Problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle

By 17 July 2012

1.2.3. Les problèmes sociaux engendrés par l’évolution organisationnelle.

La recherche s’interroge sur les causes d’évolution de l’organisation. Les propos de John Stopford, reprenant la déclaration du Directeur général de la firme Philips, explique que depuis quinze ans, les entreprises ne cessent de changer. Sa firme sera complètement transformée d’ici les quinze années à venir, mais malheureusement ces changements ne sont pas suffisamment rapides. Il cite l’exemple du travail mené par M. Lopez, dirigeant du groupe General Motors. Dans un délai très bref, il est arrivé à des résultats remarquables (il permet à son entreprise de gagner en dix mois 4 milliards de dollars). C’est, selon lui, la preuve qu’un grand groupe peut changer beaucoup plus rapidement qu’on ne le croit en général. Mais pour cela, il est indispensable d’y stimuler l’ensemble des motivations. Toujours selon cet auteur, il ne faut pas s’arrêter aux résultats comptables de l’entreprise. Une augmentation des bénéfices ne signifie pas forcément que l’entreprise progresse. Il est nécessaire de prendre en compte d’autres indicateurs, comme la qualité des produits pour porter un tel jugement. C’est faute de l’avoir compris à temps que les grandes entreprises automobiles américaines se sont faites exclure du marché (Stopfford, 1998). Il conclut ses propos en insistant sur le fait qu’en stratégie d’entreprise, il importe que le management se méfie de ce que l’on pourrait appeler la satisfaction comptable.

À titre d’exemple, la majorité des dirigeants pensent qu’ils font partie des meilleurs professionnels. De la même façon, concernant les compétences personnelles, la totalité des personnes pensent également qu’elles se situent au-dessus de la moyenne. Dans ces conditions de satisfaction, d’inertie et de conformisme, il semble difficile de remettre en question les fonctionnements des organisations. Ces propos entraînent une interrogation sur l’origine des difficultés sociales rencontrées par les organisations. La validité de l’exploration implique d’y intégrer une dimension historique. L’histoire peut être incluse dans l’audit de culture d’entreprise à titre d’élément d’information, s’inscrire dans la démarche identitaire, ou faire l’objet d’une approche exclusivement historique, comme la pratiquent certains cabinets conseils présents en France. Les résistances semblent bien être une conséquence des évolutions matérielles des organisations.

Face à la problématique, deux axes rassemblent les divers processus évolutifs qui influencent l’organisation et sa communication.

– Le premier relève des évolutions matérielles, contraintes professionnelles s’exerçant sur l’organisation en relation avec les réalités conjoncturelles de l’environnement.
– Le second s’intéresse aux phénomènes culturels des acteurs des organisations et plus spécifiquement aux réactions des acteurs des organisations face à l’évolution de leurs activités professionnelles.

Il apparaît que chacun de ces deux aspects est insuffisant s’il est le seul pris en compte, et que c’est vers une explication de déséquilibre entre ces deux dimensions qu’il faille tendre. Le succès d’une organisation se manifeste par l’association réussie de ces deux orientations : Il faut que les organisations sportives soient à la fois efficace, donc techniquement rationnelle mais également qu’elles développent un climat social qui entretienne les espoirs, la motivation, l’enthousiasme et l’énergie. L’un ne semble pas aller sans l’autre et crée inévitablement un déséquilibre entraînant une baisse de résultats. « Devant une dégradation des résultats, l’entreprise sera peut-être tentée de diminuer ses ressources pour rester rentable. Elle tardera à changer les équipements à la limite de l’usure, elle réduira ses investissements dans les outils promotionnels,… Mais cette diminution de ressources entraînera elle-même une baisse des résultats et la fera entrer dans un cercle infernal. Autrement dit, l’organisation se condamne à décroître » (Chotard, 1986, Page 90).

On constate que dans les plans de stratégie, le management concentre l’essentiel de ses efforts sur le maintien de la compétitivité dans les activités déjà existantes, souvent aux dépens de sa réalité sociale. « Si l’entreprise est un groupe humain orienté vers la production dont le devenir dépend essentiellement de la vente du produit de son activité, elle est aussi un carrefour d’intérêts divers, souvent antagonistes entre l’entreprise, les actionnaires, les salariés, les clients, les associations, que la législation, par le droit du travail et le droit des sociétés notamment, tente de réguler » (Lamizet & Simel, 2000, page 228). Cette voie donne de nouveaux objectifs à la recherche. Partir des réalités sociales qui existent pour comprendre les conditions du sous-développement de l’offre.

En fait, reprenant les propos de Burke, une interaction existe entre les résultats de l’entreprise et le sentiment d’adhésion du personnel. Il semble que la manière dont se construit en interne l’entreprise détermine en fin de compte la manière dont l’ensemble de l’organisation se développe (Burke, 1984). Finalement, la réussite de l’organisation de tourisme, sportif semble à l’image du monde dans lequel nous vivons, fait d’organisations, d’associations, de relations, de combinaisons et de créations en perpétuel changement.

Un des facteurs-clés, tout au moins en France, reste l’appropriation de la volonté de développement par les responsables et les acteurs des organisations sportives. Leurs rôles évoluent sensiblement de la transmission vers le service, impliquant la nécessité d’accepter une vision plus globale des activités professionnelles. Comprendre ces processus implique d’explorer les multiples interactions informelles qui existent entre les acteurs qui composent l’offre. Ils coexistent sur un même lieu et dans une même temporalité de travail. Ainsi, une communication parallèle, informelle et empreinte d’authenticité s’instaure et accompagne le service. Ce processus témoigne du niveau de cohérence de l’organisation entre l’acceptation des contraintes de la matérialité professionnelle et le respect des expressions individuelles de ses acteurs, autrement qu’en termes de fonctionnalité sportive et de maîtrise de la motricité corporelle.

La formulation du problème exprimée dans un cadre culturel :
– La communication définit un sens à l’organisation. Si l’on veut que l’étude dépasse la fonctionnalité sportive et ne s’enferme pas dans des vues parcellaires, la communication de l’organisation doit explorer les objectifs et les stratégies qui permettent de les atteindre (Boyer & Equilbey, 1989). Par l’étude du contexte et des actions de l’organisation, on cherche à relever les informations conjoncturelles utiles à la compréhension des processus. C’est par rapport à ces informations sur le contexte environnant externe et interne que nous pourrons doter de sens la communication que construisent les différents acteurs de l’organisation sportive.

– L’organisation prend appui sur la dynamique informelle. Le meilleur point d’appui de la communication, ce sont les relations au sein des groupes, comme l’ont montrées les expériences menées sur le climat social (Lewin, 1939 ; Muchielli, 1980). Sur les lieux et au cours des activités sportives, l’exploration porte sur les phénomènes de la dynamique de groupe et de la communication informelle.

– L’organisation s’accorde une liberté de manœuvre. À partir du moment où les objectifs sont donnés, les acteurs font preuve de souplesse à propos des voies permettant de les atteindre. Par exemple, à partir de la définition de la fonction d’un professionnel de l’encadrement sportif, il s’avèrera utile de comprendre comment il module ses objectifs par rapport à sa personnalité et à ses compétences propres. Comme les travaux menées sur la dimension sociale de l’entreprise, il faut avoir le courage de prendre le risque de la liberté et de l’autonomie (Crozier, 1970).

– L’organisation communique son identité. Le propre d’un groupe qui fonctionne est de réaliser une fusion affective entre ses membres et par là, de se fermer sur lui-même en tendant à se couper de l’extérieur (Lehnish, 1985). Connaissant ce penchant, il convient de faire en sorte d’étudier le vécu de chaque groupe, ainsi que les passerelles qui s’établissent entre le groupe et l’extérieur. Ces processus semblent contribuer à instaurer de multiples communications latérales entre les différents acteurs du tourisme sportif et de leurs clientèles.

Globalement, si la gestion du tourisme sportif s’envisage par la technicité du produit ; l’offre non rationalisée construit une identité qui s’éloigne de la fonctionnalité. L’investigation cherche à éclairer ce processus identitaire. L’exploration consiste à interpréter les influences de la dimension culturelle sur le développement de l’organisation de tourisme sportif. L’intérêt se porte sur les manifestations de l’intégration de l’identité des acteurs dans la prestation de service sportif. Elle semble globalement opérer en opposition à l’industrialisation de l’offre, tout au moins dans sa représentation. La recherche vise la démonstration que l’identité de l’offre du tourisme sportif ne se construit pas dans ce qu’est l’activité, mais dans ce qu’elle représente en termes de symbolisme organisationnel.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis