Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports

By 15 July 2012

1.1.7 Les déficiences du couplage entre le tourisme et les sports

Lorsque l’on cherche à comprendre la logique qui anime l’offre de tourisme sportif, il semble logique de l’envisager sous la forme d’organisations professionnelles qui cherchent à saisir les différentes opportunités de développement en « adaptant leur offre à ce qu’attend la clientèle » (Kotler, Dubois, 1988, page 20). On constate l’apparition d’un volet sportif dans l’offre touristique, conséquence des évolutions sociales d’une population à la recherche d’activités de loisirs où priment la convivialité, l’autonomie, l’esthétique et les préoccupations de forme et de santé.

Mais si le couplage des sports et du tourisme existe bien depuis une vingtaine d’années, la structuration professionnelle du secteur n’est pas d’une lecture évidente Le taux de départ en vacances en France est de 70 % par an et celui des pratiques sportives atteint 68 % (CREDOC, 1994). Ce contexte semble à priori porteur de croissance pour les entreprises de services sportifs alors qu’il ne l’est que modérément dans la réalité. Si en France, un nombre croissant de petites structures de loisirs sportifs apparaissent, elles présentent de nombreuses insuffisances en matière de service. De très petites entreprises, techniquement peu équipées composent l’essentiel du secteur et dévoilent la déficience d’une logistique d’accueil et de service aux clients. Seuls les grands opérateurs du tourisme intègrent efficacement les sports dans leur offre de produits. (Tinard, 1993). Ces grandes organisations profitent de la conjoncture, la taille leur fournissant les ressources propices au développement.

En France, la réponse à la demande de consommation ludosportive réside dans une offre qui n’est pas véritablement structurée. La dimension professionnelle semble difficilement s’imposer dans le sport. A contrario, en Angleterre, en Allemagne comme aux Etats-Unis, l’approche marchande du secteur sportif s’effectue sans frein et le produit sportif y est considéré comme un service marchand ordinaire, intégré dans une gamme de services de loisir.

Le constat présente une offre partielle, limitée à certaines aires géographiques, parfois incohérente et fortement déficitaire en matière de services marchands :
– Accueil sommaire (absence de maîtrise de langues étrangères, simple local à vocation technique ou bâtiment préfabriqué sans équipements sanitaires satisfaisants, …),
– Absence d’offres pour les clientèles spécifiques (impossibilité de pratique pour le public du 3° âge, les familles avec enfants en bas âge et le public déficient, …),
– Tarification rigide (un même prix quelque soit l’horaire, l’affluence et les conditions climatiques de pratique, une absence d’offre promotionnelle,…),
– Réservation difficile (sous équipement en T.I.C, pas de centrales de réservation, …).

La vision stratégique, communément proposée dans nombre d’ouvrages de management, ne semble pas avoir d’écoute dans le tourisme sportif. Le secteur d’activités apparaît composé d’un tissu économique de petites entreprises au mode de gestion privilégiant essentiellement les réalités quotidiennes et les contraintes de terrain. Ces petites structures fonctionnent avec une vision patrimoniale et une gestion à court terme à l’inverse des ténors de l’industrie du tourisme qui programment leurs activités avec force de stratégie d’objectifs de production et de commercialisation.

Si l’on se base sur les récentes évolutions détectées au sein de l’actualité économique, les problèmes majeurs sur lesquels les entreprises de loisirs sportifs doivent à leur tour se concentrer dans les prochaines années sont les stratégies de qualité de service, de réduction des coûts, d’ajustement de leur tarification et de renouvellement de leurs offres. Par comparaison, en France, « dans la fin du XX° siècle, soixante pour cent de l’ensemble des grandes entreprises se sont réorganisées en se fixant pour objectif l’amélioration de leurs produits et de leurs services pour gagner en compétitivité, en part de marché, en fidélisation de clientèle, en différenciation, en développement et en réduction des coûts. En effet, le coût des erreurs, des pertes et des tâches inutiles, s’avère très élevé et grève les budgets de fonctionnement. On estime que les pertes annuelles d’une entreprise liées aux erreurs évoluent entre cinq et dix pour cent de son chiffre d’affaires » (INSEP, 1995, page 6).

L’exemple de la politique des chaînes hôtelières illustre ces évolutions. La firme Holidays’in, filiale du géant agro-alimentaire Anglais B.A.S.S., s’adapte en permanence à la conjoncture « Face à un marché qui se mondiale, ce groupe est présent dans plus de 50 pays avec 2400 établissements hôteliers. Le style, la décoration et l’ambiance diffèrent en fonction des établissements tout en offrant toujours les mêmes standards minimums de confort matériel et de qualité de service. Cette importante firme offre une capacité d’accueil globale de 340 000 chambres à partir d’un unique département commercial. Basé à Londres, il travaille sous la forme d’une centrale de réservation informatisée en rassemblant plus d’un million d’adresses de clients avec lesquels une communication personnalisée est entretenue » (Ets Carlton, 2001). En tourisme sportif, comme dans l’ensemble des secteurs de consommation, le client est devenu très exigeant. Il attend davantage de qualité des prestations mais sans incidence sur le prix de vente et proteste au moindre défaut. De plus, les petites structures de loisirs sportifs, désireuses de croître et de se développer ne peuvent déroger à la règle de la globalisation et doivent faire face à l’élargissement de leur marché, à l’augmentation de leur pression concurrentielle, à la maîtrise des technologies avancées comme à l’exigence croissante de qualité attendue par la clientèle. À l’image des changements récemment survenus dans l’hôtellerie, principal secteur de l’industrie touristique, le développement des organisations de services sportifs passe par une évolution structurelle et communicationnelle de sa matérialité professionnelle.

– La première évolution nécessaire semble être une meilleure maîtrise technique. C’est à dire une «maîtrise de la qualité pour obtenir la conformité à ce que les clients demandent » (Noray, 1999). Cette première approche introduit l’idée que la demande du client sportif peut différer de la perception qu’en ont les acteurs professionnels essentiellement focalisés sur l’action qu’ils mènent sur le terrain. L’objectif est de fournir aux clients des produits conformes à leurs désirs. Les organisations se concentrent sur les problèmes d’adéquation des qualifications professionnelles de leurs acteurs face à l’évolution des métiers. Progressivement, ces préoccupations s’étendent à la maîtrise de l’ensemble des phases de la prestation pour aboutir à la définition des standards de qualité du service sportif. Ces standards se présentent non pas comme une tentative d’uniformisation du travail des prestataires, mais comme la garantie pour les clients d’un niveau minimum de qualité.

– La seconde évolution est la conséquence de l’actualité concurrentielle du marché des loisirs qui contraint les professionnels à réduire leur prix de revient. Ceci demande aux entreprises de loisirs sportifs de travailler sur des projets (gains de productivité, maintien des parts de marché, fidélisation des clients,…). Elles s’y engagent par un travail de reconfiguration de leurs activités autour de la notion de projet. Selon Françoise Bernard, « les membres de l’équipe de projet ont, en particulier, à définir collectivement les procédures qui vont leur permettre de résoudre des problèmes, ces problèmes étant les projets » (Bernard, 1998. page 179). Le travail sur projet met en place une communication de résolution de problèmes. Cette communication installe en retour l’entreprise dans une dynamique d’évolution par la définition de nouvelles procédures de travail.

– La troisième évolution est liée à l’instabilité et à la complexité de l’actualité. Elle nous fait entrer dans la notion d’anticipation. Dans un environnement instable et complexe, l’entreprise doute de son lendemain. Pour se maintenir, elle innove, elle s’adapte tout en cherchant à anticiper les attentes des clients sportifs qui se trouvent désormais au centre des préoccupations. L’entreprise de service sportif met en oeuvre des actions de communication pour fédérer ses acteurs derrière une vision commune qui se maille à celle du sport. Cette communication permet d’imaginer un ensemble de nouveaux modes de fonctionnement, d’anticiper les attentes des clients et de présenter une offre dont la maîtrise technique est garantie par des standards de qualité, mais également dont l’originalité de l’offre se démarque au sein du marché.

Il y a là pour les professionnels de cette branche d’activités, une nouvelle façon de travailler, en posant les problèmes, en les analysant, en cherchant des solutions qui s’intègrent au fonctionnement de l’organisation. Dans la réalité, la mise en œuvre des évolutions permettant de s’adapter à l’actualité économique est défaillante. En tourisme sportif, les solutions organisationnelles ne s’inspirent pas de l’expérience conséquente de l’industrie touristique. La stratégie de la majorité des entreprises de loisirs sportifs se compose seulement de quelques points d’amélioration du quotidien. Le club de plongée s’équipe de nouvelles bouteilles plus légères, le centre d’escalade installe de nouvelles voies aux difficultés différentes, l’école de ski équipe ses moniteurs d’une tenue au ”design” plus actuel… Ce sont pour l’essentiel des actions qui restent ponctuelles. Il semble que la visée managériale reste l’apanage des grandes organisations qui se développent par stratégies, projets et plans d’actions. Les petites structures, condamnées à réaliser des actions au coup par coup, passent à côté du développement professionnel de leur offre de service. Au sein de ces structures, les préoccupations quotidiennes s’imposent et provoquent un mode de fonctionnement à dominante empirique sans capitalisation de l’expérience ni recul par rapport au quotidienne.

Dans ce contexte et aux vues des enseignements extraits des tendances du secteur touristique, adopter un management visant à la labellisation du service par une certaine standardisation de la qualité du travail fourni, la recherche systématique de gain de productivité et le travail sur projet se présente quelque peu à contre courant. Le secteur des entreprises de loisirs sportifs exerce bien dans un marché en croissance qualitative et quantitative, mais il semble tout simplement passer à côté de son développement. Les conséquences figent les organisations sportives dans une stagnation organisationnelle.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis