Limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise

By 25 July 2012

2.7.7 Les limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise

En définitive, même s’il est en partie décrié, il est important de prendre en considération ce modèle pionnier du concept de culture d’entreprise. C’est à partir de lui que débute le processus de récupération de l’aspect culturel des organisations par les professionnels du conseil et de la formation professionnelle et que s’organise un corpus de connaissances sur ce thème. Ce courant marque un certain changement dans la façon de considérer l’entreprise qui se métamorphose en institution. Une des caractéristiques marquantes de ce courant est qu’il sert fréquemment d’arguments positifs et négatifs dans tout débat organisé autour de la notion de culture d’entreprise et ce travail se développe également par une approche critique et comparative de ce courant à dominante instrumental.

La culture d’entreprise ne peut s’envisager comme un outil destiné à attribuer des images fortes et figées de l’organisation à ses acteurs, pour constituer un ensemble d’opinions positives à l’égard de l’entreprise. Une des faiblesses est conséquente à cette mainmise volontaire des dirigeants. Elle sous-tend les objectifs quantitatifs et qualitatifs manifestes de l’entreprise, comme le montrent les plaquettes, les slogans et les bibles. Force est de constater que cette approche de la culture d’entreprise reste étroitement liée aux volontés du management. Cet aspect, selon les détracteurs, lui confère un caractère manipulateur. On désigne la culture d’entreprise sous les termes d’arsenal managérial, d’idéologie managériale, ou de mode managérial. Son aspect gestionnaire dérange et sert de point de divergence du courant Américain. Cependant, la variable « pouvoir » est explicitement introduite dans le modèle proposé pour lequel la culture d’entreprise reste dépendante du pouvoir en place et contribue en partie à normaliser les idéologies issues du management. Elle transmet des idéologies à l’organisation que les acteurs interprètent alors selon leur perception individuelle.

Le reproche principal adressé au modèle américain, réside dans sa démarche fortement inductive. « L’induction est un procédé permettant d’agir sur autrui pour le conduire à adopter le point de vue souhaité par l’inducteur » (Michel, 1997, page 183). Ce modèle s’annonce au travers de constats et il cherche ensuite à se renforcer par un recours aux théories classiques. Ainsi, même s’il n’existe pas de démonstration rigoureuse, l’ensemble de ce qui compose cette théorie consigne des termes qui font appel au raisonnement et cherchent à atteindre le domaine de la croyance, comme en témoignent ses références philosophiques. Les modèles exposés donnent l’impression qu’il faut y croire pour qu’ils marchent. Par ailleurs, l’accent est mis sur l’expérience. Il ne s’agit plus de prendre l’organisation comme un laboratoire pour y effectuer des expériences comme auparavant, mais de se mettre à l’écoute de l’entreprise. L’accent est mis en particulier sur celles qui réussissent.

On examine leur fonctionnement quotidien pour mettre en mots ce qui est constaté. Cette logique contribue à séduire le lectorat professionnel composé de chefs d’entreprise et de cadres. L’aspect théorique du modèle proposé présente une perspective béhavioriste où il s’agit de faire et d’agir en conséquence. C’est en cela que réside le mode d’appropriation de la culture d’entreprise par les consultants. Leurs démonstrations comportent peu de fondements théoriques. Elles s’appuient et rendent compte en premier lieu de la réalité que le concept concrétise. Ils énoncent la culture d’entreprise souvent en réaction aux théories antérieures (Taylorisme, Fordisme,…).

Un élément facilite l’intérêt du concept auprès du public, c’est l’existence d’une vision commune et homogène de l’ensemble des spécialistes américains. En termes de communication, le titre de l’ouvrage « Le prix de l’excellence » est déjà promoteur. La presse spécialisée reprend le concept qui reçoit un accueil favorable auprès des théoriciens de l’organisation qui l’exploitent plus en profondeur (Weick, 1994). Dans l’ensemble, leurs réserves et leurs critiques s’accordent à relever principalement dans cette perspective culturaliste deux grands défauts.

– Faire de la culture d’entreprise une variable manipulable par l’extérieur,
– Sous-tendre l’existence d’une culture unique et identifiable dans l’organisation, partagée à l’unanimité, aussi bien par les gestionnaires, que par les salariés de base et qui peut être qualifiée de bonne ou de moins bonne.

Le caractère superficiel et auto référentiel dans l’identification et la dynamique des éléments culturels est très contesté, comme le notent, pour qui le gestionnaire donne au projet d’entreprise la valeur de mythe bien qu’il n’ait pas sa force de conviction mais certains de ses attributs (Alvesson & Denieu, 1997). Ces controverses résument en partie l’aspect polémique de la question, telle qu’elle prend forme de l’autre côté de l’Atlantique. Dans la perspective française, la pensée et la perception de la culture d’entreprise s’organise autour de positions contre ou en faveur de ce que le courant américain propose. À ce titre, on observe combien la critique du concept de la culture d’entreprise sous-entend également, en même temps, une critique de la société américaine en général. Il semble que ce soient les traits culturels spécifiquement américains de la culture d’entreprise qui recueillent les objections, dont par exemple, leurs célèbres expressions « here and now » et « self » qui matérialisent certaines valeurs phares de la civilisation d’outre-atlantique. Cependant, il ne s’agit pas pour les scientifiques et les gestionnaires français de donner une opinion favorable ou non sur le concept de culture d’entreprise mais d’essayer, à partir de l’approche anglo-saxonne, d’établir une confrontation avec l’environnement qui est le leur et de l’analyser en conséquence. Cela se ressent notamment dans les colloques et les communications écrites sur le thème de la culture d’entreprise, qui montrent que les idées ne sont plus perçues comme les produits de l’activité intellectuelle de certains esprits, mais comme les reflets de quelque chose d’existant à l’extérieur. D’ailleurs cette mise à l’écart de l’approche du courant français, illustre l’attitude souveraine dont se revendique le courant américain. À son propos, n’a-t-on pas en effet parlé de nouveaux gourous de l’entreprise et d’ingénieurs culturels. C’est dans l’exploration de la divergence de ce modèle à dominante fonctionnelle que l’investigation se poursuit.

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