Compétitivité de Xerox, le domaine de la gestion documentaire

By 6 August 2012

Compétitivité de Xerox – Section 9 :

Xerox Corporation est aujourd’hui le leader mondial de la gestion globale du document, en offrant au marché des produits, solutions et services qui font fusionner l’univers du document imprimé avec celui du document numérique, et améliorent la productivité de ses clients par le partage des connaissances.

Le groupe a réalisé un chiffre d’affaires global (gestion et traitement du document) de 17,008 milliards de dollars (soit 19,2 milliards d’euros* environ).

Selon une étude InfoSource réalisée en 2000, Xerox devient N°1 sur le marché des copieurs multifonctions couleur et confirme son leadership sur le marché de l’impression couleur professionnelle.

Le marché de l’impression couleur (imprimantes et multifonction laser) est en plein essor, notamment au sein des entreprises et progresse de 18 % par an. D’après une récente étude réalisée par InfoSource, Xerox Europe se positionne, pour la première fois, en tant que leader dans le domaine du « copieurs multifonctions couleur » avec 28,9 % de parts de marché.

Xerox Europe progresse également de 24 % (par rapport à 1999) sur le secteur de l’impression couleur laser et détient 16 % de parts du marché des imprimantes couleur de 1 à 30 pages par minute. Par ailleurs, Xerox possède 26 % de parts de marché dans le domaine des copieurs multifonctions couleur, ce qui lui confère la place de leader sur ce segment. (*)

Enfin, pour la troisième année consécutive, Xerox Europe reste le leader en nombre de placements de copieurs multifonctions monochromes avec 17,6 % de parts de marché sur un marché en progression de 20 % par an. (*)

Copieurs multifonctions monochromes (Cmm)
Parts de marché par marque en Europe, année 2000

Marque Unités placées Parts de marché
Xerox 94,507 17.6%
Canon 92,501 17.2%
Ricoh 65,635 12.2%
1111NRG 61,411 11.4%
Sharp 51,538 9.6%
Minolta 38,166 7.1%
Konica 29,609 5.5%

Parts des marchés par marque dans le secteur Cmm

Compétitivité de Xerox, le domaine de la gestion documentaire

Copieurs multifonctions couleurs
Parts de marché par marque en Europe, année 2000

Marque Unités placées Parts de marché
Xerox 13,244 28.9%
Canon 12,381 27.0%
Ricoh 5,435 11.9%
NRG 3,427 7.5%
Sharp 3,251 7.1%

Parts de marché par marque dans le secteur Cmc
Parts de marché par marque dans le secteur Cmc

Conclusion :

L’adoption d’une stratégie bien fondée de gestion de savoir a donné ses fruits pour ces quelques entreprises qu’on a étudié et sûrement pour d’autres.

L’apport de ces notions est incontournable dans la conjoncture mondiale actuelle caractérisée par l’instabilité et où l’innovation est continuellement sollicitée par les individus vu la multitude de produits et la massivité de la distribution.

Cette étude empirique nous a permis de valider notre hypothèse de recherche qui stipule que la gestion de connaissance favorise l’innovation et contribue par conséquence à l’amélioration de la compétitivité de l’organisation.

Conclusion générale du Mémoire

Les influences conjointes de la mondialisation des marchés et de la libéralisation des capitaux ont mis les entreprises de nos jours devant des défis nouvelles de concurrence et des tendances changeantes dans tous les domaines.

Les nouvelles technologies de l’information et de communication ont bouleversé les marchés et les règles qui règnent le monde des affaires. En fait, l’information est devenue accessible à tout le monde et à tout moment.

D’autre part, les clients sont rois, ils exigent des solutions intégrées, que les entreprises ne parviennent pas à satisfaire à travers les silos fonctionnels traditionnels. Ils veulent un service personnalisé, ils souhaitent qu’on les reconnaisse. Dans un tel contexte les idées deviennent le moteur de la compétitivité.

Pour satisfaire ces attentes et croître, les entreprises n’ont donc d’autre choix que de répertorier ces idées, dépasser leurs limites, constamment augmenter leurs compétences, procéder aux opérations de re- conception nécessaires et redéfinir les frontières de leur domaine d’expertise. Il leur faut créer des environnements de travail où l’apprentissage est la norme, où l’information est aisément accessible.

A défaut d’opérer cette transformation, les organisations risquent de sombrer dans ce que les spécialistes appellent le « chaos paralysant », un mal fort répondu si l’on se fie aux déclarations de bon nombre de gestionnaires.

Le chaos paralysant survient lorsque le taux d’apprentissage d’une entreprise est à ce point réduit qu’il ne lui permet plus de répondre aux changements croissants du marché. Incapable de s’adapter et se reconnaissant en déclin, la direction adopte une stratégie de gestion par la peur et les menaces, son personnel perd confiance et, dans les pires cas, on assiste à la disparition d’entreprises autrefois prospères.

Le succès est consacré aujourd’hui à des organisations qu’on a appelé organisations apprenantes : Ce sont les organisations qui emmagasinent, génèrent et diffusent des connaissances qui vont au-delà des attentes du marché et leur permettent d’anticiper ses exigences.

Ces organisations donne de l’importance à leur capital intellectuel qui est le moteur de l’innovation. L’innovation est la stratégie de ces firmes : c’est le levier de leur avantage compétitif.

En exploitant le plein potentiel de leurs infrastructures technologiques, lesquelles sont habituellement utilisées dans une très petite proportion, ces organisations rehaussent considérablement leurs capacités, et ce en stimulant la créativité et l’initiative de leurs personnels.

Aujourd’hui, les grandes firmes à travers le monde et les gouvernements des pays développés adopte la stratégie du savoir et consacre des budgets important s dans la gestion du capital immatériel et dans les projets de reconfiguration.

Certes, les entreprises Tunisiennes sont dans la nécessité de saisir l’importance de la gestion du capital immatériel, et ce pour face aux défis induits par l’adhésion du pays dans l’économie mondiale et l’entré en vigueur des accords du GATT.

Cette nécessité est déjà à l’ordre du jour du gouvernement et a fait l’objet de réunions du conseil ministériel et de préoccupation présidentielle.

Lire le mémoire complet ==> (Gestion des connaissances et Innovation)
Projet de fin d’études
Institut des Hautes Etudes Commerciales – Carthage

Plan du projet de fin d’études :
Préambule
Partie I : Partie théorique :
Chapitre I : Reengineering et nouvelles méthodologie :
Section 1 : concept et niveaux du reengineering :
1- 1- Définition du Reengineering
1- 2- Historique du Reengineering
1- 3- Les principes de base :
i. Un objectif de rupture
ii. L’innovation
iii. L’approche par les processus
1- 4- les niveaux du reengineering :
a) La reconception d’un processus de travail
b) La reconception du processus d’affaire
c) La reconception intégrale de l’entreprise
Section 2 : Démarche de la mise en œuvre du Reengineering :
2- 1- la préparation de l’organisation à la démarche
2- 2- décrire les processus actuels et définir les objectifs
i. Répondre à la question pourquoi changer ?
ii. Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes
iii. Choisir les processus
iv. Définir les indicateurs de mesures et les objectifs
2- 3- procéder à la reconception et l’innovation
2- 4- transition aux nouveaux processus :
i. Valider et faire accepter les processus futurs
ii. Planifier la transition aux processus futurs
iii. Planter les nouveaux processus
2- 5- Evaluation, généralisations et ré-innovation
Section 3 : Nouvelles méthodologies de gestion :
Sous-section 3 – 1 : Le Benchmarking :
3- 1- A- définition du Benchmarking
3- 1- B- Conditions de réussite du Benchmarking
3- 1- C La démarche du Benchmarking
3- 1- D Avantages du processus Benchmarking
Sous-section 3 – 2 : Le juste à temps :
3- 2- A- définition du JAT3- 2- B- La mise en œuvre de la production au plus juste
3- 2- C- conditions de réussite du JAT
Sous-section 3 – 3 : La gestion par les processus : 21
3- 3- A- Définition de l’ABM (Activités based Management)
3- 3- B-: les principes de base de l’ABM
3- 3- C- les principes de base de l’ABM
3- 3- D- Les conditions de succès de l’ABM
3- 3- E- Les avantages de la gestion par processus
Sous-section 3 – 4 : L’ingénierie concourante:
3- 4- A- Définition de l’ingénierie concourante
3- 4- B- principes de base de l’ingénierie concourante
3- 4- C- Objectif de l’ingénierie concourante
3- 4- D- La démarche de mise en œuvre de l’IS
3- 4- E- Condition de succès de l’IS
3- 4- F- Bénéfices tirés de l’implantation de l’IS
Section 4 : Les principaux impacts sur l’organisation
Chapitre II : la gestion des connaissances :
Moyen de Transformation et Source d’Innovation :
Section 1 : concepts de base :
1- 1- information, connaissance et savoir
1- 2- Connaissances individuelles et connaissances collectives
1- 3- Connaissances explicites et connaissances tacites
1- 4- L’économie de savoir
1- 5- La stratégie de savoir

1- 6- Notion de l’organisation horizontale apprenanteSection 2 : les supports de la gestion de connaissances :
I. Système d’information :
1- Définition du système d’information
2- Typologie des systèmes d’information :
2-1- Les systèmes experts
2-2- Les systèmes de créativité de groupe
2-3- Les systèmes d’information stratégiques
II. La culture de l’entreprise :
1. Définition
2. Facteurs déterminants de la culture
3. Culture et environnement
4. Les entreprises face à la diversité culturelle
5. Culture et gestion des organisations
6. Objectifs de la culture de l’entreprise
Chapitre III : L’innovation : Source D’avantage compétitif :
Section 1 : Définition de l’innovation
Section 2 : Typologie de l’innovation :
2- 1- L’innovation de produit
2- 2- L’innovation de procédé
Section 3 : Rôle de l’innovation dans la croissance de la firme :
3- 1- La notion d’entrepreneur
3- 2- Les occasions d’innover
Section 4 : Rôle de l’innovation dans la croissance :
4- 1- Innovation majeure
4- 2- Innovation mineure
4- 3- Le concept de “destruction créatrice”
Section 5 : les compétences pour innover :
5- 1- L’innovation
5- 2- Les compétences
5- 3- Les compétences pour innover
Section 6 : Mesure de l’innovation :
6- 1- Mesure en amont de l’innovation
6- 2- Mesure en aval de l’innovation
6- 3- Mesure directe de l’innovation
Section 3 : la mise en place d’un projet de gestion des connaissances :
3- 1- Définition d’un projet de gestion des connaissances
3- 2- L’objectif du projet
3- 3- Domaines d’applications
3- 4- Les orientations de la gestion de connaissances
3- 5- Les différentes phases du projet
3- 6- Travailleurs du savoir (gestionnaires du savoir)
3- 7- Les facteurs de succès d’un projet de KM
3- 8- Les obstacles à un projet de gestion des connaissances
3- 9- Les bénéfices de la gestion des savoirs
Section 4 : les composantes de la gestion de savoir :
1 – La veille : l’intelligence économique :
1 – 1 – définition de la veille
1 – 2- Typologie de la veille :
i. La veille technologique
ii. La veille concurrentielle
iii. La veille marketing et commerciale
iv. La veille sociale et environnementale
1 – 3 – Le processus de la veille :
i. La définition des besoins en information
ii. La recherche et la collecte des informations
iii. Le traitement et l’exploitation de l’information
iv. La diffusion et le stockage de l’information
1 – 4 – Les principaux avantages de la veille
2 – la communauté de pratique :
2 – 1 – Définition
2 – 2 – Historique
2 – 3 – Raison d’être des communautés de pratique
2 – 4 – Objet des communautés de pratique
2 – 5 – Les types de communautés de pratique
2 – 6 – Conditions de succès des communautés de pratique
2- 7 – Principes de base pour mettre en place des CdP
2 – 8 – Impact des CdP sur l’organisation
Section 5 : Implications du KM sur l’organisation :
5- 1- Changement organisationnel
5- 2- Le coaching
5- 3- Proactivité et réactivité
Partie II : Partie empirique :
Première étude de cas : Le C.E.A :
Le Commissariat de l’énergie Atomique de la République Française
Deuxième étude de cas : Santé Canada :
Projet de gestion de savoir lancé par Le Ministère de la Santé du Canada
Troisième étude de cas : Xerox Corporation :
Du Benchmarking et le JAT à l’Innovation basée sur la stratégie de savoir
Conclusion générale du mémoire

Bibliographie :

Ouvrages :
– Reengénierie des processus, Palle Michael, 2000 (édition Dunod Paris)
– Les meilleures pratiques de management, Brilman Jean, 2000
– Benchmarking, Brilman Jean, 1994
– Le Benchmarking, Camp Robert, 1992, (édition d’organisation, Paris)
– Communauté de pratique et gestion du savoir, Beauchamp, 2002
– Le management des idées : de la créativité à l’innovation, Luc de Brabandere, 1998
– Changer la gestion pour gérer le changement, Francis Hartman, 1999
– Innovation : Objectif de croissance, A.D.Little, 1997
– Innovation : Nécessité dictée par l’ambition, B. Bellon, 1994
– Entreprises créatrices de savoir, A. Bounfour, 1998
– Cultivating Comunities of Practice, 2002, par E. Wenger, R. McDermott
– Communautés de pratique, Wenger (traduit par Valérie Chanal)
– Management et organisation de l’entreprise, J. Zaiedi, 2004
– Changement organisationnel et modélisation, Chantal Morley, 2003
– Système d’information, M. Louadi, 2002

Articles :
– Practice Makes Process, par J. Seely Brown et P Duguid, dans la revue CIO, 2000
– Personal knowledge publishing and its uses in research, par Sébastien Paquet
– Making the most of Intelluctual Capital, Lesser
– CdP and organizational performance, Lesser
– La dualité du savoir (Duality of Knowledge), Paul M. Hildreth and Chris Kimble

Actes de conférences:
– Gestion du savoir, Jean Marie Toulouse, Montréal, 2003
– Gestion des connaissances : évolution et perspectives, T. Davenport, Hanover, 2003
– Les différentes facultés du metier de gestionnaire du savoir, Hubert St Onge, Toronto
– Cdp : Tendances émergentes et perspectives, Richard McDermott, USA

Actes de colloque:
– Acte du colloque CdP et gestion de savoir, CERFIO, Montréal, Novembre 2003
– Acte du cinquième colloque de l’AIM, Paris, Mars 2001
– Acte du septième colloque de l’AIM, Tunis, Mars 2003

Sites Web :
– www.dmoz.org/Knowledge_Management/
– www.aim.fr/
– www.knowledgeboard.com/
– www-users.cs.york.ac.uk/
– www.steptwo.com.au/
– www.kmworld.com/
– www.cio.com /knowledge/
– www.kmnews.com/
– www.km- forum.org/
– www.kmresource.com/
– www.cerfio.ca/
– www.Xerox.com/
– www.Xerox.fr/