Mesures d’assainissement, Conception d’un plan de redressement

By 7 July 2012

Section 2: Mesures d’assainissement

Un plan de redressement contient :
– des mesures à effet immédiat.
– la restructuration de l’entreprise par des mesures à effets durables.

P1) Les mesures immédiates de redressement :

Ces mesures consistent en la recherche de ressources de financement susceptibles de satisfaire les besoins de trésorerie pour rembourser les dettes échues et non payées et financer la restructuration de l’entreprise.

Ces mesures sont conditionnées par la position des partenaires de l’entreprise: réduction des dettes, leur rééchelonnement, apports en capital..

Le rôle de l’expert comptable dans cette étape est d’établir les seuils de négociation avec les banques, les créanciers et les actionnaires pour la détermination de la structure financière optimale de l’entreprise.

A) Réduction des actifs :

Il s’agit de vendre les actifs non nécessaires à l’exploitation: des terrains nus, des titres de participation, des immeubles à caractère administratif (envisager leur location)..

Le prix de vente est certes moins élevé que dans les conditions normales mais il permet de donner une bouffée d’oxygène à l’entreprise.

En effet, on peut donner des rabais de 10 à 20% pour un paiement au comptant.

B) Réduction du BFR :

La négociation des délais de remboursement est effectuée sur la base du tableau de financement et des tests de sensibilité à l’amélioration des niveaux de la performance.

* Réduction des stocks :
– Déterminer les encours de production.
– Améliorer les règles de réapprovisionnement, éliminer les seuils et les marges de sécurité excessifs (logiciels de gestion des stocks..)
– Améliorer la programmation, l’ordonnancement et le lancement.
– Réduire les produits dormants (à rotation lente).

* Amélioration des conditions d’achat :
– La concentration des paiements dans les mains d’un seul responsable.
– Allongement des délais de règlement des fournisseurs.
– Révision de certaines clauses d’achat.

* Dégonflement du compte client :
– Mise en oeuvre d’une compagne de recouvrement des créances échues et non payées: envisager leur négociation.
– Réduction des délais de recouvrement sans changement de la politique commerciale de l’entreprise.
– Privilégier le paiement au comptant par le recours systématique à la pratique des acomptes et des avances et par l’application d’escomptes plus favorables.

* Concours bancaires courants et rééchelonnement des dettes :
– Transformer les dettes à court terme en moyen terme.
– Découverts bancaires, escomptes des factures, nantissement des stocks..

La contribution des banques pour combler le déficit en trésorerie est vitale surtout pendant cette période très critique du redressement.

C) Des financements complémentaires :

Les opérations de réduction des actifs et du BFR peuvent s’avérer insuffisantes pour assainir la trésorerie. Le recours à des financements complémentaires est alors indispensable à l’entreprise.

Cela suppose évidemment l’existence d’un système de prévisions et de contrôle budgétaire.

Néanmoins, le contexte de l’entreprise en difficulté est délicat pour obtenir des financements: les bailleurs de fonds et les investisseurs peuvent être dissuadés par la situation financière de l’entreprise, les résultats négatifs des derniers exercices..

* Augmentation de capital :

Une fois le capital optimal déterminé (à partir de la rentabilité économique), on doit essayer de persuader les actionnaires du potentiel de l’entreprise (secteur porteur, crise passagère..) et les convaincre d’apporter leur soutien pour avoir une structure financière optimale (au moins pour recouvrer leur mise de départ ou pour éviter de débourser les montants nécessaires au comblement du passif ou en cas d’extension des effets de la faillite au gérant)

L’élaboration d’un plan de redressement qui illustre les perspectives d’avenir de l’entreprise est plus que nécessaire.

* Concours des banques :

D’abord, il faut déterminer le montant des dettes qui correspond à la structure financière optimale de l’entreprise: le niveau d’endettement optimal. Ensuite, essayer de convaincre les institutions financières de la réussite éventuelle du plan de redressement envisagé.

Il y a lieu de comparer le coût du redressement: remises de dettes et coût d’opportunité du report d’échéances à celui de la cessation d’activité (insuffisance du règlement du passif calculé en déduisant des prévisions de réalisation de l’actif, les créances super privilégiées).

– Financement à long et moyen terme.
– Report d’échéances sur emprunts.
– Abandon des pénalités.
– Consolidation des crédits bancaires à moyen et long terme et des intérêts échus et impayés (nouveau emprunt sur 10 ans avec 2 années de grâce).

Cependant, on remarque une certaine rigidité des banques dans le traitement des dossiers des entreprises en difficulté et un comportement passif de certaines banques lorsqu’elles disposent de garanties réelles (allant jusqu’au logement personnel du chef d’entreprise ) !?

L’article 39 de la loi de finances gestion 1999 a donné aux banques créancières la possibilité de prononcer des abattements en intérêts et même en principal, sans limitation, sur leur créances en faveur des entreprises en difficultés économiques, moyennant le bénéfice d’une déduction en leur faveur sur leur assiette fiscale pour la calcul de l’impôt sur le bénéfice.

Le recours aux SICAR est plus approprié car de tels financements sont éligibles à l’exonération fiscale. Ils peuvent aussi encadrer et assister les PME.

On remarque cependant la contribution modeste des SICAR qui ne comprennent pas les besoins réels des entreprises sans oublier la lenteur de la procédure.

On peut envisager le recours au Leasing pour le financement de biens meubles ou immeubles nécessaires à l’exploitation. En effet, il ne nécessite pas la mobilisation de beaucoup de capitaux mais il a cependant un coût élevé.

* Conversion des créances en capital :
Même si elle ne permet pas d’apporter des fonds à l’entreprise, elle permet d’améliorer la structure financière de l’entreprise.

Les créanciers ont l’opportunité de prise de contrôle de l’entreprise sans débourser de l’argent.

P2) La restructuration de l’entreprise par des mesures à effets durables :

Après qu’on a amélioré la situation financière, des mesures radicales et stratégiques s’imposent pour redresser l’entreprise.

A) Mise en place d’une stratégie adéquate :

On commence par corriger les erreurs du passé qui peuvent consister au :
– Recentrage de l’activité (ramener l’entreprise dans le métier qu’elle maîtrise)
– Abandon des activités et des produits non rentables et la concentration sur ceux les plus prometteurs et les plus performants..
– Réorganisation et rationalisation des structures..
– Création de filiales pour les activités annexes.

Il faut concentrer les efforts sur les facteurs clés de succès les plus pertinents pour l’entreprise.

Pour le maintien de l’entreprise en activité, plusieurs mesures sont envisageables :

* Stratégies du groupe :

Il s’agit de la restructuration du portefeuille d’activités de l’entreprise en redressement. Les activités non rentables doivent être éliminées et le cas échéant remplacées par de nouveaux domaines d’activité dont la technologie et les marchés sont maîtrisés par l’entreprise.

* Le repli :

Il s’agit d’une stratégie de survie minimaliste, envisageable lorsque l’environnement connaît de fortes perturbations. Son objectif est de positionner l’entreprise sur un secteur bien délimité pour lequel elle possède un savoir- faire distinctif.

La stratégie de repli s’accompagne d’un politique de réduction des coûts pour que l’entreprise retrouve rapidement une rentabilité convenable.

Les modalités de mise en œuvre sont essentiellement :
– Désinvestissement des activités non rentables.
– Allégement des actifs immobilisés.
– Réduction des effectifs.
– Réduction des dépenses.
– Recherche des gains de productivité.

* Le renflouement :

Il s’agit d’une restructuration financière comportant des apports en capital pour la reconstitution du fonds de roulement. Il est possible de recourir à des apports en capital-risque ou à des contrats de leasing pour financer les immobilisations.

* Le redéploiement :

La mise en place du redéploiement qui commence par une analyse détaillée du portefeuille des activités consiste à se recentrer sur les activités les plus rémunératrices et pour lesquelles l’entreprise dispose d’avantages concurrentiels réels. Des désinvestissements stratégiques sont effectués afin de concentrer les efforts sur ce que l’ entreprise sait le mieux faire. L’objectif est d’améliorer la qualité et d’utiliser au mieux les capacités de production.

* La diversification :

Elle consiste à intervenir sur de nouveaux marchés pour renforcer, au moins en partie, les activités en déclin. Il s’agit notamment de la diversification géographique ou de l’Investissement dans des activités complémentaires.

* La reconstruction :

Elle consiste en une réorientation de l’activité de l’entreprise dont le métier, les produits ou les technologies sont dépassés.

* Le partenariat :

Le partenariat exige généralement une alliance ou un accord de partenariat avec une entreprise plus grande ou l’intervention d’une société de capital-risque.

* La cession :

Elle est envisageable lorsque le passif cumulé est trop important pour permettre la réhabilitation ou si le débiteur principal se trouve dans l’impossibilité de trouver les sources de financement nécessaires.

B) Accroissement de l’efficacité des ventes :
– Rationalisation de la gamme de produits (se concentrer sur les couples produits-marchés les plus rentables)
– Choisir les meilleurs clients et essayer de satisfaire leur besoins
– Formation spécifique aux vendeurs
– Re-conception des produits offerts en fonction des besoins de la clientèle
– Révision de la politique Marketing
– Amélioration du système communication-publicité des ventes
– Remise en cause des canaux de distribution
– Hausse sélective des prix en anticipant les réactions des concurrents et de la clientèle

C) Compression des coûts :

Il convient au préalable d’analyser la répartition des dépenses avant d’envisager des économies car”une réduction de coût intelligente doit évaluer le juste besoin pour déterminer la juste dépense”.

Il faudra faire attention aux conséquences des mesures envisagées.

Il faut viser plus l’amélioration des résultats que la réduction à tout prix des moyens. Pour cela, il faut instaurer des indicateurs de suivi des performances; chaque division doit s’engager à réaliser un objectif chiffré précis et négocié avec la direction générale.

* Les Achats :
– Développer la fonction Achats.
– Regrouper les Achats (on gagne généralement entre 10 et 20% d’économies).
– Améliorer la négociation de prix en dynamisant la concurrence entre fournisseurs (appel d’offre pour les meilleures offres, prix et conditions de paiements..).
– Re-négociation systématique des contrats de sous-traitance (rechercher une réduction de l’ordre de 10%)

* Gain de productivité :

Il faut rechercher une diminution des dépenses de matières et main d’œuvre au niveau des ateliers de production de 5 à 10%.

– Réorganisation de la circulation des produits et des matières premières (logiciels de gestion de la production, GPAO..)
– Réduction du coût de la main d’œuvre productive.
– Redistribution des taches
– Accroissement du volume de production par la motivation
– Concentration de la production
– Réduction des temps de production (supprimer les temps morts, les taches mal définies..)
– Coordination et spécialisation

NB: Attention aux coûts cachés (perte de productivité lié à la démotivation, dégradation des conditions de travail, etc..)

* Stocks :
– Gestion scientifique des stocks (minimum et maximum): vérification physique et régulière des stocks..
– Fixer la quantité économique à commander.

NB: Dans le cas où l’entreprise est mal gérée, on peut gagner des économies de 15 à 20%.

D) Allégement des frais généraux :
Il faut mener une compagne anti-gaspillage:
– Appréciation du degré d’utilité des frais généraux qui n’ont pas d’incidence directe sur le cycle d’exploitation.
– Audit des services les plus dépensiers en frais discrétionnaires.
– Mise en place de budgets serrés.
– Réduction des frais généraux: chauffage, éclairage, téléphones, fourniture, maintenance, voyages..
– Variabilité des frais fixes: développer la sous-traitance (informatique, comptabilité, formation..), augmenter la partie variable des salaires..
– Meilleure gestion des coûts des compagnes publicitaires.

Il faut rechercher une diminution de 5 à 10% des frais généraux représentant en général 20% des dépenses.

E) Sur le plan GRH :

Le licenciement du personnel doit être envisagé en dernier ressort vu les risques qu’il présente (image de marque, crédibilité de l’entreprise, mauvais climat social..)

D’autres mesures peuvent être prises:
– Interruption des embauches
– Mise en retraite anticipée
– Reclassement du personnel sur d’autres activités
– Institution de prime de départ volontaire
– Compression des heures supplémentaires
– Congés techniques.
– Diminution des horaires hebdomadaires et des salaires.
– La réduction des salaires de la direction.

Cette tache est délicate à mettre en oeuvre car le service GRH doit en même temps améliorer le climat social et motiver le personnel pour une meilleure productivité.

La formation professionnelle est un autre aspect qui ne doit pas être négligé : la mauvaise qualité du produit peut être due à un personnel peu qualifié.

Elle coûte cher à court terme surtout pour une entreprise en difficulté, mais elle est à forte valeur ajoutée sur le long terme.

La prise en compte des compétences et des ressources internes de l’entreprise est d’une grande utilité pour son redressement: les valeurs personnelles des dirigeants peuvent contribuer largement au sauvetage de l’entreprise.

F) Au niveau du contrôle interne :
Des manœuvres malhonnêtes peuvent être l’origine de difficulté des entreprises.

La mise en place d’un système de contrôle interne ou son renforcement est alors fondamentale.

En effet, le contrôle interne vise:
-la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise.
-la qualité de l’information financière.
-l’application des instruments de la direction.
-amélioration des performances par la définition des postes de travail (relations fonctionnelles et hiérarchiques) et des procédures.

Il faut procéder à une évaluation du système de contrôle interne qui suppose:
1) une organisation adéquate:
– séparation des fonctions incompatibles.
– contrôle réciproque des taches.
– supervision.
– délégation et coordination des taches.
2) un personnel qualifié.
3) un système d’information efficace.
4) audit interne et contrôle de gestion performant. (système d’autocontrôle)
5) des méthodes et procédures appropriées.
6) des sécurités matérielles et sures. (moyens physiques de protection, restriction d’accès, souscription à des assurances suffisantes..)
7) une saine maîtrise des risques.

Conclusion:

Les mesures d’assainissement qu’on a présenté ne sont pas une ordonnance magique qui convient à toutes les entreprises.

Chaque entreprise est un cas unique: certaines mesures sont plus pertinentes et sont de plus grande importance pour le redressement de l’entreprise selon l’activité exercée et le contexte dans lequel elle se trouve. Par conséquent, il faut procéder au cas par cas (il n’existe pas de modèle standard).Aussi tôt l’entreprise restructurée et assainie, l’adhésion au programme de mise à niveau est envisageable.

L’expert a un rôle déterminant dans cette étape : c’est lui qui détermine les bases de négociation du taux de remises de dettes et des modalités de leur remboursement ainsi que le montant des fonds propres à injecter et ce après avoir déterminé la structure financière optimale de l’entreprise compte tenu de la rentabilité économique et financière futures.

Conclusion Générale

L’entreprise est le cœur de l’économie: c’est un patrimoine national qu’il faut soutenir et sauvegarder.

L’Etat, dans un soucis de préservation du tissu économique et pour faire face aux défis qui attendent le pays, s’est engagé dans une politique de réforme économique visant l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise tunisienne et le développement de l’initiative privée, et de réforme législative visant l’adaptation des textes et réglementations aux mutations de l’environnement :

Vient alors le processus de soutien aux entreprises en difficulté prévu par la loi 95-34.

Le bilan est positif; depuis 1995 jusqu’à Mars 2002:
– ont été sauvées 581 entreprises en difficulté sur 1171 bénéficiant des dispositions de cette loi soit un taux de réussite de 50%.
– ont été également sauvegardés 30200 emplois sur 39750 soit 76%.
– les banques ont recouvré 70% des crédits accordés à ces entreprises et qui étaient provisionnés à 100%.
– 20% seulement de ces entreprises ont été mises en faillite.

Cependant, ces chiffres peuvent être améliorés: le mécanisme de prévention peut être mieux utilisé..

“Prévenir est mieux que guérir” correspond parfaitement aux entreprises: les difficultés sont en majorité prévisibles, décelées à temps elles sont plus faciles à surmonter et les mesures de redressement ont plus de chances de succès et là l’expert comptable peut jouer un rôle important.

En effet, outre la mission d’alerte qui lui est confiée lorsqu’il est commissaire aux comptes, l’expert comptable parfait connaisseur de l’information comptable et financière peut jouer un autre rôle dans la prévention des difficultés qui est la mise en place d’outils de détection préventive.

Le recours à l’aide des experts comptables ne doit pas se réduire à l’assistance comptable et fiscale ; les dirigeants ne doivent pas hésiter à demander des conseils en gestion aux cabinets d’expertise comptable et aux bureaux d’études.

L’entreprise tunisienne ne peut plus dans le contexte actuel de l’environnement (à la fois complexe, turbulent et concurrentiel) survivre sans ces outils de gestion (comptabilité analytique de gestion, budgets, tableau de bord..) et d’outils d’aide à la décision..

Le contexte concurrentiel a évolué et changé, il faut s’y adapter. Cela signifie mieux gérer le présent, prévoire dans la mesure du possible l’avenir et innover.

Evaluer ses performances et son potentiel (humain, financier, technique..) pour les améliorer est devenu indispensable à la survie de l’entreprise.

Le sujet revêt une importance considérable : de plus en plus d’entreprises sont en difficulté ; le phénomène a tendance à s’accentuer et ce pour diverses raisons..

C’est pourquoi, une nouvelle modification de la loi est en préparation au moment de la rédaction de ce travail, qui a été décidée sur des instructions présidentielles lors de la réunion du conseil supérieur de l’Exportation et de l’Investissement du 10 Avril 2002.

Ces suggestions présentées à l’occasion de la 5éme conférence nationale sur le sauvetage des entreprises en difficulté organisée par les ministères de la justice et de l’industrie avec le concours de l’UTICA et tenue le 16 Avril 2002, peuvent être envisagées:
– Plus de rigueur de la part de la commission de suivi des entreprises économiques dans le filtrage des entreprises qui ont réellement des difficultés de celles qui veulent échapper à leurs obligations.
– Respect des délais et des engagements de tous les intervenants.
– Accorder des crédits d’exploitation aux entreprises en difficulté le temps qu’elles trouvent les solutions adéquates.
– Geler les pénalités et les intérêts de retard sur les crédits sociaux et fiscaux.
– Exonération de ces entreprises de l’impôt sur les sociétés pendant une certaine période.
– La prise en charge de l’Etat de la contribution patronale sur les salaires à l’instar des zones de développement régional.
– La création d’une caisse d’assurance des entreprises privées (contribution de 1% du chiffre d’affaires).
– Créer des chambres commerciales spécialisées dans tous les tribunaux de première instance pour plus de rapidité dans le traitement des dossiers.
– Former des magistrats spécialisés en matière commerciale, financière et économique.
– Inciter les banques à participer activement dans le règlement amiable.
– Sensibiliser les SICAR à s’impliquer davantage dans le financement des plans de sauvetage.

En fin de ce mémoire, nous estimons que plusieurs questions d’ordre plus général méritent notre réflexion :
• Encourager la création d’entreprise est bénéfique pour l’économie et pour l’emploi mais ne convient-il pas de tenir compte de la vulnérabilité financière de ces entreprises souvent sous capitalisées et sur endettées ?
• Le métier de chef d’entreprise peut-il être exercé par tout le monde quand on sait que l’incompétence et la culture manageriale et financière modeste du chef, les fautes de gestion sont une cause majeure de défaillance des entreprises ?
• N’est-il pas dangereux d’essayer de rétablir la situation d’une entreprise dépourvue de perspectives, qui ne maîtrise pas son métier et qui ne se projette pas dans l’avenir ?
• Les règles de la concurrence ne sont-elles pas rompues quand on essaie de redresser des entreprises en difficulté au détriment des autres qui ne bénéficient d’aucune aide ?

Rôle de l’expert-comptable dans la prévention et le traitement des difficultés des entreprises
Mémoire pour l’obtention de la maitrise en sciences comptables
Institut Des Hautes Etudes Commerciales – Université 7 Novembre De Carthage

Bibliographie
Ouvrages :
Jean François Daigne, “Dynamique de redressement de l’entreprise”, Editions d’organisation, Paris 1986.
Claude Beaucourt, “Stratégie de l’entreprise en difficulté”, Editions d’organisation, Paris 1978.
Jean Brilman, “Gestion de crise et redressement d’entreprise”, Editions Hommes et Techniques, 1986.
Gérard Brown, “le diagnostic d’entreprise”, Editions Entreprise moderne, Paris 1975.
Ordre des experts comptables et comptables agrées, “Prévention et traitement des difficultés des entreprises”, 1986.

Revues et Articles :
L’économiste maghrébin N°136, Année 1995.
L’économiste maghrébin N°137, Année 1995.
L’expert N°16, Année 1997.
L’expert N°17, Année 1997.
Le Manager N°11, Année 1997.
Le Manager N°19, Année 1998.
Revue comptable et financière N°13, Octobre 1991.
Revue comptable et financière N°18, Octobre 1992.
Revue française de comptabilité N°299, Avril 1998.
La Presse, 25 Avril 2001.

Cours :Procédures collectives, Monsieur Bel Hadj Yahia, 2000.
Politique générale de l’entreprise, Monsieur Ben Rayen, 2001.
Gestion financière, Madame Hajri, 1999.

Mémoires :
Hassine Bahloul, “Spécificités du diagnostic et plan de redressement des entreprises en difficultés; aspects théoriques et pratiques », Mémoire d’expertise comptable, 2000.
Yadh Ellonni, “Rôle de l’expert comptable dans le redressement des entreprises en difficultés”, Mémoire d’expertise comptable, 1998.
Jamel Sassi, “l’expert comptable face aux entreprises publiques en difficultés; outils de prévention et moyens de redressement », Mémoire d’expertise comptable, 1992.
Bader Soussi, “le rôle de l’expert comptable dans l’assainissement des entreprises en difficulté”,IHEC 1996.