Le diagnostic stratégique de la situation de l’entreprise

By 6 July 2012

Section 2: Les différentes phases du diagnostic

P1) Le diagnostic stratégique :

Le diagnostic stratégique consiste à dégager à partir d’une analyse de l’environnement concurrentiel, les opportunités et les menaces qui se présentent à l’entreprise (diagnostic externe) et évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise (diagnostic interne).

Par conséquent, la mise en œuvre d’une stratégie d’entreprise repose sur 2 principes fondamentaux :
-une bonne connaissance du terrain concurrentiel;
-une bonne appréciation de ses propres forces et faiblesses.

A) Maturité du métier ou du secteur d’activité :

A.Ch.Martinet(1) définit le métier comme “un savoir-faire global, permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée. Il s’acquiert, se fortifie, se développe avec le temps et peut se transmettre. La technologie en est une composante importante. Le métier donne à l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation”.

La collecte des informations sur le métier de l’entreprise peut se faire auprès de plusieurs organismes: Agence de Promotion de l’Industrie, Union Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat, Commission de suivi des entreprises en difficulté, organismes privés spécialisés..

Le tableau suivant permet de déterminer le cycle de vie du métier ou du secteur d’activité à travers plusieurs caractéristiques stratégiques :

Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
Mode de croissance Création de marchés Pénétration de marchés Différenciation,

Expansion géographique

Diversification,

Stratégies internationales

Produits Non normalisés Standardisés Différenciés Stables
Marchés Locaux Nationaux Internationaux Mondiaux
Technologie Différenciée Standardisée Améliorée Concurrencée puis relevée par des technologies de substitution
Arguments compétitifs Caractéristiques des produits Commercialisation

Marketing

Coûts Maîtrise des coûts et qualité
Fonctions clés R&D, ingénierie Marketing Gestion industrielle Gestion industrielle et stratégie
Facteurs clés de succès Technologie Implantation commerciale Productivité Maîtrise des coûts
Concurrents Peu nombreux Nombreux Nombreux Moins nombreux
Variables clés de Marketing Qualité distribution Publicité distribution Prix, publicité Qualité différenciée, publicité
Marges Elevées Elevées Faibles Faibles
Profits Faibles Elevés En baisse Dispersés

A.Ch.Martinet, « Stratégie », Edition vuibert gestion, 1983, page 138.

A.Ch.Martinet, « Stratégie », Edition vuibert gestion, 1983, page 138.

B) Analyse du système concurrentiel :

Outre la rivalité entre les firmes existantes, les facteurs déterminants du jeu concurrentiel sont : la menace des produits de substitution, les concurrents potentiels et les pressions exercées par les clients et les fournisseurs.

* Intensité de la concurrence :

On pourrait analyser l’attrait du domaine et le taux de croissance du secteur.

Plus les entreprises sont nombreuses et de taille voisine, plus le secteur est instable, ce qui aboutit à la disparition de la majorité d’entre elles et la domination du marché par quelques unes qui reconnaîtront leur interdépendances mutuelles et limiteront la compétition.

S’il y a un concurrent dominant, la concurrence tend à être limitée: le leader établit les prix et pèse sur les décisions des petits concurrents.

La structure d’un secteur influence aussi l’intensité de la compétition. Ainsi, des coûts fixes élevés, des capacités de production excédentaire, une croissance lente et une faible différenciation des produits augmente le niveau de la compétition.

D’autre part, l’existence d’obstacles à la sortie (une forte spécialisation des actifs , des restrictions sociales, des coûts fixes de sortie ou des pressions gouvernementales) conduit chaque concurrent à comparer le coût d’opportunité d’une sortie à celui d’une riposte concurrentielle(guerre des prix, rachat des concurrents, délocalisation..)

* La menace de nouveaux entrants :

Une entreprise est susceptible de devenir une nouvelle entrante si :
– l’activité envisagée s’insère dans les activités actuelles de l’entreprise.
– l’activité lui présente un potentiel de croissance et de rentabilité intéressante.
– l’accès à cette activité ne présente pas un coût dissuasif.

En effet, parmi les barrières à l’entrée, on peut citer: les économies d’échelle (technologie, matières premières, expérience cumulée), les coûts de transfert, la différenciation des produits, les besoins en capitaux importants, la politique gouvernementale, les brevets..

La capacité de riposte dépend de l’existence de relations professionnelles cordiales, de la structure des coûts et des marges existantes favorables aux entreprises en place.

* La menace de substituts :

Elle trouve sa source principale dans les évolutions technologiques, il s’agit de remplacer un produit ou un service existant par un autre remplissant la même fonction d’usage voir une fonction plus large et procurant ainsi une utilité plus grande pour un coût compétitif.

* Le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs :

Les critères déterminants de ce pouvoir sont valables pour le secteur amont et aval :
– la concentration relative d’un secteur par rapport à un autre: une secteur d’un secteur lui confère un pouvoir de négociation important.
– la qualité liée qui signifie que la valeur d’un produit est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté du fournisseur.
– la différenciation d’ un produit qui rend la substitution d’un produit à un autre difficile.

C) Dimensions stratégiques du secteur d’activité :

M.Porter (1) a regroupé les variables qui déterminent les stratégies des entreprises:
– Degré de spécialisation.
– Position en terme de coûts.
– Politique de prix.
– Degré d’intégration verticale.
– Image de marque.
– Niveau de qualité des produits.
– Niveau de service.
– Canaux de distribution.
– Maîtrise technologique.
– Relation avec les autres sociétés.
– Relation avec le pouvoir public.

L’importance de ces facteurs varie avec le secteur d’activité.

D) Analyse de la compétitivité de l’entreprise :

L’analyse des forces et faiblesses de l’entreprise se fera en fonction des dimensions stratégiques du secteur d’activité.

Il s’agit d’évaluer les choix stratégiques de l’entreprise et de comparer sa performance avec ses principaux concurrents.

Le positionnement stratégique de l’entreprise doit se faire par rapport à tous les maillons de la chaîne de valeurs: (Business System)

Conception – Achats – Production – Logistique – Ventes – Services après ventes.

La détention d’un avantage concurrentiel décisif, durable et défendable au niveau d’une chaîne de valeurs passe par trois voies:
– Une optimisation des fonctions élémentaires.
– La coordination inter-fonctionnelle.
– La coordination externe (fournisseurs et distributeurs).

Infrastructure de la firme Fonctions de Soutien
GRH Fonctions de Soutien
Développement technologique Fonctions de Soutien
Approvisionnement Fonctions de Soutien
Logistique interne Ventes Logistique externe Production Services Fonctions élémentaires

Chaîne de valeur type (M.Porter)

Rappelons que le facteur clé de succès des activités de volume est la maîtrise des coûts alors que celui des activités de différenciation est la qualité valorisée par le client.

Rôle de l’expert-comptable dans la prévention et le traitement des difficultés des entreprises
Mémoire pour l’obtention de la maitrise en sciences comptables
Institut Des Hautes Etudes Commerciales – Université 7 Novembre De Carthage

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(1) Gérard Brown, « le diagnostic de l’entreprise », Editions Entreprise moderne,1975, page 23.

(2) J.F Daigne, « dynamique de redressement de l’entreprise », Editions d’organisation, 1986, page 98.

(1) M.Porter, « L’avantage concurrentiel des nations », 1990.