La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
chapitre 7°
La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
L’expression des particularismes identitaires de l’organisation prend corps dans la culture d’entreprise. Quand l’investigation s’oriente sur la communication qui accompagne la gestion, l’émergence des préoccupations culturelles dans les organisations s’observe depuis les premiers travaux sur le management.
Provenant essentiellement de la théorisation de l’expérience de consultants américains, le modèle instrumental actuel de la culture d’entreprise se confronte aux réalités des organisations. La logique identitaire des organisations françaises semble d’avantage centré sur l’individu que sur sa fonctionnalité.
Cette phase exploratoire formule une hypothèse centrale : La représentation de la matérialité professionnelle marchande du tourisme sportif encourage les acteurs à s’y construire une identité en opposition. Le comportement de résistance à l’industrialisation des activités sportives extériorise la perception des acteurs de la déqualification et perte de sens social de leur métier.
2.7 L’appréhension de la dimension culturelle par le management
Les entreprises contemporaines, conscientes de l’existence d’un nouveau type de rapport avec ses acteurs, cherchent à comprendre et à mettre en valeur leur dimension culturelle. Désormais, le concept de culture d’entreprise est largement utilisé par les professionnels. Bien que difficilement quantifiable, le bénéfice attendu de la culture d’entreprise semble efficient dans les organisations. Il est évident qu’une bonne image de l’entreprise provoque des retombées sur l’ensemble des produits qu’elle vends. La culture d’entreprise est un élément complémentaire de la publicité et de l’action commerciale.
Elle facilite le contact avec les différents partenaires politiques et commerciaux. Elle permet de faire face aux critiques de l’entreprise lancées par les groupes de pression, les défenseurs de l’environnement et les syndicats. Mais l’aspect qui intéresse la recherche, c’est qu’elle semble rejaillir sur l’ensemble du personnel dont elle valorise la cohésion.
La culture d’entreprise, après une période d’utilisation surtout orientée vers l’extérieur, concerne principalement la communication interne. Cette évolution dans la communication des organisations date des années quatre-vingt, période de récession économique et d’incertitude sociale.
Au-delà de l’entreprise commerciale, ce processus gagne aujourd’hui l’ensemble des institutions publiques et privées. Aux côtés des entreprises privées, les grands services publics se penchent sur la qualité de leur culture et de leur identité.
Pour les chercheurs en communication, ce contexte témoigne de l’apparition de plusieurs préoccupations interdépendantes les unes aux autres au sein de l’organisation. Il atteste d’une prise de conscience des liaisons qui existent entre le concept d’organisation et celui de culture. Le paradigme de culture d’entreprise apparaît formellement au début des années 80, trente ans après les premiers travaux d’approche, effectués par Bales, Herzberg, Lickert, Mac Grégor, Blake et Mouton.
Actuellement, toutes ces approches apparemment dissemblables se rejoignent du fait de la nature sociale du problème auquel elles se consacrent. Elles convergent unanimement autour d’une même préoccupation : Hors des aspects purement économiques, qu’est ce qui mobilise les employés dans leur travail ?
Les réponses induisent des modifications dans la manière de penser, de concevoir et de conceptualiser le management et la communication dans l’entreprise. Si la culture d’entreprise s’envisage comme une résultante de toutes les investigations théoriques, elle se place dans un cadre de recherche qui tient compte du contexte économique.
Ainsi repositionnée, la culture d’entreprise semble bien être une réponse distincte des productions théoriques et empiriques antérieures, tout en demeurant dans la même lignée. La culture d’entreprise est la représentation de l’identité sociale de chaque organisation qui se construit et évolue en liaison avec son environnement. La manière dont les différents courants du management abordent la composante humaine de l’organisation le met en évidence.
2.7.1 L’émergence des préoccupations sociales dans le management
L’organisation s’évoque à l’origine essentiellement au travers d’une vision taylorienne avec un éclairage par le modèle weberien sur certains éléments, tels que les groupes et la vie sociale. Ensuite, l’interaction sociale oriente la réflexion sur l’étude des besoins individuels, des motivations, des systèmes de régulation sociale et d’interaction.
L’organisation s’explore sous un angle beaucoup plus politique, psychologique et systémique avant de s’approcher finalement au travers de la culture.
Le concept de culture d’entreprise apparaît brusquement dans la littérature managériale, avec la diffusion auprès du public du livre intitulé « In Search of Excellence » qui connaît un vif succès en librairie (Peters & Waterman, 1986). Ce concept reste l’un des plus commentés en management, ce succès semble lié au fait qu’il introduit une nouveauté dans la façon de voir l’entreprise selon sa signification et son sens dans l’action quotidienne.
La composition de sa méthode, composée d’un ensemble de principes, relève d’une approche à dominante normative. « La méthode normative traite de ce qu’il faut faire, du chemin qu’il faut suivre » (Strycman, 1980, page 26).
Depuis, les décideurs envisagent l’entreprise comme ayant une culture personnelle. La recherche s’oriente vers l’exploration théorique du concept de culture d’entreprise. Sans prétendre être exhaustive, elle cherche à inclure toutes les tendances et les ancrages théoriques dans un souci de clarté et de précision.
Cette synthèse retient les tendances plus courantes et les plus significatives par rapport au problème qui intéresse l’objet de nos propos qui tentent d’expliquer les phénomènes de construction identitaire des acteurs de l’organisation sportive face à leur matérialité professionnelle. L’accent est mis sur le processus de rapports, d’appropriation, d’investissement de la culture puis de son expression dans l’organisation.
L’investigation porte sur les approches précurseurs théoriques et les pratiques outre atlantique sans lesquelles l’émergence de ce nouveau concept n’aurait pas cette notoriété. Il s’attache ensuite à consulter les tendances actuelles du courant américain qui en est la source, pour le confronter au courant français et en identifier les divergences spécifiques.
L’usage du concept de culture à l’égard de l’entreprise se caractérise par son originalité et de nombreux travaux et expériences sur le terrain signalent ce type de rapprochement dés les années cinquante, avec les recherches dans le domaine de l’intervention du Tavistock Institute of Human Relations de Londres.
C’est à l’occasion de recherches psychologiques consacrées à l’examen du comportement humain dans un cadre organisationnel concernant la Glacier Metal Company que figure le terme de culture d’entreprise. Celle-ci est définie comme un mode habituel de pensée et d’action plus ou moins partagé, devant être appris et accepté (Jacques, 1951).
Plus précisément, elle apparaît comme une sorte de réservoir culturel pour l’entreprise qui y puise ses solutions lorsqu’elle est confrontée à des problèmes.
Cette première prise de conscience résulte d’un constat selon lequel il existe un lien entre le changement technique et le changement social. Plus exactement, l’évidence semble faite que tout changement organisationnel au sein d’une organisation entraîne des changements sociaux. Ainsi identifiée, la dimension culturelle appliquée à l’entreprise, suppose l’existence d’un processus de communication qui se construit à partir d’une série d’ajustements mutuels entre les différents acteurs et groupes présents dans l’entreprise face à des impératifs administratifs et techniques.
Ces travaux mettent en évidence la reconnaissance de l’entreprise comme un lieu culturel. L’organisation mobilise les employés et s’éloigne de la vision mécaniste des organisations issue du Taylorisme.
Cette perspective ouvre un champ d’exploration pour une meilleure compréhension du fonctionnement interne des organisations en général. Cette approche des facteurs culturels et de la prise en compte de la culture dans le management, résulte d’un changement dans la façon d’envisager l’entreprise sous ses aspects humains.
En France, sur le plan historique, les premiers travaux portant sur l’évolution des préoccupations du patronat français et des chercheurs en matière de ressources humaines depuis la dernière guerre montre la succession de trois périodes :
– L’une, s’amorce avant la guerre, dés 1938, par le C.J.P, devenu ensuite C.J.D. et se poursuit après celle-ci. Elle montre une grande présence des questions humaines et sociales dans les préoccupations et les débats (CJD, 1990).
– De nombreux auteurs affirment les finalités humaines de l’entreprise. Le ton du discours de Paul Huvelin est d’ailleurs très avancé pour l’époque. Ses propos sont taxés de paternalistes mais néanmoins débattus par les différentes forces syndicales. Ce qui dénotent de certaines modifications dans le regard porté sur l’entreprise.
– L’organisation s’appréhende ensuite sous l’angle de métaphore. C’était une machine, puis un organisme. Elle devient une culture (Morgan, 1986).
Au travers de cette approche, circule de façon sous-entendue, le concept même de culture. Ainsi en est-il du courant mécaniste qui formalise un style de gestion à caractère austère vis-à-vis notamment de la vie sociale dans l’organisation d’une volonté de bannissement de la dimension humaine des usines. « Il est certain que l’homme moyen a tendance à travailler à une allure lente et facile » (Taylor, 1911, page 12).
Il introduit néanmoins à sa manière une certaine façon d’envisager l’organisation qu’on peut vraisemblablement, en raison des règles et des mécanismes attribués, comparer à une forme d’esprit d’entreprise.
La première métaphore se réfère à l’approche mécaniste de la littérature managériale du début du XX° siècle. Les principales réflexions du théoricien américain des organisations se centrent sur l’augmentation de la productivité, les postes de travail et l’élucidation du gaspillage et de la déviance.
Il reconnaît un certain volet culturel de l’organisation dans sa lutte contre « la flânerie de la main d’oeuvre ouvrière » (Taylor, 1911, page 13). Ainsi, la préoccupation relative à la manière d’inciter au travail se pose clairement. La position de Taylor lie la structure de l’organisation à l’efficacité, optimise le travail et règle l’organisation comme un être physique.
Il s’agit concrètement de rationaliser les potentialités productives du travail au travers de l’effort physique. Ainsi, c’est l’énergie corporelle qui se consume selon des normes de productivité déterminées par la technologie qui la code, la contrôle, la régule et la mesure. De sorte que la communication se réduit à un contrôle de l’effort dans l’utilisation des ressources.
La mesure du travail s’effectue par son assimilation une énergie physique, mesurable par des unités mécaniques simples, du type, quantités, pièces produites, heures, ceci pour s’assurer que les ressources confiées par un propriétaire sont normalement mises en valeur (Lorino, 1989). Le management via ses actions de communication se donne pour objectif de créer un environnement et un climat qui privilégient le travail.
La communication exprime une valeur à signification économique partagée par tous les individus, quelque soit leur grade et pour qui seul l’argent compte, étant donné que la prospérité est le but du travail de tous. C’est la valeur du travail, à laquelle est sous-tendue celle du gain, qui explique le comportement des employés et sert de fondement au management.
Depuis plus de 20 ans, le monde vit en état de crise. L’une succède à l’autre. Il est commun de reconnaître qu’il s’agit d’une crise économique mais aussi d’une crise de civilisation, des valeurs, des identités, de la politique.
Elle est liée aux bouleversements des technologies et des idéologies. Tout cela se renforce avec l’évolution de la situation de l’ancien bloc soviétique, l’émergence d’intégrismes et de nationalismes, l’échec du développement en Afrique, la mondialisation de l’économie et, plus prés de nous, les nouvelles étapes de la construction européenne et les récents conflits ethniques à nos portes.
Les entreprises, leurs dirigeants, leur personnel et tous ceux qui y concourent, actionnaires, fournisseurs, clients, aménageurs, élus locaux, vivent concrètement les retentissements de tout cela et même la relance des activités ne peut pas faire oublier les profonds bouleversements engagés et les mouvements qui conditionnent les hommes et leur destin.
L’émergence des préoccupations de sens est une indication à la fois d’une perte des repères et à la fois le signe d’un souci, d’un désir de prise en charge de l’avenir, d’un pas en avant dans « une spontanéité sociale » (Reynaud, 1988).
C’est une attitude que l’on retrouve chez beaucoup de personnes à des degrés divers et c’est une sollicitation encore plus grande pour le management des entreprises. Les hommes sont plus exigeants de la prise en compte de leurs valeurs et de leurs singularités et différences.
Il y a là, à la fois un problème de clarification des enjeux des entreprises face à la crise généralisée et de repérage du sens et des évolutions possibles qui passent par une mutation de la communication. L’entreprise n’échappe pas à ces questions. Elle subit les influences de son environnement et la multiplicité des hommes et des situations concrètes à gérer la traverse. Il y a de nombreuses interprétations à tout cela et nouveaux éclairages sont possibles.
