L’identification des facteurs de la motivation au travail

By 25 July 2012

2.7.4 L’identification des facteurs de la motivation au travail

Désormais on considère l’idée de différence individuelle. Les dirigeants perçoivent cette attente de requalification du travail que les acteurs réclament. Les besoins de l’individu, tant rationnels qu’irrationnels sont minutieusement examinés et endossent un rôle fondamental pour expliquer le comportement humain. Toute absence de développement de la personnalité du salarié au sein de son travail entraîne une baisse de sa motivation. Ces considérations participent à la définition d’une culture à la fois nouvelle et spécifique de l’organisation. C’est le travail de l’homme qui y est porteur de sens. Cette tendance se poursuit et s’accentue avec les travaux qui s’interrogent sur le respect des principes démocratiques entre l’autorité et l’individu. Ils placent la réflexion dans une perspective institutionnelle et explorent la fonction figurative et institutionnelle des dirigeants d’entreprise dans l’organisation. Ils mettent l’accent sur l’importance de cette fonction auprès des membres de l’entreprise vis-à-vis des valeurs et des attitudes. La question relative à l’importance de la communication informelle dans la vie de ses membres place à contre courant la formalisation des organisations.

Toute action pour maintenir un mode de vie, une discipline et des comportements artificiels est contraire aux pulsions humaines. La culture se crée quand, dans sa lutte contre l’aliénation, l’être humain transforme l’instrumental et l’impersonnel, le matériel et l’organique, en un domaine de significations évocatrices, expressives et centrées sur la personne. Étant donné que l’organisation traverse la vie de l’individu et lui sert de terrain d’expériences humaines, il s’avère capital de porter désormais une attention particulière aux relations impersonnelles, c’est-à-dire à tout ce qui fait la vie sociale.

Le management tente de créer les meilleures conditions de travail, telles, qu’elles donnent aux individus la vie sociale dont ils ont besoin pour éviter l’aliénation. Le développement de la vie sociale décentre les tensions. L’individu n’est plus enclin à agir contre l’organisation et place ses actions dans des fins plus utiles. Dans la même période, les éléments constitutifs de la vie sociale de l’organisation font l’objet d’une attention particulière. Les phénomènes et les composantes culturels sont identifiés, décrits, répertoriés et étudiés. Le management étudie les rites, qu’ils soient de caractère initiatique, d’intégration ou d’exclusion ainsi que les cérémonies employées comme canaux de diffusion des idéologies, les histoires. Les entreprises s’intéressent aux tabous qui prennent le nom d’impensables du fait de leur dimension imprévisible ainsi qu’aux mythes, perçus comme des éléments de l’histoire de l’organisation.

Par ailleurs, certaines notions confirment à la fois une distinction et un rapport entre les structures formelles et informelles de l’organisation et approchent l’idée de culture. On parle dans ce cas d’organisation informelle, de système social irrationnel, de climat organisationnel ou d’institution, c’est-à-dire une communauté naturelle chargée de valeurs et mue autant par sa propre survie que sa propre finalité. Excepté dans les travaux qui examinent les jeux de pouvoir au sein des organisations, le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un construit politique et culturel. Les individus sont pris entre les différentes logiques inhérentes aux organisations, dont par exemple les jeux de pouvoir, et cherchent à profiter du système. C’est-à-dire qu’ils donnent le minimum de coopération nécessaire à la poursuite d’objectifs collectifs, tout en maintenant leur autonomie au sein de l’organisation.

On constate un recours aux aspects culturels de l’entreprise pour équilibrer la dominante fonctionnelle du management des organisations. Cependant pareil constat requiert une certaine réserve. Il ne s’agit pas en effet d’introduire un nouveau déterminisme, qui affirme qu’en réponse aux dilemmes de pouvoirs et de contraintes, il existe des modèles culturels. Il faut comprendre que ces modèles culturels ne constituent pas nécessairement le fondement même de l’organisation: l’organisation ne se réduit pas uniquement à des aspects culturels. La culture s’envisage plutôt comme un héritage social collectif sur lequel les individus construisent la communication. Des différentes théories du courant mécaniste ou du courant humaniste, outre l’établissement du lien entre les dimensions sociale et structurelle ; la culture y apparaît comme une donnée de l’entreprise, même si sa dénomination exacte n’apparaît pas explicitement. Cette dernière comporte des éléments qui forment une vie sociale indépendamment de la structure et de l’organisation imposée par le management.

La théorie X et Y illustre bien cette pensée. En général, les individus préfèrent une communication à dominante directive dans les entreprises. Ce mode de communication leur permet d’éviter les responsabilités. Dans le travail, les acteurs présentent relativement peu d’ambition et recherchent la sécurité avant tout. C’est là un des aspects conservateur et immobile de la culture. Ainsi l’image de ce que peut être l’attitude de l’employé « moyen » face au travail conditionne ou plutôt co-construit au sein de la hiérarchie un style de perception et de comportement à son égard et inversement. Cette théorie s’interprète en décrivant la perception que deux employés ont l’un de l’autre. L’un est le supérieur hiérarchique de l’autre. Ils subissent l’influence du contexte social et culturel auquel ils sont intégrés. Le premier ressent l’influence du milieu des responsables et le second, celle du milieu des exécutants. Ces contextes influencent la communication qu’ils entretiennent et concourent à amplifier leurs impressions. La culture d’entreprise s’utilisera en tant que telle au travers d’outils qui visent à encourager la créativité et l’enthousiasme pour l’effort en utilisant l’interaction comme moyen de pédagogie dans l’organisation.

La grille pédagogique de Blake et Mouton réside en un ensemble d’hypothèses de situation de communication qui croisent trois paramètres concernant la production, les orientations et les personnes et cinq positions qui décrivent chacune un style de commandement (Blake & Mouton, 1977). À l’origine, cette représentation cherche à définir les caractéristiques de la personnalité du gestionnaire, laquelle réagit à des pressions externes et internes. C’est-à-dire elle tente de décrire les caractéristiques de l’appareil organisationnel constitué de traditions, de pratiques établies et de procédures. Ainsi le questionnaire demande au gestionnaire de se situer par rapport à son organisation et son environnement culturel.

Les dimensions de la communication des organisations
Les dimensions de la communication des organisations

Commentaires : Outil de positionnement social associant deux dimensions de la communication des acteurs dans leur cadre professionnel. Outil extrapolé des travaux des psychosociologues Blake et Mouton.
– Communiquer sur l’intérêt que l’on porte aux activités effectuées dans l’organisation
– Communique sur l’intérêt que l’on porte aux membres mêmes de l’organisation

Source : Blake J. et Mouton R., les deux dimensions du management, Ed. d’Organisation, Paris, 1977

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