civil et militaire) à des domaines variés (électronique, matériaux, sciences du vivant, astrophysique…).

La valorisation de ce patrimoine est également un souci permanent du CEA, comme en témoignent son portefeuille de brevets et le nombre d’entreprises qu’il a essaimées.

Le CEA a très tôt investi dans les technologies de la connaissance : systèmes experts, intelligence artificielle, ingénierie des connaissances, ingénierie documentaire, ce qui s’est traduit par de nombreuses réalisations et des produits qui sont maintenant sur le marché (SPIRAL, SPIRIT, REX, SAGACE …).

Il était donc naturel qu’il soit un des premiers organismes en France (et dans le monde) à se poser sérieusement le problème de la gestion de son patrimoine de connaissances.

Programmes Knowledge Management chez CEA :
Dès 1994, le CEA inscrit, dans son manuel qualité, sous forme d’une directive, la gestion des connaissances comme une activité propre à s’intégrer dans les activités des unités.

De grands programmes de gestion des connaissances ont été lancés :
* le projet CEC (Conservation et Exploitation des Connaissances), destiné à conserver les connaissances et les savoir-faire sur la conception et la réalisation des armes nucléaires, après la signature par la France du traité d’interdiction des essais.
* Le projet ACCORE (Accès aux Connaissances Réacteurs) pour mettre à la disposition des chercheurs la documentation et le retour d’expérience sur les différentes filières de réacteurs nucléaires (notamment Super- phénix).
Le projet LCS (Livre de Connaissances SILVA), destiné à livrer à l’opérateur industriel COGEMA les connaissances accumulées pendant la phase de R&D (dix ans par 300 personnes) du procédé SILVA d’enrichissement de l’uranium, afin que celui-ci prenne en charge dans les meilleures conditions l’industrialisation du projet.

L’organisation de la gestion de savoir chez CEA :
Pour soutenir les actions de gestion des connaissances au CEA, une unité de conseil et d’expertise s’est créée au sein de la nouvelle direction opérationnelle (la 7ième du CEA) : la Direction de l’Information Scientifique et Technique, qui a vu le jour en 1995.

C’est en son sein que s’est développée l’approche par l’analyse et la structuration d’un patrimoine de connaissances, avec une méthode opérationnelle dénommée MKSM, utilisée par exemple dans les projets CEC et LCS cités ci- dessus, mais aussi dans nombre d’autres projets.

Cette approche méthodologique repose sur le postulat fondamental que la connaissance dans une entreprise est de nature spécifique : le patrimoine des connaissances est un système à part entière de l’entreprise, au sens de la théorie générale des systèmes (chère à la méthode MERISE déjà citée en exemple).

C’est à dire que la connaissance s’organise selon une structure, des finalités, une cohésion propre. Toute tentative pour maîtriser ce système via d’autres systèmes (système d’information, système qualité, système documentaire, système organisationnel …) est donc voué à une réussite tout au plus partielle. Ce postulat implique également que tout projet de gestion de connaissances est un projet de maîtrise de ce système, et doit nécessairement s’articuler autour de sa structure et de ses finalités.

Le livre de connaissances :
Définir les connaissances de l’entreprise comme un système est une vue théorique. Encore faut-il fournir les moyens de le rendre intelligible aux acteurs de l’entreprise, afin de pouvoir concevoir l’outil de gestion approprié. C’est l’objectif d’une méthode comme MKSM, qui fournit une structure générique permettant d’analyser un patrimoine de connaissances.

Cette analyse se fait à partir d’entrevues structurées avec les détenteurs de la connaissance : experts, spécialistes, … ou d’analyse de documents. Elle est basée sur la modélisation des connaissances (technique classique d’ingénierie des connaissances), qui fournit différents cadres pour le recueil.

Le résultat est un document d’analyse très structuré, qui fournit une vue condensée du patrimoine anal ysé. Ce document, mis en forme, s’appelle le Livre de Connaissances. A titre d’exemple le Livre de Connaissances sur le procédé SILVA cité ci-dessus, a mobilisé près de 120 experts, il fait environ 2300 pages et sa réalisation s’est étalée sur plus d’un an et demi.

Le Livre de Connaissances MKSM est le point de départ pour une gestion diversifiée du patrimoine de connaissances. Tel quel, il peut être utilisé pour le partage ou la transmission des connaissances, pour la formation, pour la capitalisation. Mis sous forme électronique (hypermédia intranet), il peut se diffuser sélectivement à travers l’entreprise et surtout se lier aux autres sources d’information dont il fournit un cadre d’accueil structuré : références documentaires, bibliographiques, documents électroniques, bases de données, bibliothèques de logiciels etc. Ceci montre l’intérêt d’une activité d’analyse des connaissances en vue de structurer un système d’information, pour l’orienter vers la gestion des connaissances.

Une méthode d’analyse et de structuration comme MKSM repose sur la modélisation des connaissances. En fait, il n’y a pas un modèle de connaissances mais des modèles de connaissances. Chacun de ses modèles reflète un point de vue, et l’ensemble des points de vue traduit toute la diversité de la connaissance que l’on peut rencontrer dans une organisation humaine. Pour MKSM, ces points de vue s’organisent autour d’un outil conceptuel qui s’appelle le ” macroscope de la connaissance ” (en référence à J. De Rosnay).

Le macroscope de la connaissance :
Le macroscope s’organise autour de trois axes qui représentent la structure fondamentale de la connaissance : la connaissance, c’est de l’information, qui prend du sens dans un certain contexte. Représenter la connaissance, c’est donc représenter cette information, avec le ou les sens qui lui sont attachés et le ou les contextes dans lesquels ses sens peuvent être compris.

Jean-Louis Ermine (chef Service Ingénierie de l’Information et Applications dans le centre de recherches du CEA explique cette idée par se cas de figure :
« Prenons un exemple simple, pour décrire la connaissance autour d’une recette de pâte pâtissière. L’information peut être représentée classiquement sous forme des données et des traitements mis en œuvre : les données sont les ingrédients nécessaires à la réalisation de la recette : le nombre de kg de farines, d’œufs, le type de beurre utilisé, la température du four … les traitements correspondent aux procédures de réalisation : gestion des stocks de provisions, conduite du four de cuisson, actions diverses de réalisation de la recette …

On pourrait croire ainsi avoir décrit toute la connaissance nécessaire et suffisante pour gérer la réalisation de la pâte. Il n’en est rien. Le sens attaché à ces données ou ces procédures est beaucoup plus profond et plus enraciné dans la compréhension humaine que leur simple intitulé. Une recette de pâte particulière n’a de sens qu’à travers toute une classification de pâtes (feuilletée, brisée, sablée …) qui relèvent d’une connaissance approfondie du domaine, la procédure de réalisation n’a vraiment une utilité que si on lui adjoint un ensemble de savoir-faire (de ” trucs “), qui sont des savoirs ” ancestraux ” ! D’où une seconde dimension dans le macroscope, celle de la signification, décliné en termes de classifications d’objet et de tâches de savoir-faire. »

Ce n’est encore pas suffisant pour compléter la description des connaissances. En effet, une «recette et ses secrets » ne peuvent être les mêmes suivant le contexte. Il faut donc décrire le “processus ” dans lequel elle s’inscrit : est-ce dans le cadre d’un processus de restauration rapide, d’une restauration de luxe ou d’une restauration familiale.

Par ailleurs si l’on veut vraiment pérenniser cette connaissance, il est utile de décrire les phénomènes de base qu’il est nécessaire de maîtriser pour bien accomplir le travail : la cuisson, le pétrissage etc. à l’instar d’une encyclopédie. C’est le troisième axe du macroscope qui s’attache ainsi à décrire le contexte de la connaissance dans ses aspects structurels, fonctionnels et historiques.

Conclusion :
Jean- Louis Ermine considère que la vision du CEA en matière de Knowledge Management n’est encore qu’une approche ” à la française “, avec son « rationalisme et son abstraction », assez éloignée encore des approches pragmatiques des anglo-saxons ou celles organisationnelles des japonais.

En fait, les expériences françaises en gestion de connaissances ne sont pas jusqu’aujourd’hui développées d’autant que les Américains, les Britanniques, les Japonais et les Canadiens.

Mais, on peut estimer que si l’intérêt économique et industriel de la gestion des connaissances se confirme, toutes les approches convergeront et se compléteront dans un seul but : l’efficacité. C’est à cette condition que les entreprises pourront valoriser et faire fructifier leur capital de connaissances.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion des connaissances et Innovation)
Projet de fin d’études
Institut des Hautes Etudes Commerciales – Carthage