Les pratiques de GRH : les 6 fonctions

Quelles sont les pratiques de la gestion des ressources humaines ? Les six fonctions de la GRH

1.2.4. Les pratiques de GRH

Puisque les pratiques sont au cœur de la définition et de l’objectif de recherche que nous avons retenu pour ce mémoire, il est maintenant primordial de clarifier les pratiques sur lesquelles notre choix s’est arrêté pour répondre au mandat qui nous a été confié.

Dans les lignes qui suivent, nous exposons les idées des écrits qui nous ont menées à notre propre sélection de pratiques de GRH.

Schuler et MacMillan (1984) utilisent l’expression « besoins d’infrastructure » pour décrire les pratiques de GRH.

Par besoins d’infrastructure, ils entendent les activités nécessaires pour une gestion efficace des ressources humaines d’une entreprise.

Plus précisément, l’objectif de ces activités consiste à attirer, retenir et motiver les employés.

Schuler et MacMillan (1984) comptent plus précisément six fonctions à la GRH:

1. la planification,
2. la dotation,
3. l’évaluation,
4. la rémunération,
5. la formation
6. et le développement ainsi que les relations de travail.

La définition de la gestion des ressources Humaines GRH

Si la plupart des documents scientifiques s’entendent pour dire que les pratiques de GRH sont les activités exercées dans une organisation pour gérer efficacement les employés, certains auteurs se distinguent cependant sur la sélection des fonctions.

Autrement dit, quelles fonctions devons-nous inclure et quelles sont celles que nous devons exclure des pratiques de GRH ?

Harel et Tzafrir (1999) se différencient de Schuler et MacMillan (1984) dans la sélection des fonctions de pratiques en insistant sur le recrutement, la sélection, la rémunération, la participation des employés, les relations de travail et la formation.

De manière abrégée, nous pouvons dresser la classification suivante, selon les auteurs en question :

Tableau 1.1 Comparaison des pratiques de GRH selon les auteurs

Ce tableau permet de mettre en évidence les similitudes et les divergences.

Aussitôt, nous sommes tentés de regrouper les fonctions « recrutement » et « sélection » sous « dotation » car elles représentent les activités de cette nature.

En effet, selon St-Onge et ses collaborateurs (2004), la dotation englobe l’ensemble des activités d’acquisition des ressources humaines : « elle comprend l’analyse des postes, le recrutement, la sélection, la décision d’embauche et l’intégration dans le milieu de travail. » (p. 182).

Il faut dire aussi que dans leur article, Schuler et MacMillan (1984) spécifient que, par dotation, ils entendent le recrutement, la sélection et la socialisation

Une seconde différence entre les deux groupes d’auteurs réside dans leur appellation de la fonction « formation ».

Alors que Harel et Tzafrir (1999) se suffisent à employer simplement ce terme, Schuler et MacMillan (1984) y rattachent la composante « développement ».

La rémunération des salariés : déf., enjeux, objectifs et système

Cette légère distinction ajoute à la fonction de formation la notion de développement de carrière, laquelle inclut les activités autres que les cours de formation traditionnelle, par exemple le mentorat, la consolidation d’équipes, etc. (St-Onge et al., 2004).

Enfin, toujours d’après le tableau, nous apercevons l’ajout de la fonction « planification » chez les uns et de celle « participation » chez les autres.

À partir de cette classification, nous avons élaboré notre propre modèle.

Aux fins du présent projet de recherche, nous étudierons sept fonctions des pratiques de GRH, soit la structure et planification, l’évaluation de rendement, la formation et le développement, la dotation, la participation des employés, la rémunération et les conditions de travail.

D’après nous, ces sept fonctions peuvent rendre compte de la réalité de la GRH des organisations.

À propos, nous avons joint la participation des employés ainsi que les conditions de travail, car celles-ci se rapportent aux spécificités de notre objet d’étude, soit les entreprises d’économie sociale.

En effet, étant donné que la participation fonde l’identité même du secteur, l’inclusion de ce concept dans notre modèle nous paraissait incontournable.

En fait, l’idée de la participati on renferme le cœur même de notre recherche.

Tel que nous l’avons exposé dans la problématique de ce mémoire, les écrits attestent une tendance à l’accroissement du managérialisme dans les sphères publiques et dans les organismes décentralisés tels que les entreprises d’économie sociale.

Impact de GRH et des conditions de travail sur l’entreprise

Or, plusieurs auteurs critiquent cette nouvelle réalité en soulevant le fait que le managérialisme risque d’éloigner le secteur de ses valeurs et ses principes fondateurs (Cunningham, 1999; Bidet, 2003; Richmond et Schields, 2004; Dart, 2004; Davister, 2006).

D’après la définition retenue par le Chantier de l’économie sociale, en l’occurrence celle que nous avons aussi retenue pour l’objet de ce mémoire, l’une des valeurs centrales de l’économie sociale est la participation.

La participation peut se référer à la citoyenneté, mais également aux membres, aux salariés et aux bénévoles (Bidet, 2003).

Puisque notre recherche s’inscrit dans le domaine d’études de la GRH, nous nous concentrons sur la participation des employés.

La participation fait partie intégrante du concept de démocratie prônée dans la gestion des entreprises d’économie sociale.

Les bases de valeurs sociales justifient entièrement la démocratisation.

Celle-ci encourage l’esprit collectiviste, une distribution égalitaire du pouvoir, la prise de décision par consensus par le personnel (Gravel, Bellemare, Briand, 2007).

Ce faisant, il est pertinent d’aller sonder la participation des employés à la prise de décision.

De plus, nous avons choisi d’aller sonder les conditions de travail, car des travaux comme ceux de Comeau et Paquet (2007) soulignent la revendication de conditions de travail meilleures par les employés.

Encore une fois, la problématique de ce mémoire soulève les enjeux majeurs des conditions de travail sur les GRH.

Les acteurs de l’économie sociale craignent notamment que la précarité des emplois altère l’engagement et la motivation du personnel, amenant une proportion importante d’entre eux à quitter le secteur (Charpentier et Trépanier, 2006).

Puisque la GRH est la discipline principale sur laquelle nous basons notre recherche, nous avons restreint les relations de travail à la dimension des conditions de travail.

Tableau 1.2 Pratiques de GRH retenues pour l’étude

Dans le prochain chapitre, nous nous pencherons sur la présentation de chacune de ces pratiques retenues, soit la manière dont nous comprenons chacune d’entre elles, lorsque nous discuterons de notre instrument de mesure.

Par contre, avant de conclure sur le concept de GRH, nous avons jugé bon de joindre quelques précisions sur la caractéristique majeure de notre étude, soit la formalisation des pratiques de GRH.