Similitudes de la communication interne, papetiers Canson Guarro

By 28 July 2012

3.8.1 Le premier cas des établissements papetiers Canson Guarro

Cette première étude de cas décrit le passage d’une structure traditionnelle à une organisation en équipes à responsabilité élargie sans hiérarchie traditionnelle (Roger, 1999). Le management cherche à organiser l’entreprise en équipes, composée d’opérateurs polyvalents et directement responsables de leur travail. Ce nouveau mode d’organisation, initié depuis 1992, semble avoir prouvé son efficacité car on observe qu’il est actuellement généralisé à l’ensemble de l’entreprise.

La conjoncture socio-économique : Rivales jusque en 1972, date à laquelle elles fusionnent, les deux papeteries françaises Canson et Montgolfier sont rachetées par le groupe Arjomari en 1976, puis elles sont regroupées avec le papetier espagnol Guarro. Filiale du groupe franco-britannique Arjo-Whiggins-Stapleton (26 000 personnes) depuis 1991, l’entreprise se nomme aujourd’hui Canson-Guarro et compte 1 300 salariés, dont la moitié travaille à l’étranger. Née en 1557, l’entreprise occupe toujours la vallée ardéchoise et son identité reste marquée par une tradition paternaliste, un fort attachement des employés à l’entreprise, une culture orale dominante et une technologie lourde. Le chiffre d’affaires actuel de Canson-Guarro atteint les 150 millions d’euros (environ un milliard de francs) mais ne représente que 4 % du chiffre d’affaires total du groupe Britannique. Elle produit 39 000 tonnes de papier dans le monde entier.

Au début des années 80, pour répondre à la pression des marchés internationaux et à la diversification de sa clientèle, l’entreprise entre dans un processus de grande mutation, avec l’objectif ambitieux, de devenir leader mondial du papier. Cette entreprise de grande envergure est portée sur le terrain par une stratégie d’amélioration des performances, d’utilisation du potentiel humain, de baisse des coûts de non qualité et de manutention ainsi que d’une recherche d’une meilleure productivité. À cette époque, la culture ouvrière de cette entreprise s’inscrivait dans un contexte de « turn over » quasi nul, une moyenne d’âge de quarante-six ans alors que les départs à la retraite s’effectuait généralement vers soixante ans.

Il semble que la mutation organisationnelle toucha en premier lieu le secteur de la transformation du papier, qui compte environ 200 personnes. L’activité de ce secteur est de découper les bobines de papier, d’en contrôler la qualité, de le conditionner, de le stocker puis de l’expédier. L’expérience sera peu à peu étendue au reste de l’effectif (600 personnes). La réorganisation est initiée par la direction de l’entreprise qui investit dans une implantation neuve et une nouvelle technologie, avec les mêmes hommes.

L’organisation fonctionnelle : Au début des années 80, l’établissement fonctionne sur un mode taylorien, avec deux ateliers relativement cloisonnés : la transformation et la distribution. Les ouvriers sont habitués à travailler avec la contrainte d’une forte saisonnalité, puisque 15 des 18 millions de pochettes vendues chaque année le sont entre mars et juin, pour l’approvisionnement des points de vente avant la rentrée scolaire de septembre. En cas de montée en cadence soudaine, il faut entre quinze jours et trois semaines pour que l’atelier se réorganise. Il semblait nécessaire au management, dans une économie mondialisée aux fluctuations plus aléatoires, d’acquérir une plus grande réactivité.

L’impulsion du changement est donnée par une série d’aménagements techniques importants des bâtiments et des machines, ainsi que par la mise en place d’une gestion de production assistée par ordinateur (GPAO). Elle se poursuit par la mise en place d’un plan qualité et d’une communication portant sur les ressources humaines avec la constitution de cercles de qualité et la formation de l’encadrement à l’animation et à la pédagogie. D’une manière plus générale, la direction cherche à effectuer le passage d’une organisation individuelle du travail à une organisation de groupe, tout en opérant un rapatriement des responsabilités en direction des équipes. Cette nouvelle organisation donne plus de responsabilités aux salariés : l’idée de la direction est de ne plus considérer qu’à un poste correspond un homme mais qu’à un système de production correspond un groupe de trois personnes qui tourne toute l’année au rythme de 3 x 8 heures sur la ligne de production.

Les conséquences s’observent sur la période 1984-1988. L’âge moyen de l’ensemble du personnel passe de quarante-six à trente-cinq ans. Cela s’explique essentiellement par le départ en retraite de la totalité de l’encadrement intermédiaire. La ligne hiérarchique passe alors de quatre niveaux à deux, supprimant entièrement les chefs d’atelier et les contremaîtres pour ne laisser que les responsables de département et les opérateurs. Désormais, le rôle de la hiérarchie dans l’organigramme est surtout d’indiquer qui, en cas d’arbitrage, est compétent. En outre, un nouvel échelon hiérarchique est introduit, composé d’animateurs de production, dont la fonction est de coordonner les équipes. Il s’agit en fait d’un ensemble de personnes constitué autour d’un processus bien défini et intégré aux équipes de production. L’organisation fonctionnelle idéale pour cette entreprise, après essais et réajustements, se stabilisa à vingt et une équipes à responsabilité élargie qui furent constituées entre 1987 et 1991, avec pour mission de rendre les acteurs plus polyvalents et directement responsables de leur travail.

La quête identitaire : Sur le terrain, on constate l’apparition d’une communication différente entre les acteurs. Le rôle du responsable du département qui doit assumer la performance devant la direction générale est de définir les objectifs ainsi que les orientations possibles en fonction du couple « machine-produit ». L’animateur de production a pour mission de faire vivre et développer les équipes à responsabilité élargie ; de s’assurer qu’elles produisent en fonction de leurs objectifs, de mesurer les écarts et de mettre en oeuvre des actions correctrices, en liaison avec le conseiller technique et l’équipe. Il coordonne et gère les actions de formation, développe les processus participatifs et règle les conflits éventuels. Le conseil technique en procédés industriels fournit l’assistance technique pour le matériel de production, forme le personnel des équipes à responsabilité élargie à l’utilisation des procédés industriels et assure la création de manuels de mise en poste. Un conseil technique qualité est aussi au service des équipes à responsabilité élargie ; il a pour mission d’aider à la mise en oeuvre de l’auto contrôle et de prévenir les dérives par rapport aux procédures, de former le personnel à l’auto contrôle ainsi que de réaliser des audits qualité. Intégrés dans leurs équipes, les acteurs s’approprient en partie la préparation et l’organisation de la production et une partie du contrôle de la qualité et de l’entretien des machines. Au sein de l’équipe, les acteurs se répartissent les tâches, établissent leur propre programme de travail, les quantités à fabriquer et les variétés de produits. Ils gèrent les ordres de fabrication, les stocks, les délais promis aux clients, le contrôle de la qualité. Ils conçoivent, définissent et mettent à jour les documents descriptifs des produits, effectuent les petits dépannages et l’entretien préventif et achètent euxmême le petit matériel, semblant donner corps aux différents concepts d’enrichissement du travail, d’autonomie et d’élargissement des tâches.

De manière plus informelle, ce qui est constaté c’est que les acteurs informent et forment les nouveaux arrivés, gèrent les heures et les congés, organisent les changements d’affectation, accueillent les visiteurs et expliquent leur travail, téléphonent directement aux vendeurs et vice-versa. Certaines équipes prêtent du personnel en cas d’absence à une autre équipe après une « discussion sur le tas » de ce qui va et de ce qui ne va pas, construisant un espace de libre communication. On remarquera que la présence d’un chef n’est pas institutionnalisée par la direction, les salariés n’étant plus appréciés individuellement, même si leurs qualifications peuvent être différentes. En matière d’autorité, l’équipe reporte directement au responsable de département et elle utilise comme ressources l’ordonnancement, les méthodes, le service qualité et les animateurs de production. Chaque équipe est en relation permanente via un terminal informatique d’où elle puise toute sorte d’information. Une charte définit à l’équipe un contrat d’objectifs ainsi que les modalités d’attribution des primes.

Certains faits témoignent de l’émergence d’une quête d’identité au sein des équipes. En 1987, la prime était attribuée globalement à chaque membre d’une équipe ; elle comprenait deux parties : la prime de fonctionnement et la prime d’objectif. À ce jour, témoin du besoin de reconnaissance d’individualisme, cette prime d’équipe a été supprimée au bénéfice d’une prime individuelle de fonctionnement qui est intégrée au salaire. La prime d’objectif se fond dans un système global d’intéressement général.

Le passage d’une organisation individuelle du travail à une organisation de groupe ainsi que la réduction de la ligne hiérarchique construit une nouvelle communication. Dans un système qui cherche à développer l’autonomie et la responsabilisation, l’exercice d’un nouveau type d’autorité ou son absence semble difficile à vivre chez les acteurs. Même si la hiérarchie traditionnelle tend à disparaître, ce type de besoin persiste et, dans un premier temps, les opérateurs se sont sentis entraînés dans un nouvel environnement régulé par l’anarchie. Progressivement, matérialisant la logique personnaliste de la culture d’entreprise, des personnes ressources émergent ; ils entourent l’équipe en fonction, non seulement de leur domaine de compétence, mais également selon leur personnalité et leur volonté de s’engager dans ce type de relation. Ainsi identifié, l’équipe peut compter sur eux pour résoudre les difficultés qu’elle affronte.

Les enseignements que l’on retire de l’étude de Canson-Guarro :

En termes d’organisation. La mise en place des équipes à responsabilité élargie est perçue comme contributive, l’entreprise enregistra une amélioration notable de ses performances. Le taux d’absentéisme a été globalement réduit de 6 % ; le taux de gravité des accidents a baissé et ils sont moins nombreux ; le taux de déchet a diminué de 40 % ; le volume de production a presque doublé de plus de 90 %, la productivité a augmenté de 10 % ; l’accroissement des heures de production effective atteint 30 % alors que le personnel est réduit de 10 %.

En termes de communication. Une évaluation d’ordre qualitatif démontre une meilleure ambiance de travail chez Canson-Guarro, une paix sociale et une plus forte implication des partenaires sociaux. Les équipes à responsabilité élargie ne semblent pas générées d’exclus du système et toutes les personnes semblent y trouver une place spécifique. L’exclusion ne pourrait être que le fait naturel du groupe. La transparence et la confiance dans le travail, le développement d’une certaine polyvalence, des situations d’apprentissage, de l’auto-formation, la responsabilisation des opérateurs et l’élargissement de leurs perspectives professionnelles confirment le bilan positif de l’expérience.

Il semble que l’ensemble de la démarche fournit quelques enseignements qui pourraient s’appliquer à d’autres cas. D’une part, il apparaît que la communication de la direction, qui a fourni une définition claire et cohérente du projet, initié par une volonté de faire face à l’évolution des contraintes extérieures, dès son lancement, soit une condition de réussite. D’autre part, il paraît indispensable d’envisager que ce type d’évolution se construise sur une assez longue durée en laissant « naturellement » émerger des solutions à la quête identitaire des acteurs de l’entreprise. Il semble que face à cette évolution tangible de leur métier, ils construisent une nouvelle identité professionnelle à partir de l’évolution des modalités organisationnelles et des nouvelles technologies de production qu’ils s’approprient. Il apparaît également que ce phénomène débute sur une petite échelle car la majorité des employés restent résistants aux évolutions. Il s’étend ensuite à l’ensemble des acteurs de l’organisation.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis