1.2.2. Théories sous-jacentes au concept de gestion stratégique des ressources humaines GSRH

Puisque notre définition semble rejoindre les tenants de la gestion stratégique des ressources humaines GSRH, nous croyons ici pertinent de relever quelques théories sous-jacentes à ce concept. Dans les lignes qui suivent, nous présentons les trois approches dominantes de la gestion stratégique des ressources humaines GSRH de la littérature.

1.2.2.1. Approche universaliste

L’approche universaliste prétend que certaines pratiques de GRH sont meilleures que d’autres pour contribuer à l’accroissement de la performance financière (Ferris, Hochwater, Buckley, Harrell-Cook et Frink,1999 ). Ces pratiques sont appelées « best practices » et leur combinaison est reconnue sous l’expression « High Performance Work System ». S’il ne semble pas y avoir consensus entre les auteurs sur ce qui doit constituer cet ensemble de pratiques, tous associent par contre trois grands mêmes postulats à cette approche. Le premier établit une relation linéaire entre les pratiques de GRH et la performance organisationnelle. Le second attribue un caractère universel aux meilleures pratiques de GRH, c’est-à-dire que celles-ci sont perçues comme valables peu importe le contexte organisationnel et les buts stratégiques. Enfin, le troisième postulat stipule que le succès organisationnel doit principalement être mesuré financièrement. Inutile d’expliquer plus longuement ici que cette approche peut difficilement être associée à notre définition de GRH en économie sociale puisque la performance de ces entreprises ne repose pas, a priori, sur des critères financiers.

1.2.2.2. Approche de contingence

L’approche de contingence soutient que les activités de la GRH, incluant les politiques, les pratiques et les stratégies, ne sont efficaces que si elles sont cohérentes et reliées aux circonstances et aux dimensions organisationnelles (Ferris et al., 1999). Le fondement de cette approche réside dans le besoin de cohérence entre ce que l’organisation est, ce qu’elle aspire être (ses stratégies, ses buts, sa culture, ses employés, ses technologies, etc.) et ce qu’elle fait (processus mis en place, procédures, pratiques, politiques, etc.) (Armstrong, 2003). Il existerait deux types de cohérence nécessaire : d’abord, un alignement interne, entre les pratiques et les facteurs organisationnels, puis un alignement externe, entre les pratiques et les facteurs contextuels. D’après Schuler et Jackson (1987), les pratiques de GRH qui ne sont pas synergiques et cohérentes avec les facteurs internes et externes ont souvent p our effet de créer de l’ambiguïté, laquelle vient inhiber la performance individuelle et organisationnelle.

1.2.2.3. Approche configurationnelle

L’approche configurationnelle est une extension des deux autres approches, en ce sens qu’elle adopte également comme principe que certaines pratiques de GRH s’avèrent plus efficaces que d’autres et que la cohérence est un facteur vital pour la performance organisationnelle. Par contre, l’approche configurationnelle insiste sur le fait que la combinaison des pratiques plutôt qu’une seule pratique prime sur la performance. Puis, à la cohérence, elle ajoute la nécessité d’un alignement vertical et horizontal entre les pratiques, la structure organisationnelle et les objectifs stratégiques. Plus précisément, d’après cette approche, l’idéal pour une organisation serait de se doter d’un système de pratiques qui procure un alignement horizontal, c’est-à-dire une cohérence entre les pratiques elles-mêmes, puis un alignement vertical, c’est-à-dire une cohérence entre les pratiques et la stratégie organisationnelle (Ferris et al., 1999).

Dans notre étude, l’approche théorique qui rejoint le mieux notre conceptualisation de la GRH est la perspective configurationnelle. Celle-ci nous permet de comprendre la GRH comme un ensemble de pratiques qui s’harmonisent entre elles et qui s’intègrent à la stratégie organisationnelle. Cependant, contrairement à ces approches qui discutent de la relation entre les pratiques et la performance, notre objectif de recherche n’inclut pas la mesure de la performance des entreprises d’économie sociale. Notre étude se voulant exploratoire, nous nous concentrons essentiellement sur l’exploration des pratiques de GRH.

Le concept de GRH étant maintenant élucidé, il convient maintenant de retracer les grandes étapes de son évolution. Puisque notre définition et le champ dominant de la littérature portent sur la gestion stratégique des ressources humaines GSRH, l’historique se concentrera sur ce champ d’études. Cet exercice nous permettra de mieux situer la GRH dans l’étude des organisations et nous mènera à clarifier les rôles et la nécessité de la GRH.

Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal

Table des matières :
Introduction
Problématique
Caractéristiques de la main-d’œuvre et modalités de travail en économie sociale
Les enjeux en gestion des ressources humaines (GRH) en économie sociale
Obstacles à l’introduction d’une GRH formelle en économie sociale
Objectifs de recherche
Hypothèses de recherche
Chapitre I : Cadre conceptuel
1.1. Économie sociale
1.1.1. Définitions de l’économie sociale
1.1.1.1. Desroche : Approche basée sur les composantes
1.1.1.2. Defourny : Approche basée sur les valeurs
1.1.1.3. Laville : Approche basée sur l’économie solidaire
1.1.1.4. Vienney : Approche basée sur les acteurs, les activités et les règles
1.1.1.5. Définition retenue pour l’étude
1.1.2. Historique de l’économie sociale
1.1.3. Portrait de l’économie sociale au Québec
1.2. Gestion des ressources humaines (GRH)
1.2.1. Définitions de la gestion des ressources humaines (GRH)
1.2.1.1. Définition retenue pour l’étude
1.2.2. Théories sous-jacentes au concept de GSRH
1.2.2.1. Approche universaliste
1.2.2.2. Approche de contingence
1.2.2.3. Approche configurationnelle
1.2.3. Historique : L’essor de la GRH
1.2.4. Les pratiques de GRH
Pratiques de GRH retenues pour l’étude
1.2.5. La formalisation des pratiques de GRH
1.2.5.1. Définitions de formalisation des pratiques de GRH
1.2.5.2. Définition retenue pour l’étude
1.3. Participation des employes
1.3.1. Évolution du concept de participation
1.3.1.1. La gestion participative
1.3.1.2. L’implication des employés
1.3.1.3. L’habilitation des employés
1.3.2. Les définitions et les modèles de la participation
1.3.2.1. Modèle de Tannenbaum et Schmidt (1958)
1.3.2.2. Modèle de Heller et Yukl (1969)
1.3.2.3. Modèle de Dachler et Wilpert (1978)
1.3.2.4. Modèle de Locke et Schweiger (1979)
1.3.2.5. Modèle de Lazes et Savage (1996)
1.3.2.6. Définition et modèle retenu pour l’étude
1.3.3. Théories sous-jacentes au concept de participation
1.3.3.1. L’approche humaniste
1.3.3.2. L’approche démocratique
1.3.3.3. L’approche de l’efficience organisationnelle
1.4. Synthèse : rappel des objectifs et hypothèses de recherche
1.4.1. Hypothèses de recherche
Chapitre II : Cadre méthodologique
2.1. Devis de recherche et collecte des données
2.2. Population a l’étude
2.3. Instrument de mesure
2.3.1. Structure et planification
2.3.2. Évaluation de rendement
2.3.3. Formation et développement
2.3.4. Dotation
2.3.5. Participation des employés
2.3.6. Rémunération et incitation
2.3.7. Conditions de travail
2.4. La variable indépendante
2.5. La variable dépendante
2.6. Les variables de contrôle
2.6.1. La taille de l’organisation
2.6.2. Le secteur d’activité
2.6.3. L’année de fondation
2.6.4. Le revenu
2.6.5. La présence d’un syndicat ou non
2.7. Collecte de données
2.8. Méthodes d’analyse de données
Chapitre III : Présentation des résultats
3.1. Présentation de l’échantillon
3.2. Présentation des données– Résultats descriptifs
3.2.1. Formalisation des pratiques de GRH
3.2.2. Participation des employés
3.2.3. Tableau de corrélation entre la variable dépendante et indépendante
3.2.4. Variables de contrôle
3.2.4.1. Variables de contrôle et la formalisation des pratiques de GRH
3.2.4.2. Variables de contrôle et la participation des employés
3.3. Présentation des résultats – régressions multiples
3.3.1. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (méthodes de travail)
3.3.2. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (rythme du travail)
3.3.3. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (coordination du travail)
3.3.4. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (construction des équipes de travail)
3.3.5. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (activités de formation)
3.3.6. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (dotation)
3.3.7. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (financement)
3.3.8. Incidence de la formalisation des pratiques GRH et des variables de contrôle sur la participation des employés (plan stratégique)
Chapitre iv : Interprétation des résultats
4.1. Formalisation des pratiques de grh
4.2. Participation des employes
4.3. Relation entre la formalisation des pratiques de grh et la participation des employes
4.4. Limites de la recherche
4.5. Implications de la recherche
Conclusion