Recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive

By 30 July 2012

3.9.2 Le recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive

La réalisation des entretiens respecte une classification typologique allant, dans la mesure du possible, des personnalités les plus représentatives du secteur public à celles, relatives au secteur privé. Ainsi, les représentants des institutions locales, suivent les conseillers et les experts du secteur précédant les avis des professionnels, dirigeants, cadres et responsables de structures. Chaque entretien s’étend de manière générale sur environ trois quarts d‘heure. La méthode non directive engendre en retour une libre expression des personnes rencontrées, s’égarant parfois en partie dans des sujets éloignés de l’objet d’enquête. La grille d’analyse permet d’effectuer une sélection des thèmes significatifs, repère les variations au sein du corpus et cherche à expliquer ces variations. L’intérêt se porte sur comment le sujet construit ses représentations. Le compte-rendu découpe l’entretien à partir de la problématique et des hypothèses de travail. Le travail d’analyse est ensuite croisé avec une analyse par thème :
– Contraintes environnementales sur l’organisation,
– Rationalisation des activités professionnelles
– Expression d’une quête identitaire des acteurs.

L’investigation présente trois parties distinctes et complémentaires

– La première partie comporte 10 entretiens de moyenne durée (40-60 minutes). Ils s’effectuent sur le site de travail des différentes personnalités et se composent d’entretiens de trois quarts d’heure, durée habituelle pour ce type de travail.

– La deuxième partie présente 8 entretiens de brève durée (20-30 minutes) car ils se déroulent dans deux journées auprès des conférenciers participants à un forum professionnel. Ces entretiens se déroulent sur le site même de l’événement.

– La dernière partie présente 2 entretiens très approfondi sur une longue durée (3 heures) car ils se sont déroulés à la faculté des Sciences du Sport de Nice lors de journées de travail sur le thème du tourisme sportif avec un dirigeant d’une importante structure et un enseignant chercheur spécialisé dans ce domaine.

3.9.3 Les entretiens de moyenne durée, effectués sur les lieux de travail

Entretien avec le responsable du pôle Tourisme de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nice Côte d’Azur. Son rôle à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nice Côte d’Azur est d’inciter les entreprises à se développer au travers notamment des nouvelles technologies de l’information et de la communication en direction des croisières et du tourisme d’affaire. Avant ce poste, cette personnalité était le directeur d’une filiale de production de l’Union des Centres de Plein Air, très importante structure de tourisme sportif regroupant des agences réceptives à Athènes, l’interview se déroule à ce titre. Cet entretien se déroule dans les locaux de la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nice Côte d’Azur, situés au 20 boulevard Carabacel, dans le centre-ville de Nice.

La perception de la conjoncture socio-économique. Au travers de ses propos, cette personnalité insiste sur le fait que dans une prestation sportive, la clientèle recherche en priorité dans le service la qualité d’accueil. Il définit la notion d’accueil par la sécurité du service, la signalétique qui guide la clientèle, l’accueil téléphonique ou la lisibilité de la prestation disponible en langue étrangère. Les équipements et le matériel, l’enseignement, la prestance des moniteurs et les domaines périphériques comme l’hébergement et la restauration sont bien évidemment concernés. Dans les Alpes-Maritimes où il existe une fréquentation internationale très importante, les structures seraient en partie inadaptées aux attentes actuelles des clientèles. S’ils veulent consommer une prestation sportive, les clients doivent s’adapter aux horaires et repérer la bonne personne qui en plus ne parlera pas leur langue.

Lorsque la chambre de commerce recherche des prestataires sportifs, la sélection est effectuée à partir de ceux qui travaillent essentiellement avec les groupes car ils présentent alors toutes les garanties pour dispenser une prestation de qualité. La chambre de commerce effectue d’ailleurs une étude dans ce sens. Pour la chambre de commerce, en dehors des golfs ou des stations de ski, les autres prestations sportives ne représentent pas une offre professionnellement bien structurée. Les prestations existantes sont intéressantes, mais l’offre n’est pas réellement à la portée des clients de la Côte d’Azur. Il cite en autre pour exemple, l’absence de transport sur les sites de pratique des clients à partir de leurs hôtels qui n’est pas appliquée pour des activités d’une durée d’une ou deux heures, mais seulement proposé lorsque l’activité concerne une durée d’au minimum une demi-journée.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. L’objectif de l’UCPA est d’offrir une prestation de service sportif aux clients. Pour cela, il relève l’existence d’une certaine standardisation en matière de prestations de service sportif à l’UCPA qu’il décrit comme un « mal nécessaire ». L’accueil sur le site, la prise en main du groupe en début et en fin de semaine est réellement codifié ainsi que le contenu pédagogique qui doit respecter une diversité et une variété commune compatible avec une certaine souplesse organisationnelle garantissant la découverte de l’activité physique. L’activité sportive doit représenter un service de qualité pour les clients avec un matériel adéquate, facile à utiliser ainsi qu’un contenu pédagogique permettant une progression rapide. Au sein de chaque centre, le directeur représente le maître d’œuvre des prestations, il organise le programme, il élabore et conçoit les produits proposés avec l’équipe pour la saison ou pour l’année et doit exploiter au mieux les possibilités que lui offre le site. Le directeur possède donc certaines libertés, mais il doit entrer dans le cadre du marché défini par la direction marketing du groupe. Celle-ci sélectionne les propositions et les met en relation avec les attentes des clients dans une gamme de prestations et d’activités sportives. Il existe en quelque sorte des menus-types dans laquelle l’offre est quelque peu modélisée et cela semble convenir aux clients.

Pour encadrer ces clients, le groupe recrute des moniteurs à partir de l’école de sport pour les stagiaires-moniteurs en cours d’apprentissage (c’est une procédure spécifique à l’UCPA) avec une formation en bi-activité ( hiver et été ) ainsi que vers des moniteurs possédant un brevet d’état d’éducateur sportif. Il existe environ 40 activités sportives dans l’entreprise. La démarche qualité impose à tous les moniteurs d’être formés par l’UCPA pour optimiser la qualité de l’accueil et valoriser le contenu pédagogique du service sportif.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Dans ses propos, il insiste sur le fait que le sport est souvent utilisé de manière informelle par les clients et leurs moniteurs comme un moyen de découverte du patrimoine naturel et culturel du territoire sur lequel il se déroule. L’offre s’éloigne alors de la simple fonctionnalité sportive pour s’identifier aux spécificités du pays en s’aidant des ressources locales comme l’alimentation ou l’encadrement. S’écartant de la rationalisation qui est imposée, d’un centre à l’autre, c’est l’équipe qui crée sa propre ambiance. Ce sont les moniteurs qui aiguillent les clients dans une approche différente du sport pour côtoyer les spécificités du pays.

Cette approche du terrain se transmet également de manière informelle d’une équipe de moniteurs à l’autre. De ce fait, la culture d’entreprise UCPA se présente comme une identité propre et elle est véhiculée par les professionnels et leurs publics. Les clients se composent principalement d’adultes, le plus souvent célibataire, ainsi que de jeunes couples compris dans une tranche d’age évoluant entre 15 et 40 ans. L’esprit reste principalement à dominante sportive dans une ambiance de convivialité. Dans l’UCPA, les autres prestations de loisirs et de festivités sont complémentaires à l’offre sportive aux yeux du client et cette particularité la différencie des autres opérateurs du tourisme qui insistent essentiellement sur l’aspect festif.

Entretien avec le Directeur Général de l’Office du Tourisme et des Congrès de la ville de Nice. Son rôle est de diriger les actions de l’office du tourisme et des congrès de la ville de Nice dont la vocation principale est d’optimiser l’ensemble des attractions de la ville et d’assurer des retombées touristiques. C’est la raison pour laquelle sa mission comporte de nombreux voyages à travers le monde dans le cadre des diverses actions de commercialisation (sélection de clientèles, optimisation de parts de marché). Sa forte connaissance de la mondialisation du marché du tourisme et des loisirs à orienté notre entretien dans ce sens. Cet entretien se déroule dans les locaux de l’Office de Tourisme et des Congrès de Nice, situés sur la Promenade des Anglais de Nice.

La perception de la conjoncture socio-économique. À Nice, la mondialisation est connue depuis longtemps des professionnels du tourisme. Elle influence les activités de loisirs locales qui s’adressent à une clientèle composée de plus de 4 millions de visiteurs en provenance du monde entier. L’actualité des provenances classe la France en tête avec 40 %. L’Italie est le premier client étranger, la Grande-Bretagne et l’Irlande progressent avec 20 % d’augmentation cette année, suivi de l’Allemagne et des Etats-Unis. Ces 5 pays, représentent 90 % de la clientèle azuréenne, les 10 % restant proviennent de Chine, du Japon et d’Amérique Latine. Face à la croissance du tourisme mondial, les professionnels locaux valorisent leurs spécificités régionales.

Nice possède une image « épinalienne » et un fort aspect culturel et les clients attendent que l’on enrichisse cette palette. La mondialisation du marché a eu pour conséquence que les clients viennent d’avantage rechercher dans notre région autre chose que ce dont ils disposent chez eux. En réaction, les professionnels cherchent à ouvrir leur offre. C’est la raison pour laquelle ils élaborent de nouveaux concepts qui consistent à élargir la gamme des produits traditionnels avec une offre parfois sportive qui prend appui sur des supports naturels comme la mer (croisière d’observation des baleines…) et l’arrière pays (randonnées sportives de type via ferrata, activités de parapente, pratique du canyoning, sports de neige…). C’est la notion du grand Nice. Noyée derrière l’omniprésence du secteur touristique, l’offre sportive de la ville est plus importante qu’il n’y paraît et d’une manière globale, on constate un manque d’utilisation du sport en termes d’image et de positionnement de la ville alors que la ville organise de grandes manifestations sportives, meeting d’athlétisme, semi-marathon et championnat du monde de triathlon… qui permettraient de présenter des images de la ville très intéressante grâce à la médiatisation de ces activités qui touche des marchés différents du tourisme habituel.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. En tourisme comme en sport, pour que les clients accèdent à l’offre et il est primordial que la prestation soit aussi facile que possible à acheter. Pour cela, l’organisation de l’offre se devra d’être la plus accessible possible. On doit en effet trouver l’ensemble des produits aussi bien chez les tours opérateurs que chez les fabricants de voyage, de séminaire ou de congrès. Pour cela, ces services doivent nécessairement présenter une certaine standardisation technique qui sert à présenter, promouvoir et commercialiser les produits. Les produits doivent présenter une forte maîtrise de leurs aspects techniques. Le prix doit être accessible au plus grand nombre de clients. La distribution doit s’étendre à la planète et enfin la communication doit toucher tout un ensemble de personnes de cultures différentes. À l’image des conventions et des accords présents dans le secteur du commerce international, il existe une règle du jeu technique et commerciale de la mise en offre d’activités touristiques et l’offre sportive doit la respecter pour s’adresser à une clientèle nationale et internationale.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Cet ensemble de règles techniques entraîne une certaine standardisation des produits contribuant à la banalisation des marchés. Face à ces contraintes, certains professionnels privilégient une vision personnalisée de leurs produits qui doivent cependant rester facile à vendre et facile d’accès avec le respect des procédures et des normes de vente communes et classiques à l’ensemble des réseaux de distribution. Par la même occasion, cette vision personnalisée des produits leur permet d’éviter la concurrence car leurs produits deviennent uniques pour les clients.

L’offre correspond aux besoins des clients par son contenu technique, sa disponibilité ou son confort mais également par son identité. En termes de positionnement sur le marché, cette identité lui permet d’échapper aux négociations basées essentiellement sur les aspects techniques et financiers et gagne alors en valeur ajoutée. On constate qu’un produit personnalisé, c’est-à-dire s’éloignant de la simple fonctionnalité sportive, devient unique et augmente sa valeur ajoutée pour l’organisation qui le propose dans son offre et pour le client qui le consomme.

Entretien avec le Directeur du Comité Régional du Tourisme Riviera Côte d’Azur. Sa mission est de diriger le Comité qui a la particularité de couvrir tout le département des Alpes-Maritimes. Il s’adresse ainsi à un marché de 10 millions de touristes composés de 60 % d’étrangers et de 40 % de français, développant un chiffre d’affaires de 6 milliards d’euros, soit environ 37 milliards de francs. Sa connaissance de l’actualité professionnelle départementale nous intéresse particulièrement. Cet entretien se déroule dans les locaux du Comité Régional du Tourisme, situés au 55 de la promenade des Anglais à Nice.

La perception de la conjoncture socio-économique. Pour lui, la Côte d’Azur pratique la mondialisation depuis sa création, il y a plus d’un siècle, en qualité de destination touristique. Elle accueille une clientèle qui provient du monde entier et de ce fait elle subit la mondialisation de l’économie de manière concrète et quotidienne. La Côte d’Azur se situe dans un marché international et elle travaille avec 23 marchés étrangers, outre le marché national. Le tourisme est certainement le domaine dans lequel la mondialisation se manifeste avec le plus de simplicité, de régularité et presque de quotidienneté. Il exige en retour de mettre en valeur ce qui fait la spécificité de l’offre locale par rapport aux autres.

C’est l’essence même de la réflexion du marketing : Chercher à être le meilleur sur un point précis. Les professionnels ont ainsi toutes les chances d’être les meilleurs sur leurs spécialités. Ils ne cherchent pas à plagier les autres car ils resteraient toujours des suiveurs sans originalité alors que la Côte d’Azur a une spécificité qui est évidente : c’est une destination hautement patrimoniale et culturelle. C’est un endroit du monde où il y a un très fort témoignage de ce que les hommes sont capables de construire. En outre, il y a également tout ce que l’homme n’a pas construit : sa lumière, sa géographie qui en font un endroit original. Le département se présente comme un témoignage de ce que l’histoire a laissé en héritage, induisant un tourisme marqué par rapport aux autres destinations et que les activités sportives devraient également permettre d’approcher.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Quelque soit la vocation d’un produit touristique, qu’il soit culturel ou sportif, il s’élabore toujours sur la même base d’une prise en compte des principales attentes matérielles des clients, mais sans pour autant proposer une offre totalement standardisée. Cette tendance à la banalisation s’observe dans notre région. Elle omet de considérer les clients dans leur originalité. Oublier de leur proposer ce que l’on a d’unique entraîne en retour de leur part qu’ils n’accordent pas de valeur à un produit qu’ils perçoivent alors comme banal. L’ensemble des professionnels sont unanimes pour admettre qu’il existe toute une infrastructure, tout un environnement technique qui doit être standardisé pour réaliser des économies d’échelles et faciliter la gestion des activités. Cependant, ils n’adoptent pas systématiquement ces techniques et méthodologies qui font que tous les services primaires sont banalisés de façon à diminuer les coûts au maximum et en optimise la maîtrise.

Certains professionnels ne standardisent pas leur activité, de sorte que chaque service qu’ils apportent au client est unique. Dès lors, il est important de considérer qu’il y a 2 dimensions dans une offre de loisir. Ce que le professionnel peut faire de manière identique pour tout le monde, mais que le client ne voit pas et ce que le même professionnel peut faire strictement pour ce client et qu’il verra. En matière de sport, dans le golf et le ski notamment, il y a toute un service périphérique situé en amont qui est parfaitement standardisé et commun à l’ensemble des professionnels et des sites de pratique comme les méthodes de commercialisation et de promotion de l’offre. Mais dans les contacts humains, la notion de rationalité est dépassée et ne suffit plus pour qualifier l’offre qui nécessite un supplément d’âme.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Ce qui semble important pour les professionnels c’est que leur identité culturelle ne disparaisse jamais derrière la rationalisation de la méthode commerciale. Ils perçoivent cette rationalité comme un outil indispensable essentiellement si l’on veut atteindre une clientèle internationale. Leurs craintes sont de voir disparaître leurs produits dans la mondialisation et la concurrence.

Pour eux, un service doit être compétitif en matière de rapport qualité/prix, mais ils existent en oubliant les éléments classiques du produit pour mettre en exergue tout ce qui va faire la valeur de leur métier, notamment son originalité et ce qui le démarque de ses rivaux. Il cite pour exemple le golf, où la qualité du contact des clients avec les professionnels du sport, au travers de l’accueil et de la mise sur le parcours est fortement personnalisé par le moniteur. L’image du produit se construit également par la situation azuréenne du parcours mais au final ce sont les caractéristiques culturelles du contact et de l’enseignement dispensé par les professionnels locaux qui s’ancrent dans les souvenirs des clients.

Entretien avec le Président de la Commission des Sports du Conseil Général des Alpes-Maritimes. Ancien sportif de haut niveau, son rôle actuel est de présider la commission qui centralise l’ensemble des actions sportives du département des Alpes-Maritimes. Sa connaissance de la culture sportive locale guide notre entrevue. Cet entretien se déroule dans les locaux du Conseil Général des Alpes-Maritimes, au sein du Centre Administratif Des Alpes-Maritimes, situés sur la route de Grenoble à Nice.

La perception de la conjoncture socio-économique. La mondialisation dans le Comté de Nice est une vieille histoire (1860). C’est un terme déjà ancien qui désigne un phénomène économique présent de longue date à Nice en matière de tourisme et nous influence depuis 150 ans. Ce qui est nouveau dans cette mondialisation, c’est la croissance de la concurrence qui imposent aux professionnels de valoriser certaines valeurs spécifiques à la région. Les institutions réagissent également à ce phénomène au travers d’une politique en matière touristique qui cherche à coller à ces tendances. La clientèle touristique et sportive cherche, en venant à Nice, la qualité des paysages et la présence de la mer qui lui offrent une diversité en ce qui concerne l’environnement naturel, mais aux dires des acteurs professionnels, c’est surtout le patrimoine historique et culturel qu’on ne trouve pas dans d’autre région du monde qu’il retient de son séjour.

C’est en effet une région située à la croisée de plusieurs cultures que l’on a tendance à faire disparaître derrière une image de destination balnéaire. Elle possède un patrimoine Grec, Romain et Franc. Ces différentes civilisations nous ont laissé des traces notables. Pour ces visiteurs, la région propose bien évidemment des facilités d’accès et de transports ainsi qu’une hôtellerie de qualité mais en plus tout un patrimoine dont la spécificité fait des Alpes-Maritimes le premier département de France en termes de tourisme après Paris. Rappelons qu’à ce titre que le département représente la deuxième destination touristique du monde.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Les Alpes-Maritimes en matière d’offre touristique a connu deux développements en commençant par celle qui s’adresse au tourisme traditionnel puis plus récemment au tourisme d’affaire. Ce n’est que très récemment, depuis ces cinq dernières années, que les opérateurs du tourisme sportif se structurent. Ce mouvement fût induit par le développement des grands événements sportifs, comme le championnat du monde de patinage qui drainent une clientèle mondiale qui vient assister à ces manifestations et en profite également pour visiter la région. Depuis, les professionnels travaillent sur leurs offres de produit touristique en matière de sport. Il cite pour exemple le fait que les Alpes-Maritimes et le Var possèdent le premier potentiel européen golfique.

L’offre n’est cependant que faiblement structurée comme pour le ski et plus partiellement pour la mer. Pour ces acteurs, ils affirment que la mise en valeur du patrimoine sportif ne peut que représenter des produits d’appel en matière de tourisme plus général. Il est vrai que le département s’intéresse depuis peu à promouvoir le golf, le ski, la plongée sous-marine, le nautisme, les sports équestres, d’escalade, les sports d’eaux vives, la randonnée pédestre et le vélo tout terrain, mais l’offre de ces activités demandent à se structurer.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Dès lors, on trouve au sein du marché deux clientèles relativement différentes. Celle qui cherche de prime abord un produit essentiellement touristique dans une offre réellement standardisée de type Club Med et celle qui a besoin d’émotions, de se ressourcer, de visiter les terres des ancêtres ou de retrouver des racines.

On ne peut pas parler d’équilibre ou de déséquilibre entre ces deux types d’offre, mais les professionnels, sans réellement adapter leurs produits aux demandes adoptent souvent la démarche suivante. Ils traitent par la standardisation, les produits d’appels où les gens font le tour du monde pour trouver le type de produit qu’ils recherchent comme les golfeurs amateurs qui se rendent dans plusieurs pays pour y pratiquer le golf. Mais ils ne perdent pas de vue qu’une certaine clientèle, issues de tous les pays, vient sur la Côte d’Azur pour voir l’authenticité de leur produit, l’originalité du site dans lequel elle se déroule et la richesse du patrimoine historique et culturel qui l’entoure.

Entretien avec le directeur de la société d’études en secteur tourisme, sports et loisirs ACTIFH. Scientifique de formation, mais également professionnel des sports de montagne, son rôle actuel est de conseiller l’état et les collectivités locales dans le développement des activités touristiques et sportives de montagne. Ce consultant spécialisé travaille sur le développement de la qualité des prestations de service au sein des structures de montagne, ce thème nous intéressant tout particulièrement pour notre recherche. Cet entretien se déroule dans les locaux de la société ACTIFH, situés sur la route de Saint Bernard entre la ville de Vallauris et le parc d’activités de Sophia-Antipolis.

La perception de la conjoncture socio-économique. Dans le marché, coexiste deux niveaux de prestation de tourisme sportif. Le premier niveau concerne les prestataires : toutes les structures d’hébergement et de restauration sont intéressées mais aussi les acteurs eux-mêmes comme les guides de hautes montagnes, les accompagnateurs et les moniteurs. Le deuxième niveau concerne les offres territoriales. Face à la concurrence des autres destinations, l’offre sportive locale s’adapte aux différents types d’utilisateurs.

Il fait notamment une comparaison entre les clients promeneurs et les clients sportifs dont les motivations sont différentes et qu’ils se retrouve face à l’offre des prestataires azuréens qui reste souvent unique alors que la première qualité d’une offre serait de coller à la demande du client. Suivent ensuite les règles de bases qu’il faut impérativement respecter pour offrir une prestation de qualité. Du point de vue territorial, l’accent semble mis sur l’aménagement des circuits en fonction de différents paramètres techniques. Du point de vue de ces professionnels locaux, la mondialisation des marchés leur imposent des règles générales. Elles concernent essentiellement la sécurité des clients, la propreté et le confort des aménagements et la disponibilité d’une information globale et spécifique.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. De nombreux efforts sont engagés concernant la qualité de l’information de la prestation de services, et ce notamment aux niveaux des offices de tourisme. Les principales contraintes pour les offres locales se situent autour de l’animation et de la sécurité de pratique. Les défauts se situent plus autour de la gestion des réservations, et de la gestion après la prestation dans la prise de congés et la relance de clients. Il existe une volonté d’améliorer la qualité des produits offerts, l’animation est correcte, mais, la gestion avant et après la prestation ainsi que l’aspect commercial du produit sont succincts alors que les prestataires doivent dorénavant répondre à une clientèle étrangère.

Il existe en ce moment une forte réflexion sur le fait de labelliser les circuits de randonnées par rapport aux différents types d’utilisateurs ( promeneurs, découvreurs et sportifs ). Mais cette réflexion est encore embryonnaire, le but final étant de garantir un parcours adapté à la volonté physique de chaque personne. Concernant la rationalisation au niveau des prestataires de services, il s’agirait plus d’améliorer l’accueil et la convivialité car le contact humain reste un élément primordial pour le client. De plus, ne perdons pas de vue que l’offre touristique reste une liberté et il faut tenir compte aussi des populations qui ne recherchent pas une offre totalement structurée. Notamment, en tourisme sportif, il existe une forte demande correspondant à un non encadrement de l’activité de randonnée ou de promenade qui se pratiquent alors sans moniteurs.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Considérer quelques principes généraux de marketing ne suffisent pas pour offrir une prestation de qualité. Les professionnels seront toujours maîtres de leur offre, ils rajoutent toujours une touche d’identité locale liée au territoire dans lequel ils évoluent. La présence d’une authenticité du site est aussi un facteur important pour les clients et il est important que l’offre possède une réelle personnalité en accord avec les particularités du site pour la mettre en valeur et la rendre unique.

Il insiste sur le fait que l’ensemble des éléments de l’offre dont l’hébergement doit conserver une part d’authenticité. Par exemple, dans un hôtel, les clients apprécient que fait que le territoire transparaisse. Pour lui, il semble bien que le fait que le touriste sportif puisse découvrir le territoire à travers l’offre et notamment au travers de la personne qui lui propose la prestation soit un élément important de la satisfaction des clients.

Entretien avec le Directeur de la société Sprint Communication et Management. Cette société développe un service exclusif dénommé « Formula VIP Monaco » qui est une offre comprenant le spectacle du grand prix automobile de formule un de Monaco couplé à la restauration et l’hébergement sur navire. L’intérêt, de l’avis de ce professionnel, est de détecter les évolutions en termes de management d’une équipe liée au domaine sportif où la qualité humaine prime par le fait qu’elle s’exerce dans le très haut de gamme du marché des loisirs sportifs. Cet entretien se déroule dans les locaux de la société Sprint Communication et Management localisés sur le quai Albert 1° dans la Principauté de Monaco.

La perception de la conjoncture socio-économique. Les particularités du grand prix de Monaco résident dans la proximité des spectateurs avec les véhicules de course. En effet, les clients sont proches des voitures qui restent visibles sur les deux tiers du parcours et de plus, le tracé du circuit est relativement lent. Au sein d’un marché mondialisé, Monaco reste un lieu d’exception et de prestige, présentant un charme particulier et bénéficiant d’une météo clémente. Le marché sur lequel il travaille est particulier car les clients qui désirent se rendre au grand prix sont réellement très nombreux alors qu’il n’existe que peu d’offre d’appartements-terrasses en bordure de circuit.

En plus de cette principale difficulté technique, Monaco souffre de problèmes de transports et d’hébergement. Du fait qu’il y a environ trois fois plus de demandes que d’offres, l’hôtellerie s’oriente de plus en plus vers une activité de haut de gamme. Ainsi, lors du grand prix, ce sont les emplacements des appartements ainsi que les conditions de sécurité maximales qui sont recherchés avec en complément une attente de confort et de services.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Les prestations qui nous sont demandées relèvent essentiellement de préoccupations fonctionnelles. Elles résident dans la qualité et la fiabilité de notre service. À titre d’exemple, il utilise pour héberger la clientèle, le navire « Club Med 2 » qui accueille plus de 400 passagers avec un service à bord à la française et présentant, par sa forte notoriété, une garantie de sécurité pour ses clients. Dans ce métier, les acteurs considèrent que les standards minimums de qualité d’une prestation sont atteints dans la mesure où le client servi revient.

Les clients attendent une certaine rationalisation sécurisante de l’offre ; le produit proposé ne doit pas s’éloigner du produit effectivement réalisé. Dès lors, la publicité devient inutile si la satisfaction des clients et la notoriété engendre une augmentation des séjours car en retour, ces mêmes clients reviendront chaque année en apportant crédibilité et notoriété à l’organisation.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Cette organisation se démarque des autres professionnels par la mise en valeur d’une éthique. L’actuel contexte Monégasque, d’une demande supérieure à l’offre, inciterait à négliger cette démarche de respect de la promesse faite au client. Notre interlocuteur semble très attaché au fait que le client n’ait pas de mauvaises surprises durant son séjour ce qui implique un choix, concernant les fournisseurs (transport, hébergement, traiteur, …), qui lui permet en retour de toujours garantir une prestation de qualité. Dans ses propos, l’aspect culturel de l’offre est dépendant de l’ambition que veulent lui donner les responsables d’organismes. Est-ce une simple prestation combinée d’accueil, de restauration et d’hébergement, couplée à la mise à disposition d’une terrasse ou bien est-ce une immersion dans l’univers des sports mécaniques modernes ? Dès lors, la culture des professionnels confère un certain particularisme à l’offre et les clients achètent un produit qu’ils identifient comme unique, exclusif et surprenant.

Entretien avec le Chef de département de la société évènementielle L.S.O. International. Son rôle est la direction du département sport qui travaille pour les différentes agences et bureaux du groupe LSO, spécialisée dans le tourisme d’affaires. Ce qui nous intéresse dans l’avis de ce cadre ce sont les types de relations entretenus avec les différents acteurs de terrain qui animent l’offre. Cet entretien se déroule dans les locaux de la société située sur l’avenue d’Antibes, dans le centre-ville de Cannes.

La perception de la conjoncture socio-économique. Depuis deux décennies, le tourisme d’affaires se développe par les conventions, les lancements de produits et les séminaires professionnels qui se déroulent sur notre région. Face à la banalisation de ce type de tourisme, la demande émanant de sociétés locales, nationales et internationales évolue.

Elle observe une tendance des professionnels du tourisme d’affaires à proposer une grande variété de prestations sportives dont les tendances actuelles s’orientent principalement vers des sports inhabituels et à haute valeur symbolique comme la voile à bord de vieux gréements, la pratique du speed-boat, les activités de haute montagne ou les sports mécaniques comme la Formule 3 pour se démarquer des concurrents.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Pour composer ces prestations assez inhabituelles, les acteurs de ces prestations de service sont essentiellement choisis en interne par les sociétés, en ce qui concerne les hôtesses et les guides de tourisme. Le recours à du personnel externe concerne les fournisseurs de matériels, de location et les guides diplômés de l’activité désirée. Deux critères principaux sont retenus lors du choix des prestataires : Une bonne connaissance des langues étrangères est indispensable car elles permettent de communiquer avec les clients et cette capacité à communiquer est essentielle. La fourniture d’un matériel adéquat regroupant confort et sécurité pour les clients.

Ce métier est contraint à une rationalisation principalement pour les aspects techniques comme la prise de commande des clients qui est un élément extrêmement important dans cette activité de service. Le client choisit par rapport à un panel d’activités, sorte de menu type, synthétisés sous forme de fiches présentées en fonction de la région, du budget disponible et de l’époque. Ensuite, l’activité proposée doit également être préparé de manière analytique, minute par minute, pour que les équipes sur le terrain puissent écarter tout imprévus dans le déroulement du service. Cependant, lorsque toutes ces composantes sont maîtrisées, ce que le client retient essentiellement c’est l’attention qui lui a été accordé. Dans son métier, l’extrême rationalisation de l’organisation est au service des acteurs pour qu’ils puissent s’occuper du bien être du client et éviter de s’égarer dans la gestion des éventuels imprévus.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Les activités proposées sont toujours en adéquation avec le potentiel naturel et culturel de la région. L’ensemble des acteurs respecte bien évidemment les exigences de qualité du tourisme d’affaires en adoptant un uniforme vestimentaire et un comportement commercial en adéquation avec les attentes émanant des clients, mais ce qui est important c’est que l’offre colle à ce qu’en qu’attendent les clients.

Lorsque cette dimension technique est maîtrisée à la perfection, la composante professionnelle s’efface devant la dimension affective qui devient primordiale. Dans ce métier de fabricant de rêve et d’émotion, nous remarquons que l’image qu’ont les clients de l’offre est plus importante que la réalité car la perception du client dépasse la matérialité du service.

Entretien avec le responsable département des sports du Club Méditerranée d’Opio. Son rôle est de manager une équipe de 25 professionnels du sport dont les activités varient selon la période de l’année (animateurs, moniteurs, éducateurs). Nous portons notre intérêt sur ses préoccupations managériales qui sont d’offrir la prestation attendue par chaque client, quelles que soient les conditions matérielles et l’humeur du moment de son équipe. Cet entretien se déroule dans les locaux du centre d’hébergement du Club Méditerranée, localisé dans le village d’Opio qui se situe dans le département des Alpes-Maritimes.

La perception de la conjoncture socio-économique. La conjoncture du marché des séminaires, des groupes est de s’adapter à la demande qui survient de plus en plus tard avec de plus en plus de contraintes organisationnelles. Dans cette organisation, les acteurs doivent faire face aux exigences des groupes de sports de loisirs ou de sports techniques ainsi que de répondre à la demande des différentes autres clientèles. Le marché touristique vers lequel s’oriente un village comme le nôtre, réside dans sa conception par le Club Méditerranée, car il n’est ni un village de type mer, ni un village de type montagne. Il s’adresse à ces deux marchés en se situant à proximité de ses deux espaces porteurs d’activités sportives, mais il subit également la concurrence à la fois des acteurs du tourisme balnéaire comme du tourisme de montagne, renforcée par la forte accessibilité qu’offre notre région à ces espaces par l’ensemble des voies et des moyens de transport.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Pour obtenir le label Club Med, il lui faut respecter des normes spécifiques construites par la direction du groupe sur la base d’une charte qui suggère le rêve et permet des activités accessibles à tous les clients qui intègrent des prestations de sport, de restauration et d’animation tout en possédant un prix qui doit rester attrayant. Fidèles à ces normes communes, les activités sportives proposées sont simplement adaptées selon le potentiel géographique de la région où l’organisation est implantée. Le moniteur qui organise ses activités est forcément titulaire d’un diplôme d’état est doit lier sa pédagogie et son savoir-faire par rapport aux services du Club.

Il cite l’exemple du tennis dont la prise en compte du groupe, la pédagogie de progression et l’animation sont codifiées par des normes. Il insiste sur le fait que quelque soit le village et quelque soit l’endroit, la prestation sportive se déroulera à l’identique.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. La qualité du Club Méditerranée réside autant dans les aménagements et l’organisation que dans les relations humaines qui y sont développées. Ainsi, chaque rencontre entre un client et un employé que ce soit dans le village au niveau du bar ou de la restauration mais également dans les activités pratiquées revêt un caractère d’importance. À ce titre, le bonjour et le sourire sont considérés comme les éléments indispensables de cette qualité relationnelle car ils sont présentés comme le facteur d’humanité du service. Dans les consignes managériales données aux employés, il rappelle que chaque acteur doit toujours apporter les bonnes informations aux clients et de leurs témoigner d’une certaine convivialité. D’ailleurs, la connaissance d’une ou plusieurs langues étrangères est très prisée lors du recrutement. Il insiste sur l’importance de soigner l’accueil de la clientèle que se soit dans le sport ou le tourisme en mettant en valeur chaque client. L’importance de ces actions nous apparaît quand on sait que l’entreprise communique autant sur cette identité de l’entreprise que sur la qualité technique des prestations fournies dans les villages.

La culture du club Méditerranée se matérialise dans la présence d’un certain esprit d’équipe, le désir de partager un esprit festif au quotidien et de bien se sentir avec les clients. Chaque employé présente une image professionnelle dans son activité sportive, mais c’est le fait d’intégrer au métier un temps de disponibilité pour communiquer librement et de manière informelle avec les clients qui construit la convivialité notamment par l’apparition du tutoiement respectif. Les acteurs revendiquent ce climat qui se construit sur une liberté d’échanges avec les clients. Il serait responsable de la joie de vivre qui donne envie aux clients de sourire, de communiquer et de partager les festivités avec les professionnels qui les animent.

Entretien avec le directeur du centre de remise en forme Illivy Studio. L’intérêt de recueillir l’avis de ce professionnel propriétaire d’un centre de remise en forme indépendant réside dans le fait que le décideur présente sa personnalité comme l’élément central de la réussite de l’organisation. Cet entretien se déroule dans le centre de remise en forme, situé sur l’avenue du val fleurie, dans la ville de Cagnes-sur-Mer.

La perception de la conjoncture socio-économique. Le marché de la remise en forme, après une crise subie dans les années quatre-vingt, est en transformation. Les exigences des clients transforment cette activité sportive urbaine en un service sportif prêt à consommer. Ces évolutions ont pour conséquence de faire rapidement mûrir le marché. Les organismes qui le composent sont pour l’essentiel de grandes structures nationales regroupées en réseaux et fonctionnant à l’image des usines avec des standards concernant l’animation sportive qui s’y déroule. Il existe également en parallèle des structures indépendantes comme la sienne, des petites entreprises personnelles dont la prestation est à l’inverse fortement personnalisée pour leurs clientèles de proximité. Cet établissement est situé à Cagnes-sur-mer et dépend d’une clientèle proche située dans les six communes des alentours : Saint-Paul, Vence, Villeneuve-loubet, Saint-Laurent du Var et Cagnes-sur-mer. Ses clients demandent à pratiquer la culture physique sous toutes ses formes et se composent d’enfants, d’adolescents, d’adultes, jusqu’à un public également plus âgé avec des exigences de santé et de maintien en forme.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Les critères de qualité que l’on doit retrouver dans un établissement de remise en forme semblent être l’expression du professionnalisme de ses acteurs sous toutes ses formes. Dans ce métier, la qualité de l’enseignement et la qualité de l’accueil passent souvent devant la qualité du matériel et des aménagements. Cet aspect de la matérialité n’est pas lié à l’éducateur sportif et à son professionnalisme, elle reste surtout un problème d’investissement dans ce secteur d’activité.

Dans les grandes structures, il existe une très forte standardisation de l’enseignement par la méthode Mill’s. Chaque trimestre, les moniteurs reçoivent des scénarios, de la musique ainsi qu’un ensemble de consignes pédagogiques permettant de dispenser un enseignement totalement maîtrisé, mais selon lui dénué de l’originalité et de la personnalité que l’on trouve dans les clubs de quartier. Il prétend que les clientèles recherchent autre chose dans les centres comme le sien, une pratique sportive plus personnalisée, une relation avec ses clients qui soit plus proche et plus humaine.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Dans son établissement, ce qu’il décrit comme la politique de la maison, repose selon ses propos, sur l’effort de communication qu’il réalise en direction de la clientèle. Dépassant l’enseignement sportif, cette communication de proximité crée une dynamique au sein de la clientèle et au sein des moniteurs de l’établissement. Il cite l’existence de loisirs s’organisant et se déroulant plus ou moins spontanément en dehors du centre, lors de journée et de soirées festives. Ces animations qui se déroulent alors hors du contexte du fitness, permettent de créer des relations privilégiées entre les clients et les moniteurs, dépassant l’attente de professionnalisme des clients.

Entretien avec le directeur commercial du centre de thalassothérapie et de remise en forme Biovimer. Cet établissement existe depuis 1992 et comporte un centre de thalassothérapie, de remise en forme et de beauté. Il nous intéresse par le fait que cet établissement centré sur des préoccupations de remise en forme est étroitement lié à des prestations de tourisme de type hébergement et restauration. Cet entretien se déroule dans les locaux du centre Biovimer, situé dans le complexe immobilier de Marina localisé sur le bord de mer de Villeneuve-Loubet.

La perception de la conjoncture socio-économique. À la suite de l’abandon du remboursement des cures par les organismes de sécurité sociale, le marché de la thalassothérapie en crise s’est ré-organisé pour se rapprocher de celui sports de loisir et de tourisme autour des activités de remise en forme. Ce type d’établissement permet dorénavant aux curistes de bénéficier de services plus actifs et ludiques notamment par l’adjonction de l’activité de remise en forme. Ainsi, au travers des divers cours de gymnastique que le centre dispense de 9 heures du matin à 9 heures du soir, les clients bénéficient des appareils de culture physique les plus performants sous la direction de professeurs qualifiés en sport leur permettant de pratiquer le type d’activité physique qu’ils désirent.

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle. Les critères de qualité de l’offre qui est exigée par les clients reste prioritairement celui de l’hygiène des lieux. L’ensemble des curistes et des abonnés locaux s’immergent dans des bassins, fréquentent des lieux publics, habillés en maillot ou en tenue de sport et ils s’attendent à ce que ces sites présentent une hygiène irréprochable. Pour obtenir en continue cette hygiène, le travail de nettoyage technique que les employés accomplissent est fortement codifié dans l’usage des gestes et des produits d’entretien.

Ce travail est conduit par un ensemble de normes et de qualifications. Il ajoute que la réalisation de cette qualité technique, ne doit pas faire perdre de vue que les clients se rendent dans ce type d’établissement pour rechercher au départ un cadre agréable. Il est évident qu’une localisation sur la Côte d’Azur avec une vue sur la mer et sur les montagnes donne à cette offre une valeur exceptionnelle. Cependant, l’amabilité du personnel, le confort de l’hébergement et la qualité gustative du restaurant entrent fortement dans les facteurs de succès de ce type de produits et cela sans que le management ne puisse disposer de la possibilité de réellement standardiser ces savoirs faire.

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme. Cet établissement cherchait à se démarquer de la culture médicale du métier qu’il ne revendique plus. Dès lors, il compte sur le dynamisme de ses produits et de l’identité sportive de son personnel pour le démarquer de sa concurrence à dominante médicale dans la région. Cette stratégie est une conséquence de la création du centre. Les fondateurs avaient remarqué, il y a plus de 10 ans, alors qu’ils commençaient la construction du complexe, que les centres de thalassothérapie en France étaient axés essentiellement sur les soins d’hydrothérapie. Et ils ont pensé que les soins au cours d’un séjour en thalassothérapie prennent environ une demi-journée, laissant 50 % de temps libre lors d’un séjour.

En cherchant à optimiser l’occupation du centre, une identité à dominante sportive s’est élaborée à partir du profil des employés qui de soignants dans les centres habituels sont ici acteurs professionnels du sport. Actuellement, cette image leur réussie. Sachant que si la thalassothérapie a des vertus thérapeutiques, préventives et de bien-être, elle reste quelque chose de passif dans la représentation qu’en ont les clients. Ainsi, ce sont les employés sportifs qui à la fois donnent une image dynamique de la thalassothérapie et le démarquent de sa concurrence.

3.9.4 L’analyse thématique du contenu des entretiens de moyenne durée

Un travail d’analyse découpe transversalement l’ensemble des propos recueillis.

Premier thème : La perception de la conjoncture socio-économique.

Au travers des propos issus des personnalités interviewés, il ressort le constat que l’économie touristique de la région Niçoise s’inscrit dans la mondialisation depuis longtemps. Le tourisme y est un domaine dans lequel la mondialisation se manifeste avec une forte réalité. La mondialisation du tourisme impose localement de valoriser les spécificités régionales. Elles se composent d’un fort patrimoine culturel qui particularise la région. La Côte d’Azur présente une spécificité patrimoniale et culturelle. C’est un endroit du monde où il y a un fort témoignage culturel, complétés par la qualité de sa lumière, de sa géographie qui en fait un endroit original. Si le client vient sur la Côte d’Azur pour la qualité des paysages, la mer qui offre une diversité naturelle indéniable, c’est surtout le patrimoine historique et culturel qu’on ne trouve pas dans d’autre région du monde qu’il retient de son séjour. Il semble important de souligner que c’est une région située à la croisée de plusieurs cultures qui composent un héritage patrimonial Grec, Romain et Franc. La mondialisation du marche touristique fait des Alpes-Maritimes le premier département de France en termes de tourisme après la capitale et la deuxième destination touristique du monde. Les conséquences sont que la région développe des facilités d’accès et de transports couplés à une hôtellerie conséquente.

Historiquement, les Alpes-Maritimes ont connu deux développements touristiques. Le tourisme traditionnel s’y est développé suivi plus récemment, du tourisme d’affaire et de sport. Le tourisme sportif ne se structure que depuis ces cinq dernières années. Certaines manifestations et spectacles sportifs attirent une clientèle spécifique qui en profite pour visiter la région. Alors que Nice organise le championnat du monde de patinage et accueille une clientèle mondiale, l’organisation de ce type d’offre n’en est qu’à ses débuts. Certaines caractéristiques font que les Alpes-Maritimes et le Var possèdent un potentiel sportif de premier plan. Premier potentiel golfique d’Europe, important massif alpin prédisposé aux sports d’hiver et enfin un littoral méditerranéen offrant nombre de produits nautiques. Cependant, les activités sportives ne représentent souvent qu’un simple produit d’appel en matière de tourisme. Les entretiens témoignent que l’offre existe mais qu’elle reste confidentielle.

Le tourisme d’affaires se développe par les conventions, les lancements de produits et les séminaires professionnels. Il doit faire face à la banalisation de ce type de tourisme. La demande émanant de sociétés locales, nationales et internationales évolue et entraîne les professionnels du tourisme d’affaires à proposer une grande variété de prestations sportives dont les tendances actuelles s’orientent principalement vers des activités sportives comme le grand prix de Formule 1 de Monaco, la voile à bord de vieux gréements, la pratique du speed boat, les activités de haute montagne ou les sports mécaniques. Le marché se compose pour l’essentiel de grandes structures nationales, qui se partagent la clientèle avec des structures de taille restreinte dont la prestation est fortement personnalisée. Le marché du tourisme de santé évolue également, à l’image de la thalassothérapie qui se modernise et se rapproche de celui de la remise en forme en permettant aux curistes de bénéficier de services sportifs. Dans le tourisme, les clients attendent des activités physiques de loisir, animées par des professeurs de sports qualifiés et serviables.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis