2.7.2 La réforme culturelle du management
L’interprétation historique rend compte de l’évolution de la pensée managériale. À partir des années 60-70, avec les courants du management scientifique et de l’organisation scientifique du travail, le souci de rationalité et de systématisation prédominent dans la gestion des comportements humains. Aux USA, l’engouement pour les méthodes de rationalisation se développe après la guerre.
Il s’accompagne de l’arrivée en force de l’informatique de gestion et de l’intérêt pour l’approche systémique. Parallèlement, le discours économique prend une place de plus en plus important dans les médias et la réflexion publique, pendant que le cadre d’entreprise devient le modèle de l’homme moderne et la cible de tous les marchés. Les années quatre-vingt sont celles du « jeune cadre dynamique » et celles qui suives sont à la fois, celles de l’image et de la domination des apparences en même temps que celles de troubles qui expriment de nombreuses questions de sens.
Dans cette même période, des activités physiques centrées sur l’individu se développent : le fitness, le jogging, le body building…, autant de témoignages sportifs d’une société en quête d’individualité. Les entreprises, aveuglées par les préoccupations de crise économique, de recherche de croissance et d’optimisation de la qualité et de réduction des coûts, placent au second plan la gestion de leurs ressources humaines alors que la solution y réside partiellement.
Il semble bien qule management passe par trois époques : Une présence des questions humaines sous un mode tout à fait classique exprimant différents courants humanistes » (1960). Leur remplacement par la recherche de modélisations, légitimées par leur rationalité technique ou scientifique, devenue critère de compétences majeures pour les entreprises » (1980).
Une omniprésence des images et des apparences dont on voit la remise en question dans la fin du XX° siècle. La scène médiatique des récents évènements (crise, guerre, terrorisme) semble jouer symboliquement un rôle charnière » (2000).
Dans cette dernière période, les questions de sens ramènent au premier plan les questions de l’homme sur le plan personnel et collectif. Seulement, elles les ramènent sous de nouvelles formes pour lesquelles les tentatives de réponse classiques ne suffisent plus.
La théorie des Cohérences Humaines propose un nouvel éclairage : Il semble que l’on soit à l’apogée d’une crise des représentations sociales. Une crise des représentations est une crise des idées, des modèles, des identifications classiques, des références, des schémas établis et de la fiabilité de tout ce qui représente la réalité. Le manager est à la croisée de ces interrogations et la raison représente le moyen de maîtriser les représentations.
En communication, les organisations prônent la rationalité des modèles, la rationalité des systèmes, des méthodes, des techniques, des organisations, des comportements, la rationalité aussi des fonctions, de la société et du progrès. Or, il semble que cette rationalité ne suffise plus à communiquer sur l’avenir, ni même sur le présent et qu’en plus elle conduise à des exclusions, à des incertitudes et à des débordements non maîtrisables.
La modernité n’éclaire plus suffisamment et n’est plus le garant de l’efficacité humaine de l’action. La crise des représentations provoque des tentations de régression, de retour aux « bonnes vieilles méthodes », mais aussi au rejet de la raison qui fait resurgir tous les archaïsmes et leurs dangers. Elle suscite aussi des réactions conservatrices avec la tentation de conserver les modèles classiques en leur donnant une valeur d’absolu.
Mais une autre époque apparaît dans les entreprises. Après l’âge des représentations et de la raison, vient l’âge du sens et de sa maîtrise. Si les représentations ne suffisent plus à maîtriser les choses, c’est qu’il faut faire appel, en plus, à leur sens, à leur finalité et leur signification humaine. Le sens humain des choses, des décisions et des actes devient primordial. Le management le prendre en compte et la communication dans les organisations évolue.
Elle entre dans l’âge du sens où les hommes sont au centre des activités et des pratiques des entreprises. Le management s’envisage entre l’aspect formel, caractérisé par la structure et tout ce qui a trait au mode opératoire et l’aspect informel de l’organisation à la recherche d’une harmonie sociale. Cet équilibre, qui tient les membres de l’entreprise ensemble quelque soit leur grade, se réfère à une perception identique et commune de ce qu’implique le travail à tous les niveaux de la hiérarchie » (Weber, 1920).
L’organisation ne semble pas se soucier des différences entre les individus, car de tout temps, elle communique comme si tous ses individus étaient semblables. Aussi, considère-t-elle l’ensemble de ses membres, non pas comme un groupe social, mais comme un seul individu. Tout en ignorant en effet, ce que chacun, individuellement vient chercher dans le travail.
Un postulat est posé pour que l’organisation préconisée fonctionne et qui doit prévaloir en chacun des individus. Cette attitude consiste en une aliénation commune et unique de la perception du travail. Non seulement cette perception doit être unanimement partagé, mais elle doit également posséder un caractère impérieux. Sans doute est-ce l’expression d’un type de culture basée sur l’idéologie du rendement économique pour tous.
Cette prospérité présupposée doit être le but commun dans l’organisation. Elle résulte non seulement d’une coopération entre les employés et leur employeur, mais aussi d’un consensus social qui nécessite une acceptation commune des tâches à réaliser. Pour ses acteurs l’entreprise doit représenter ce qu’elle implique, c’est à dire une machine à produire si elle prospère et profite à long terme, autant à l’employé, qu’à l’employeur.
Bien que soumis aux critiques, cette approche permit une avancé dans la compréhension des phénomènes culturels des organisations par ses ouvertures théoriques, notamment en ce qui concerne le commandement et indirectement les relations humaines. Elle formalise un style particulier de contexte culturel en se focalisant sur l’idée selon laquelle le plein rendement, et donc le travail, ne s’obtient que s’il existe une communauté constituée de perceptions et d’objectifs partagés.
En restant prudent et en citant ces propos en aparté, la communication de l’équipe sportive semble bien se construire en partie sur ce même schéma. Elle revêt, le temps d’une rencontre sportive, la dimension d’une communauté dont les acteurs partagent l’unique objectif commun de vaincre l’adversaire, finalité co-construite avec les adversaires, les entraîneurs et les spectateurs.
Cette logique culturelle semble s’imposer le temps de la rencontre où tous les acteurs concourent à la victoire et dont les comportements individuels s’intègrent sous la coercition de se faire exclure du match par remplacement s’ils en dévient. Le courant scientifique connaît par la suite une certaine réforme car il se détourne des différences individuelles. L’organisation mécaniste est un mode de fonctionnement qui implique de considérer tous les individus comme semblables auxquels s’impose un modèle culturel.
