La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise

By 25 July 2012

2.7.6 La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise

Cependant, les différents auteurs qui mènent des investigations sur la culture d’entreprise se rejoignent autour d’une conception unique et figée de la culture qui déroge quelque peu avec la vocation interactionnelle de la recherche. Les référents impliquent que tout concept s’explore comme un phénomène complexe, dynamique qui se construit dans le temps et dans l’espace.

À l’inverse, ce courant prône l’existence d’un modèle commun, intitulé « Mac Kinsey », encore connu sous le nom de « schéma des sept S ». Il se perçoit principalement comme un système de fonctionnement. Une forte ressemblance persiste entre les ouvrages « The Art of Japanese Management » (Ouchi, 1992) et « Théorie in Search of Excellence » (Peters & Waterman, 1986), paraissant simultanément. Il semble que l’un pourvoit à compléter l’autre. Globalement, ces ouvrages consacrent la culture comme le mode de résolution des problèmes des entreprises.

La première approche traite du management japonais en insistant sur les cercles de contrôle de la qualité et l’émergence de cultures particulières (Ouchi & Pascale, 1989). On tente d’expliquer pourquoi les modalités organisationnelles des entreprises japonaises sont, depuis les années cinquante, plus performantes que les entreprises américaines. Ne parles-t-on pas du « miracle japonais » de l’organisation du travail. Ce succès résulte dans la manière d’envisager autrement l’entreprise avec une considération systématique des différents styles de collaboration. Les observations réalisées à l’intérieur des entreprises nippones permettent de dégager un principe de bon fonctionnement de l’entreprise. Il dépend de la capacité de l’organisation à appréhender globalement l’ensemble des informations, tout en témoignant d’une flexibilité importante. Ce type de management s’instaure quand l’entreprise possède une culture dite de « clan » qui se démarque par conséquent des cultures statiques de type « bureaucratiques » plus fragiles face au changement.

Ce principe repose selon Ouchi, sur la forme structurelle de l’organisation :
– Le type H, en référence au Holding, conglomérat traditionnel ou l’aspect financier est prépondérant. Ce type de configuration se retrouve notamment chez I.T.T.
– Le type M, pour Multifonctions, intègre une multitude de départements, généralement organisés autour d’un pôle technologique de base. On retrouve cette structuration plus complexe chez Sony, Matsushita, Toyota et I.B.M.

Ces propos entraînent une interrogation sur les relations entre culture, taille et structure organisationnelle de l’entreprise. À l’exception de quelques rares grandes structures, le secteur sportif se compose d’organisations de taille restreinte.

L’énoncé de ce principe implique une adéquation entre la culture de clan et l’organisation structurelle de type M. Les entreprises de ce genre, par leur proximité avec les processus de création et d’innovation du point de vue des produits, réussissent à mieux à intégrer les valeurs dans leur communication à l’égard de leurs clients et d’elles-mêmes. Le clan présente une culture commune fondée sur le partage des informations et des intérêts qui orientent les membres de l’entreprise dans un sens utile à l’organisation.

Ces propos incitent à étudier l’existence d’un parallèle avec le partage des valeurs du sport que l’on retrouve communément chez les professionnels des activités physiques. Les entreprises à succès assurent leur cohésion par des valeurs fortes. Celles-ci, unanimement partagées, représente l’origine de la puissance d’action de l’organisation. Cette perspective semble de prime abord s’inscrire dans la continuité de l’approche développée par Peters et Waterman.

La logique du domaine sportif s’apparente à celle qui se pratique dans les entreprises Américaines et Japonaises. La prédominance et la cohérence d’une culture de l’action s’annonce comme la qualité essentielle des meilleures organisations. Plus cette culture est solide et dirigée vers le marché, moins la communication au travers les précis de politique, les organigrammes, ou les procédures et les règles détaillées sont nécessaires. Dans ce type d’entreprise, tous les employés savent ce qu’ils ont à faire parce qu’ils disposent de valeurs guides très claires. Ainsi, un ensemble d’éléments culturels conditionneraient la bonne marche de l’organisation.

Une incohérence émerge : Dans l’organisation de tourisme sportif, les valeurs communes du sport supposent rassembler les acteurs et constituer la puissance d’action de l’organisation, alors que la réalité témoigne de la persistance d’un sous-développement de l’offre ! Abordée de cette manière, l’efficacité de la culture aurait pour point de départ l’implication positive des individus dans leur travail. Le modèle proposé passe par le biais d’une culture dont la vocation est de présenter un intérêt fonctionnel. C’est là que l’incohérence trouverait son explication. Pour que ce processus fonctionne, il est important que cette culture soit significative, qu’elle possède du sens et qu’elle soit évidemment manifeste pour l’ensemble des acteurs (employés, clients, partenaires, …). En management, la culture d’entreprise se présente comme un processus qui conditionne les attitudes qui encouragent l’action en fixant certaines croyances dans l’esprit des individus pour les aider à croire à ce qu’ils font. La mission attribuée à la culture est de pourvoir aux processus d’identification, de gratification et d’encouragement du personnel. La référence au concept d’identité entraîne à penser que ce processus aide l’individu à se confondre dans un collectif, d’où l’importance des rituels, des symboles, des valeurs et la nécessité de leur cohérence. La communication construit une cohésion que les acteurs atteignent en se stimulant mutuellement. Leurs desseins fusionnent dans ce mode de communication.

Le lien entre culture et fonctionnalité semble manifeste dans cette conception de la culture d’entreprise, telle que le courant du « main streamer » la présente même si les auteurs tente d’entériner leur concept par la sociologie des organisations.

– Selon le modèle proposé par Peters et Waterman, la culture d’entreprise intègre les concepts directeurs et les valeurs partagées, c’est-à-dire des « shared values »,
– Pour W. Ouchi, elle combine, la tradition, le climat et les valeurs. Ces dernières constituent le caractère dominant, le noyau de la culture.

C’est autour de ces valeurs partagées que s’articule le système. Comme l’évoque le modèle Mac Kinsey, avec ces sept clefs de l’organisation, les pivots et leviers sont indispensables pour assurer le succès général de l’entreprise. Pour bien appréhender en quoi consiste ces composantes culturelles il est important d’explorer de ce qui constitue à la fois son essence et sa fin. Il faut expliquer le modèle en lui-même, ainsi que sa dynamique pour comprendre les raisons qui en font le succès. Les « sept clefs de l’organisation » résument les éléments prépondérants de la culture d’entreprise qui trouve une forme de récapitulation sous le terme générique de « shared values ». Les six autres variables satellirtes sont : la structure, le style, la nature des personnels (staff), la compétence (skill), la philosophie d’entreprise (superordinate goals) et la stratégie.

L’ensemble doit s’organiser avec harmonie et cohérence, c’est le « wa » Japonais. Cela présuppose l’harmonie de l’organisation et projette l’image d’une culture d’entreprise idéale et bienveillante, quelque peu utopique. Les auteurs schématisent cette relation d’ensemble sous la forme d’un hexagone. Il comprend deux zones parfaitement délimitées, un espace chaud et un espace froid, plus exactement le « triangle froid » et le « carré chaud ». Les structures, stratégies et systèmes appartiennent au triangle froid, alors que ce qui compose la base de l’hexagone est constitutif du carré chaud. Chacun de ces espaces possède des typologies et des valeurs qui les caractérisent. Entre ces deux espaces, réside une tension qui déséquilibre le système. Il importe de les considérer comme des espaces complémentaires l’un à l’autre, et donc de cesser de les opposer systématiquement.

Cette vision fonctionnelle ainsi que sa matérialisation pragmatique séduisent les entreprises. L’harmonie préconisée s’y présente sous tout un ensemble de valeurs, de mythes, de rites et par les hommes qui se sont singularisés. Souvent, les fondateurs atteignent un statut exemplaire. On les désigne comme des héros que régulièrement on célèbre. Les valeurs servent de tuteur à l’entreprise, elles expriment les idées, les croyances, la philosophie du groupe. Elles énoncent explicitement et implicitement, le comportement à adopter, ce qui contribue à éclairer concrètement quelques-uns de ses aspects. Elles témoignent de la force du lien établie entre les valeurs et l’action, plus précisément entre les actions participatives et normatives. Les normes, les règles et les procédures existent pour satisfaire le besoin de références lors de situations ambiguës. Il s’agit de procédures d’influence vis-à-vis des individus. On observe aisément l’établissement d’un rapport entre le pouvoir et les valeurs de l’entreprise : Les formules, tirées d’entreprises célèbres, telles que Sony, I.B.M., Mac Donald’s, Kodak, sont présentes dans les plaquettes de présentation généralement, remises aux nouveaux recrutés et figurent bien en évidence, sur les murs extérieurs des établissements, dans les couloirs, les ateliers et les bureaux.

Ce qui est du ressort de la culture d’entreprise réside essentiellement en une série de descriptions subjectives de l’organisation. Si elle comporte des caractéristiques de représentation sociale, la culture d’entreprise, telle qu’elle s’énonce, résume une connaissance du monde. Elle s’entend comme étant socialement élaborée et partagée, constituée à partir d’expériences, de savoirs et de modèles de pensée alors que ses visées fonctionnelles et instrumentales ne font pas de doute. Elle revendique de diriger et d’orienter les attitudes pour préparer les acteurs à l’action et maîtriser l’environnement aussi bien interne, qu’externe (Thevenet, 1994). Il existe une grande diversité dans la description des composantes de la culture et elle ne se réduit pas à un système de valeurs et d’attitudes figées. Il est délicat, voire impossible de dresser un répertoire exhaustif des différents éléments constitutifs d’une culture, alors que les Américains entendent par culture d’entreprise essentiellement cinq éléments constitutifs.

1°/ Les valeurs : C’est-à-dire les idées, les croyances partagées, qu’elles soient déclarées ou non-dites, le credo de l’entreprise. Elles sont en général intégrées au sein de la communication du management, promulguées au moyen de supports de communication classiques tels que les livrets et les manuels remis généralement aux employés, avant d’être approfondies au travers de séminaires. Elles sont à décrypter au travers de trois niveaux:
– Les valeurs déclarées, dont les traces sont visibles sur les documents officiels, les discours de l’aval et la communication institutionnelle externe.
– Les valeurs apparentes, notamment dans le choix des héros, des dirigeants, dans le choix de ce que l’on estime être une réussite.
– Les valeurs opérationnelles qui se retrouvent dans certaines procédures de gestion, d’évaluation budgétaire, comme, par exemple dans « the yellow book » de Schlumberger. Le livre de comptes mensuel est remis par chaque responsable à son supérieur avant le début du mois suivant pour une estimation des résultats. Ce même tableau de bord complet est nommé « green book » aux échelons inférieurs et devient de proche en proche, le « yellow book ».

Ces valeurs et ces croyances présentent un caractère impérieux et obligatoire et réclament d’être actualisé. C’est-à-dire que tout est fait pour que ces croyances soient intériorisées par les individus, qu’ils en soient possédés et qu’elles soient en cela irrésistibles. Plus précisément, elles doivent revêtir un aspect essentiellement contraignant et orienter les attitudes individuelles.

2/ Les rites et les rituels de l’entreprise : C’est-à-dire des activités de tous les jours, systématiques et programmées dans la compagnie. Ils ont pour fonction de développer le sentiment d’appartenance, de donner de l’importance aux événements qui véhiculent les valeurs pivots et de fixer la culture pour éviter qu’elle n’évolue au gré des modes. Traditionnellement, chaque rituel nous apparaît comme une opération double. À l’endroit, il met en oeuvre des règles de conduite auxquelles on assigne un but particulier : la fécondité, la réussite à la chasse, l’initiation ou le deuil. Il se distingue ainsi de tous les autres par la succession des actes, les formules qui les relient et le moment particulier où il se déroule. Les cérémonies et les réunions qui le motivent s’appuient sur une croyance. Elle lui donne un sens et explique son efficace. À cet égard, les rites incarnent les représentations communes qui peuplent la conscience que l’éducation instille (Moscovici, 1985). Concrètement, ils se manifestent dans les attitudes, tant verbales que gestuelles et s’expriment au travers de repas, de célébrations à l’occasion de départs à la retraite, de promotions et d’anniversaires. Mc Donald’s organise chaque année la Journée du fondateur, le premier vendredi d’octobre. Ces rituels sont visibles surtout lors d’intégration de nouveaux membres. Comme le note la charte des ressources humaines de Bouyges, la fidélisation des nouveaux embauchés est une nécessité, pour créer d’emblée les conditions de leur adhésion à nos valeurs et à notre état d’esprit, ils doivent faire l’objet d’un accueil attentif. Les entreprises organisent des parcours d’intégration, auxquels personne n’échappe. Ils révèlent aux acteurs l’état d’esprit de l’entreprise.

Par ces rites initiatiques intégrateurs et d’exclusion, d’après le responsable du département des ressources humaines de Ernst & Young Conseil, on isole le néophyte loin de chez lui, on le met en jeans, on le débarrasse de tout ce qui faisait sa personnalité, on lui raconte les mythes de la création de l’entreprise et on tente de lui faire partager les valeurs, puis c’est la libération, le pot de fin de stage qui signifie que le recruté est devenu un homme et qu’il va pouvoir se construire une nouvelle identité au sein de l’entreprise. De tels procédés ressemblent à un processus d’acculturation et fournissent le prétexte à trier plus en profondeur les salariés. Le jugement ne porte non plus sur leurs qualités professionnelles, mais en fonction d’une soumission à un ensemble de signaux d’identification.

3/ Les symboles : Ils concernent aussi bien la tenue vestimentaire, la dimension des bureaux, le mobilier, les récompenses, les insignes qui démarquent les personnalités, les statuts que les logos. Ils signifient explicitement part les signes et les codes qu’ils contiennent, de quoi il retourne exactement dans l’organisation et sont en cohérence avec la culture qu’ils reflètent. Ainsi, en 2000, lorsque le groupe Arthur Andersen existait encore, avant sa faillite survenue récemment, un auditeur se rappelant que le logotype de la société représentait deux portes fermées, conclue que ce n’est pas un hasard, il faut se débrouiller seul, personne ne se connaît ni ne se salue. Dans un reportage télévisuel présentant la société, le présentateur insistait sur la particularité que les acteurs de l’organisation n’ont pas de bureau fixe. Ils placent à l’intérieur d’un petit meuble mobile, l’ensemble de leurs dossiers et affaires personnelles et se rendent en fonction des disponibilités matérielles du moment dans un local qui se transforme, le temps de son utilisation en bureau personnel. Cette logique d’aménagement, où chaque bureau est impersonnel, intemporel et virtuel concourt également à renforcer ce sentiment d’autonomie et d’individualisme.

4/ Les mythes : Le mythe correspond à une représentation mentale schématique, à une évidence trompeuse. C’est une simplification de la réalité ayant un caractère non objectif. De ce fait, ils éloignent de la compréhension véritable en fournissant des explications tautologiques (Pemartin, 1995). Il s’agit des histoires et des anecdotes qui relatent des faits significatifs.

Peters et Waterman reprennent les conclusions de Selenick concernant le rôle des mythes dans la transmission des valeurs. Les mythes tentent d’énoncer dans un langage élevé et inspiré ce que les objectifs et méthodes de l’entreprise ont de particulier et qui en fait son identité. Les mythes qui ont du succès ne sont jamais purement cyniques ou manipulateurs. Ils contribuent à développer un sens unifié de la mission collective et ainsi apportent de l’harmonie à l’ensemble. Les mythes racontent la naissance de l’organisation et mettent l’accent sur le rôle du fondateur, qui généralement parti de rien aboutit à l’excellence. Ils rendent compte également d’événements importants sans lesquels l’entreprise n’aurait pas vu le jour. Ainsi, le groupe Elf Aquitaine présente la découverte du gisement gazier de Lacq à l’origine de la création de la Société. Chez Saint-Gobain, il est explicitement mentionné les rapports avec les manufactures royales et Louis XIV, avec tout ce que cela représente en termes identitaires.

Il arrive que les mythes mettent en scène des faits qui impliquent quelques hauts personnages actuels de l’entreprise, dans le but d’entériner la cohérence des valeurs et d’affirmer le pouvoir de référence de ces leaders. La célèbre anecdote du Président d’IBM, Thomas Watson occupe une place importante dans la culture de l’entreprise : Il se voit catégoriquement refuser l’entrée de sa propre firme par le portier de l’immeuble sous prétexte qu’il ne porte pas le badge obligatoire, cela, en dépit de ce qu’il ait été au préalable reconnu. La culture sécuritaire d’IBM est de notoriété dans le monde informatique. En définitive, les mythes au sein de l’entreprise ont pour fonction de rationaliser, de valoriser, d’identifier ou de distancer et d’établir un lien entre l’aspect subjectif de l’entreprise et son aspect objectif (Boed, Fedor & Rowlands, 1998).

5/ Les héros ou champions : Ils sont le pilier de la culture, son expression vivante. Au travers d’eux, il est implicitement espéré que leurs attitudes retentissent sur l’efficacité de l’équipe et qu’ils assistent le processus culturel global. Il existe deux catégories de héros, les héros acquis et les héros innés. Ces deux catégories doivent concourir à servir de catalyseur dans la construction identitaire de l’organisation.

– Il y a les héros de la situation. Ils pourvoient par leurs actes à l’excellence, c’est-à-dire ceux qui fabriquent, vendent et assurent le service des produits et qui dans une situation donnée ont fait preuve de vaillance et de performance (Deal, 1996).
– Il y a ceux qui le sont naturellement et légitimement. Cette catégorie concerne en général, les fondateurs de l’entreprise ou ceux qui ont réussi, au moment de l’acquisition de l’entreprise, à faire face à un défi en l’apparence impossible à relever.

Ces cinq composantes culturelles sont celles que les auteurs américains privilégient et sur lesquelles ils mettent l’accent. De leurs descriptions, il ressort l’impression que chacun d’elle a pour mission centrale d’assurer en toutes circonstances, l’adaptabilité et la performance de l’organisation. Toutes ces composantes culturelles sont liées les unes aux autres si l’on s’en référence au schéma directeur des sept S. Chaque composante est maintenue par ces « Shared Values » qui matérialisent une communauté de valeurs. L’énonciation de ces valeurs consiste en une série d’injonctions qui prescrivent le comportement à adopter dans l’entreprise.

Finalement, comme elle le sous-entend, cette approche de la culture d’entreprise cherche à établir chez les acteurs une vision commune de la réalité, qu’ils soient à l’intérieur de ses murs ou à l’extérieur. De plus, et c’est un point central sur lequel s’anime le débat, la culture d’entreprise ne peut avoir pour unique dessein de reproduire des représentations et des attitudes fixes et statiques. Si la culture est par essence dynamique, elle ne peut l’être simplement parce que l’on change régulièrement les messages qui sont divulgués au sein de l’entreprise. Si la culture influence l’individu au travers de la communication des organisations, ce processus résulte des informations qu’il perçoit, qu’il recueille au cours de son histoire et qui demeurent dans sa mémoire.

Ces informations proviennent essentiellement des interrelations qu’entretiennent les acteurs alors que la culture d’entreprise telle qu’elle est énoncée se perçoit essentiellement comme un modèle de l’action quotidienne. Sa visée instrumentale guide l’acteur face aux incertitudes qu’il rencontre dans ses activités et vise à susciter chez lui des comportements et à conditionner sa perception de l’environnement.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis