Participation des employés, pratiques de GRH en économie sociale

By 18 July 2012

4.2. Participation des employés

Notre étude avait pour but premier d’explorer la formalisation des pratiques de GRH en économie sociale. Puis, nous nous sommes donné comme second défi de vérifier l’existence de relation entre la formalisation et la participation des employés. Cette interrogation a surgi à la lecture de propos tenus dans la littérature scientifique. Plusieurs auteurs, dont Davister (2006) et Cunningham (1999) craignent que l’adoption de pratiques formelles en économie sociale puisse nuire aux valeurs de ce secteur, lequel se distingue par une démocratie collective et une participation élevée des employés. Avant de nous lancer dans l’interprétation des résultats relatifs à cette relation, nous tenons ici à discuter des résultats descriptifs concernant la variable dépendante de notre seconde hypothèse de recherche, soit la participation des employés.

Dans le présent mémoire, nous avons étudié la participation des employés dans les entreprises d’économie sociale par le biais d’une échelle de Likert, établi en cinq points. Pour ce faire, nous nous sommes inspirés notamment des échelles de Lazes et Savage (1996), Heller et de ses collaborateurs (1988). Nous avons questionné les répondants sur la participation des employés à l’égard de huit sujets de décision. Conformément aux auteurs susmentionnés, ces sujets peuvent aussi être compris sous un continuum, allant de plus opérationnel à plus organisationnel. De manière générale, nous pouvons nous attendre à ce que la participation des employés diminue au fur et à mesure que les sujets de décision regorgent d’importance sur le plan organisationnel (Heller et al., 1988).

Dans notre étude, nous constatons un degré élevé de participation des employés tout au long de ces sujets de décision. Les moyennes et les médianes obtenues pour chacun des indicateurs de la participation nous indiquent plus précisément que, pour des questions relatives aux méthodes de travail, les employés ont une influence, c’est-à-dire qu’ils peuvent donner leur avis et les gestionnaires en tiennent compte dans la prise de décision. Pour des questions relatives au rythme du travail, à la coordination du travail, à la construction des équipes et aux activités de formation, les employés sont consultés. Ce degré de participation se distingue du premier mentionné par le fait que les décisions demeurent sous l’autorité des gestionnaires. Autrement dit, les employés peuvent donner leur avis, mais les décisions sont prises par les gestionnaires. Quant aux questions plus organisationnelles, relatives à la dotation et au financement, le degré de participation diminue. Les employés sont seulement informés par les gestionnaires. Ce degré ne s’étend cependant pas à toutes les questions plus organisationnelles car pour le plan stratégique, les employés redeviennent des agents consultés : ils peuvent donner leur avis, mais les décisions sont prises par les gestionnaires.

Cela dit, comme Heller et ses collaborateurs (1988), nous détectons une diminution de la participation des employés en fonction des sujets de décision. Quoique celle-ci soit légère, nous observons par exemple une diminution entre les décisions reliées aux méthodes de travail et celles concernant le financement. Cependant, la hausse observée pour la participation à l’égard du plan stratégique contredit la règle générale. Si, normalement, la tendance veut que la participation diminue, dans notre échantillon, il semble que la participation est assez élevée, et ce, même pour des questions d’importance stratégique.

Déjà, ces résultats nous laissent croire que malgré l’introduction de pratiques ou de modes traditionnels en GRH, les entreprises d’économie sociale continuent à mettre de l’avant leurs valeurs, du moins, celles entourant le principe de la participation. Constater une hausse au plan stratégique est un fait peu courant, lequel peut constituer un avantage compétitif important. De nombreuses recherches ont effectivement démontré les effets positifs que peut générer la participation des employés comme l’engagement, la satisfaction au travail, le sentiment de compétence et d’appartenance, etc. (Heller, Pusic, Strauss, Wilpert, 1998).

La consultation des employés au niveau des décisions d’ordre organisationnel, comme le plan stratégique, peut aussi être le reflet de la pénétration de quelques principes de la GSRH dans les entreprises d’économie sociale. Nous avons effectivement vu dans le cadre théorique que l’une des dimensions constituant les nouvelles tendances en GRH est l’importance de la participation des employés (Kaufman, 2001). La GSRH stipule que la participation des employés est un moyen pour les motiver à atteindre les buts organisationnels. Les employés sont dans ce cas considérés comme des ressources de grande valeur. La GSRH se veut le développement et l’implantation de plans pour favoriser et faire durer un avantage compétitif à l’organisation et ce, en gérant le personnel de manière à ce qu’il soit intégré à des pratiques de GRH synergétiques. Ainsi, la GRSH et la participation semblent des concepts interdépendants (Gervais, 2008).

De plus, le fait de constater un niveau de participation élevé dans les entreprises de notre échantillon, en plus de pratiques de GRH formelles, peut aussi rejoindre l’étude empirique de Kalleberg, Marsden, Reynolds, Knoke (2006). Ces derniers démontrent que les organisations américaines à but non lucratif adoptent de plus en plus des pratiques relevant du « High Performance Work System » (HPWO). Le HPWO est reconnu pour la mise en place de comités de travail ou différents types d’équipes de travail ainsi que la promotion de la participation des employés à la prise de décision. Le HPWO s’inscrit en fait dans la logique de la GRSH et dans l’approche de gestion orientée vers l’engagement de Lawler (1992). L’idée est de considérer le personnel comme une ressource et une valeur ajoutée pour l’organisation. La motivation ainsi que l’engagement des employés envers l’organisation passent par leur participation, par la prise en considération de leur savoir et de leur jugement.

Comme pour la formalisation, afin de mieux comprendre la variable de la participation, nous avons procédé à des tests de corrélation avec les quelques variables de contrôle. Ces statistiques nous ont permis de constater une corrélation entre le fait d’appartenir ou non à un CPE et les indicateurs activités de formation (r = 0,236 p ≤ 0,05) financement (r = -0,213 p ≤ 0,05) et plan stratégique (r = -0,205 p ≤ 0,05). La relation significative entre le fait d’appartenir à un CPE et la participation des employés à l’égard des activités de formation est positive, ce qui laisse entendre que les CPE accordent davantage de place à la voix de leurs employés pour ce sujet de décision que les non CPE. Pour ce qui est du financement, les résultats indiquent que la participation des employés est plus importante chez les non CPE que chez les CPE, avec une relation significative négative. La tendance est la même pour le plan stratégique. D’après notre recherche, les non CPE opteraient pour une plus grande participation des employés à l’égard du plan stratégique que les non CPE. Ces données supportent le fait que les CPE semblent se distinguer des autres entreprises d’économie sociale. Cette fois-ci, notre échantillon nous indique que les CPE tendent à une participation moindre que les non CPE. Sur trois des relations significatives observées, deux signalent une relation négative entre le fait d’appartenir à un CPE et les indicateurs de la participation des employés. Toutefois, il serait ici improvisé de dire que ces résultats sont occasionnés par la formalisation accrue observée dans les CPE. Les corrélations ne nous permettent effectivement pas de nous prononcer sur cette causalité. La discussion ultérieure à l’égard des régressions nous donnera plus de réponses à ce sujet.

Enfin, le tableau de corrélation sur la participation et les variables de contrôle relate également une autre relation significative, maintenant entre les revenus et la participation à l’égard du financement. Cette relation, de nature négative, signifie que plus les revenus de l’organisation augmentent, plus la participation des employés à l’égard du financement diminue. Ces variables étant de même nature, en ce sens qu’elles se relient toutes deux au sujet des finances, nous apparaissent ici logiques. Une explication plausible serait de dire que plus les revenus augmentent, plus les questions et les décisions se complexifient, de telle sorte que moins l’opportunité de participer à l’égard de ce sujet se présente pour les employés. Cette idée va d’ailleurs dans le même sens que celle de Heller et de ses collaborateurs (1988) qui affirment que plus les sujets prennent de l’importance, plus les gestionnaires se réservent le pouvoir décisionnel.

Maintenant que nous avons analysé, de manière isolée, les résultats de chacune des variables à l’étude, il convient de se tourner vers les résultats relatifs à leur relation. Les pages restantes de ce chapitre s’attardent au second objectif de notre recherche, soit la relation entre la formalisation des pratiques et la participation. Nous discutons plus précisément de l’incidence de la formalisation sur la participation.

4.3. Relation entre la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés

Les modèles de régression vérifient l’incidence de la formalisation et des variables de contrôle retenues pour l’étude sur les huit différents indicateurs de la participation des employés. Dans les lignes qui suivent, nous nous attardons premièrement sur les données significatives. Nous nous concentrons ensuite sur les autres résultats en tentant de comprendre les raisons pour lesquelles les liens entre les variables se sont avérés non révélateurs.

Le modèle sur la participation des employés à l’égard de la construction des équipes est le premier qui s’avère déterminant. Une relation significative se dégage entre la formalisation des pratiques de GRH et cet indicateur de la participation. Le bêta obtenu étant positif, il semble que plus la formalisation augmente, plus la participation des employés à l’égard de la construction des équipes augmente aussi (β = 0,173 p ≤ 0,05). Ce résultat nous amène à considérer la formalisation des pratiques de GRH sous un angle nouveau. Contrairement à notre hypothèse, la formalisation des pratiques de GRH ne semble pas nuire à la participation dans les entreprises d’économie sociale de notre échantillon. Au contraire, ce modèle suppose qu’elle encourage la participation des employés.

Dans leur étude, Gravel, Bellemare et Briand (2007) ont noté des effets pervers à la formalisation des pratiques de gestion, mais ils ont aussi mis en lumière quelques effets positifs. En plus de permettre une meilleure stabilité sur le plan du financement, il semble que l’instauration de règles écrites par la formalisation permet une meilleure communication et organisation du travail. Ce faisant, nous pouvons penser que dans notre échantillon, la formalisation supporte et favorise la participation par l’encadrement qu’elle assure aux employés. Comme nous l’avons vu dans le cadre théorique, la formalisation peut avoir cette particularité d’être rassurante auprès du personnel. Elle indique la direction de l’organisation, la voie privilégiée pour atteindre les objectifs. La formalisation clarifie la structure et réduit l’incertitude (Armstrong, 2003). La formalisation des pratiques de GRH peut donc être bénéfique pour la participation à l’égard de la construction des équipes de travail, car les employés comprennent les objectifs. Des pratiques comme l’évaluation de rendement peuvent aider les employés à comprendre leurs objectifs individuels et organisationnels. Le fait de leur offrir des formations peut leur permettre de développer leurs compéten ces et les inciter à partager leurs connaissances entre eux, dans les équipes de travail. L’adoption de plan stratégique pour l’organisation et pour la GRH peut aussi favoriser la compréhension de la direction de l’organisation. Les employés en économie sociale étant souvent réputés pour être très attachés par la mission de l’organisation, l’adoption de pratiques de GRH peut accentuer leur motivation pour atteindre, collectivement leurs objectifs (McMullen et Schellenber, 2002).

Le modèle étudiant l’effet de la formalisation sur la participation des employés à l’égard des activités de formation relate aussi une relation significative. Le bêta obtenu étant encore une fois positif, nous démontrons ici une incidence positive de la formalisation sur l’indicateur de la participation. Plus la formalisation des pratiques de GRH augmente, plus la participation à l’égard des activités de formation augmente aussi. Plus précisément, lorsque la variable indépendante augmente d’une unité, la variable dépendante augmente de 0,131 (β = 0,131 p ≤ 0,05). Ceci supporte d’ailleurs les résultats de la matrice de corrélation qui démontrent une corrélation positive significative entre ces deux variables.

Comme pour le modèle précédent, nous percevons ici que la formalisation des pratiques de GRH a un effet positif sur la participation. Nous pouvons penser que la formalisation des pratiques de GRH encourage la participation à l’égard de la formation puisque les entreprises de notre échantillon intègrent bien ces pratiques à leurs valeurs organisationnelles. Encore une fois, Gravel, Bellemare et Briand (2007) nous disent qu’il n’est pas rare que les CPE adoptent des mécanismes particuliers pour maintenir leurs valeurs, dont la participation et l’engagement. Ils ont remarqué que certains CPE mettent en place des mécanismes comme des formations, des ateliers sur la gestion des conflits, la créativité et d’autres activités pour entretenir les liens à l’intérieur des organisations. Ces innovations peuvent être des facilitateurs, des catalyseurs importants pour la participation des employés. Encore une fois, nous pouvons donc penser que la formalisation des pratiques, comme le fait d’offrir de la formation, d’établir une politique salariale ou autre pratique de GRH peut favoriser la participation. Les pratiques de GRH formelles peuvent être vues comme un moyen, un canal pour communiquer et transmettre les valeurs organisationnelles (Armstrong, 2003).

Le dernier modèle dans lequel nous trouvons une incidence significative de la formalisati on des pratiques de GRH sur la participation est celui sur le sujet du plan stratégique. Dans le même sens que les autres modèles significatifs, l’incidence de la formalisation s’avère positive. Le bêta obtenu étant égal à 0,139 signifie que pour une augmentation d’une unité de la formalisation, la participation des employés à l’égard du plan stratégique augmente de 0,139 sur l’échelle (β = 0,139 p ≤ 0,05).

L’effet de la formalisation des pratiques GRH sur la participation des employés à l’égard du plan stratégique s’avère toutefois plus déterminant lorsqu’il y a présence du secteur (appartenance à un CPE ou non) dans le modèle de régression. En se basant sur les indicateurs de Meyers, Gamst Guarino (2006), il est possible de percevoir ici l’effet d’une variable suppressive de telle sorte que le fait d’appartenir à un CPE ou non et la formalisation des pratiques expliquent mieux la variable dépendante que la formalisation à elle seule. En ce sens, les organisations qui œuvrent dans un secteur différent de celui des services de garde et qui formalisent leurs pratiques de GRH semblent accorder plus de place aux employés pour les décisions à l’égard du plan stratégique. L’effet suppressif de l’appartenance à un CPE ou non supporte la tendance selon laquelle les CPE correspondent à un secteur particulier de l’économie sociale.

Si les trois modèles précédents montrent une relation significative entre la formalisation et la participation, aucune relation ne ressort des modèles vérifiant l’impact de la variable indépendante sur les méthodes de travail, le rythme du travail et la coordination du travail, la dotation et le financement. Tout se passe donc comme si la participation élevée notée sur ces sujets de décision relève d’autres facteurs que la formalisation.

Ces résultats peuvent être expliqués par les propos tenus par Dachler et Wilpert (1978) dans leur modèle sur la participation présenté dans le cadre théorique de ce mémoire. Ces auteurs expliquent que la participation des employés peut être le fruit d’une multitude de facteurs. Ils notent l’importance de variables organisationnelles comme celles que nous avons utilisées, mais aussi, les valeurs, les principes et les buts de l’organisation ainsi que les effets de la participation. Il est possible que des caractéristiques attribuables aux gestionnaires et aux employés puissent être d’importantes variables explicatives de la participation. En ce sens, nos modèles testés en régression entre la formalisation et les variables de contrôle n’ont pas le pouvoir d’expliquer entièrement la participation, car ils ne représentent que l’aspect organisationnel. Nous avons bien précisé que, dans notre mémoire, notre intérêt était de porter un regard organisationnel sur les entreprises d’économie sociale.

D’après Heller et ses collaborateurs (1988), la participation à l’égard du rythme du travail et celle à l’égard de la coordination du travail se réfèrent à des sujets auxquels il est, de manière générale, plus courant d’observer de la participation comparativement à des sujets plus organisationnels ou stratégiques. Ainsi, il est probable que, contrairement à ce que nous avons postulé en hypothèse, la formalisation n’ait aucun impact sur ces indicateurs. Qu’il y ait formalisation ou non, la participation pour ces sujets de décision demeure assez élevée dans les entreprises d’économie sociale puisque celles-ci font de la participation un principe, une valeur centrale de leur mode de travail.

Le caractère non significatif obtenu entre ces indicateurs de la participation et la formalisation peut aussi être dû à d’autres facteurs, reliés aux particularités de la présente recherche et aux biais qui peuvent y être survenus. Les caractéristiques de l’échantillon, de la technique de collecte de données, de l’instrument de mesure sont autant d’éléments susceptibles d’avoir influencé les résultats. Nous discutons des biais et des limites de la recherche dans les pages suivantes de ce chapitre (voir 4.4. Limites de la recherche).

En somme, la présentation des résultats nous a permis de comprendre de manière approfondie les deux variables à l’étude. D’abord, nous avons vu que la formalisation est pratique courante dans la GRH des entreprises d’économie sociale de notre échantillon. Celles -ci affichent une moyenne de 6,23 pratiques sur 10 et une médiane de 6,50 pratiques sur notre échelle de formalisation. L’introduction de la formalisation à l’intérieur de ces organisations peut être le reflet de leur consolidation sur le territoire québécois. Nous avons effectivement confirmé que la formalisation est reliée positivement à la taille et aux revenus de l’organisation. Par ailleurs, il semble que la question du secteur soit aussi déterminante dans la mesure où l’appartenance à un CPE accentue la formalisation. Pour ce qui est de la participation, nous avons relevé l’importance de cette dimension dans notre échantillon : la participation des employés à la prise de décision est élevée, et ce pour l’ensemble des sujets de décision. Les répondants peuvent influencer la prise de décision pour les questions relatives aux méthodes de travail. Pour les sujets tels le rythme du travail, la coordination du travail, la construction des équipes et les activités de formation, les employés sont consultés. Ils peuvent donner leur avis, mais les décisions sont prises par les gestionnaires. Quant aux questions plus organisationnelles, relatives à la dotation et au financement, ils sont informés. Ce qui est toutefois particulier et peu commun, c’est la hausse de la participation pour les questions de plan stratégique. Les employés redeviennent des acteurs consultés. En plus de ces résultats, notre étude de la participation des employés nous a permis de constater des relations avec le secteur d’activité, le financement et les revenus. En dernier lieu, la discussion relative aux modèles de régression nous a permis de constater l’existence, quoique partielle, de la formalisation des pratiques de GRH sur des indicateurs de participation. Les relations significatives exposent une incidence positive plutôt que négative entre les variables. Ainsi, il se pourrait que la formalisation des pratiques de GRH soit positive en économie sociale. Des explications plausibles sur lesquelles nous pouvons nous baser sont celles de l’encadrement et de la communication. Conformément aux récents écrits d’Armstrong (2003) et de Gravel, Bellemare et Briand (2007), la formalisation des pratiques de GRH permettrait un meilleur encadrement de la participation, dans la mesure où elle fournit une structure et une direction claire. Elle peut aussi être positive du point de vue de la communication de telle sorte que les pratiques de GRH constituent un canal de communication et de transmission des valeurs et des principes organisationnels. Les pratiques de GRH semblent donc non seulement bien intégrés aux valeurs organisationnelles mais elles les encouragent, du moins celles de la participation des employés à l’égard de la construction des équipes de travail, des activités de formation et du plan stratégique.

Notre hypothèse de recherche affirmant que la formalisation des pratiques de GRH est reliée négativement à la participation des employés se trouve donc infirmée. D’abord, nos résultats montrent que la formalisation des pratiques de GRH n’est pas fortement corrélée à tous les indicateurs de la participation étudiés. Puis, lorsque la relation s’avère significative, celle-ci est positive plutôt que négative.

Enfin, il faut ici comprendre nos résultats obtenus comme une indication de la variation de la participation des employés. Tel que nous l’avons exposé dans notre cadre théorique, la participation est un concept multidimensionnel complexe qui peut résulter de plus d’un facteur et qui est influencé par plusieurs variables organisationnelles, individuelles, sociales, historiques, etc. Notre recherche n’a pas la prétention d’élucider entièrement le concept de participation des employés dans les entreprises d’économie sociale. Notre but était plutôt de faire un premier pas, afin de contribuer dans une certaine m esure au développement des connaissances de la relation de la participation avec la formalisation en économie sociale.

Dans les dernières pages de ce chapitre, nous discutons des biais susceptibles d’avoir influencé les résultats de notre recherche ainsi que les implications pour les chercheurs et les praticiens en économie sociale.

Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal