2.4.6 La résistance identitaire face à la logique économique
La rupture dans la lignée des modèles de gestion entraîne le travail dans une interrogation focalisée sur le point d’équilibre à instaurer dans les organisations. Comment s’installe les activités entre les contraintes d’ordre économique, technique, commerciale, financière et juridique qui pèsent sur l’entreprise et la prise en compte de l’expression de sa dimension sociale.
Cette notion d’équilibre revêt une importance toute particulière et l’intérêt se porte sur ses manifestations dans la gestion de l’organisation. Face à la globalisation des activités humaines, la notion d’authenticité revêt une dimension stratégique, tant en externe dans la recherche de positionnement des entreprises face à leurs concurrents, qu’en interne dans la relation sociale qui lie les différents acteurs de l’offre.
Si créer une dynamique commerciale, convenir d’objectifs de valeur ajoutée et de qualité de service sont indispensables, la réussite économique dépend également de la capacité de l’organisation d’intégrer à son fonctionnement sa création sociale autonome.
Ce que les sciences de gestion préconisent à l’entreprise actuelle, c’est d’identifier l’ensemble de sa composition sociale puis d’intégrer cette dimension à son fonctionnement pour optimiser son offre. Dans l’entreprise, les valeurs changent. Hier encore, la sécurité représentait l’essentiel de la quête ouvrière au travers des avantages sociaux, de l’ancienneté et des plans de carrière. L’instabilité économique malmène la notion de sécurité. Les organisations cherchent à proposer autre chose, elles veulent que le personnel puisse s’identifier.
L’organisation devient participative avec l’élaboration en commun des projets d’entreprise. La mise en place d’une expression collective contribue à clarifier les enjeux, à valoriser la responsabilité et l’engagement personnel.
C’est dorénavant dans leur identité que les entreprises recherchent la cohésion de leurs équipes et la stimulation des performances. L’entreprise moderne cherche la cohésion de ses différentes dimensions en termes de management. Chacune de ces dimensions se présente comme une réponse à différentes contraintes environnementales (Albert & Whetten, 1985).
Trois idées éclairent l’intérêt de donner un sens et une identité à l’organisation :
– La première idée forte que doit présenter une entreprise à ses acteurs réside dans la source de légitimité qu’ils avancent comme une « raison d’être ». Certaines entreprises produisent essentiellement des profits pour leurs actionnaires. D’autres doivent rassurer le bien-être de leurs employés ou chercher à préserver l’indépendance des propriétaires.
Parfois, la raison d’être vise à assouvir le besoin d’épanouissement, de passion, de réalisation et d’accomplissement personnel très présents chez les dirigeants de structures sportives, souvent pratiquant avertis de la discipline.
– La deuxième idée forte réside dans la définition d’un champ de libertés où les acteurs, moniteurs, éducateurs et animateurs peuvent légitimement poursuivre les finalités de l’entreprise. Cette dimension correspond aux caractéristiques socioculturelles des acteurs de l’entreprise.
Les sociologues démontrent que les entreprises développent, à travers leur histoire, une composition démographique et sociologique distinctive, qui se traduit par des systèmes de valeurs et un ensemble de compétences spécifiques à l’entreprise.
– La troisième idée forte concerne les principes opératoires qui fixent en partie les règles d’interaction entre les acteurs de l’entreprise et les acteurs externes. Ces principes opératoires déclinent de la tendance à la décentralisation qu’appliquent certaines organisations au fonctionnement relativement autonome des centres sportifs comme ceux de l’Union des Centres de Plein Air.
À l’inverse, l’orientation systématique vers la centralisation est constatée dans grandes institutions nationales du secteur du tourisme de loisirs du type du Club Méditerranée. Conséquence de ces organisations, des principes égalitaires en matière de rémunération dominent les organisations sportives alors que le tourisme privilégie la reconnaissance des accomplissements individuels.
On cherche à comprendre comment les entreprises modernisent leur organisation et comment l’identité s’y construit face à la modernité et au changement. Certaines entreprises améliorent leur fonctionnement, essentiellement par une réorganisation de type réduction d’effectif, refonte du système de gestion, réexamen de la stratégie, modification de la structure des coûts ou bien encore par un développement d’alliances, de fusion et d’acquisition.
D’autres complètent ces modalités organisationnelles en se penchant sur leur communication : Elle mènent une réflexion sur leur identité en cherchant une modification des finalités, une recomposition sociologique, un changement de domaine d’activités ou encore une mutation des principes opératoires.
Reconnaître s’il existe un modèle dans ce secteur reste limité par le fait que chaque entreprise possède des composantes internes spécifiques et le modèle est difficilement généralisable ou trop général pour s’appliquer au tourisme sportif.
Pour atteindre l’objectif, notre réflexion s’oriente sur l’identité au sens d’« une manifestation extérieure de la culture d’entreprise » (Hampden-Turner, 1992, page 31).
