La gestion malaisée des organisations sportives

By 19 July 2012

2.4.5 La gestion malaisée des organisations sportives

Lorsque l’on s’intéresse à la gestion des organisations, ce que l’on constate c’est qu’elle communique en externe sur l’image de l’organisation et de ses activités et en interne sur la mobilisation de ses ressources humaines. La communication du gestionnaire témoigne d’une vision stratégique des activités mais également des volontés de prendre en compte le réel social pour régir les mobilités des employés. Force est de constater chez les décideurs tout comme chez leurs employés, l’existence d’un écart entre les réalités de la gestion des entreprises et le concept de modèle de gestion qui implique une vision formelle du management.

Nos systèmes éducatifs et administratifs n’y sont pas étrangers. Ils veulent que la plupart des postes de responsabilité soient alloués de façon programmée. En tourisme sportif, ils reviennent à ceux qui détiennent certains titres et diplômes réglementant l’exercice des professions. Le critère d’ancienneté est également source de légitimité. Ce second schéma est le plus observé dans les petites et moyennes entreprises où une réticence s’observe face aux différentes qualifications qui sortent de l’obligation réglementaire et de la maîtrise technique : ressources humaines, marketing et communication. Dans un cas, comme dans l’autre, la capacité à créer, animer et gérer la communication n’est en rien acquise et la promotion par un titre diplômant comme à l’ancienneté ne semble pas les meilleures façons de susciter une catégorie d’individus capable de faire face à la diversité humaine de l’organisation.

Ces propos explique en partie le fonctionnement des petites et moyennes entreprises du secteur ludosportif où s’observe une tendance au « sous-management ». Conditionnés par une tradition fortement liée aux savoir-faire éducatifs et sportifs, les acteurs de ces organisations appliquent des solutions essentiellement d’ordre technique face à des problèmes globaux d’évolution de leurs structures. Actuellement, les loisirs sportifs se banalisent par le fait de la consommation et il semble que ce soit dorénavant la qualité du service rendu aux clients qui fasse la pertinence la concurrentielle de l’offre de l’entreprise (Haneau, 1998).

Confrontés à une représentation essentiellement construite sur la fonctionnalité sportive, les décideurs de ces entreprises, souvent autodidactes en ce qui concerne leur formation entrepreunariale, se réfèrent à leurs expériences de terrain. Pour eux, une entreprise de tourisme sportif comporte en général trois grands objectifs : « assurer les fonctions de quotidienneté, résoudre les problèmes qui surviennent et poursuivre des objectifs de valeur ajoutée » (Riley, 1987, page 233). Entraînées par les tâches quotidiennes, les entreprises sportives, comme la majorité des petites organisations, se centrent essentiellement sur des activités de routine. Le management se compose essentiellement d’une description des fonctions des employés. Ces organisations tentent de résoudre de manière ponctuelle les différents problèmes qui peuvent se présenter à elle. Elles gèrent l’acquis et entretiennent leur système tel qu’il est pour aboutir progressivement à se retrouver dans une situation problématique. Ce décalage apparaît d’autant plus surprenant que des outils de planifications et de méthodes de réflexions stratégiques sont disponibles. Différents modèles théoriques, issues de la recherche opérationnelle en sciences de gestion se destinent à développer l’offre des entreprises. À l’image du « P.I.M.S.», pour Profit Impact of Marketing Strategy, et du « B.C.G. », pour Boston Consulting Group, leur logique réside sur l’analyse rationnelle de la position de l’entreprise dans son marché. Ces modèles de gestion sont absents des organisations sportives.

Notre exploration s’intéresse à la polémique soulevée un courant qui prend à contre-pied les analyses rationnelles en vigueur depuis trente ans et jettent le doute sur les traditionnels modèles de management. L’approche managériale traditionnelle, essentiellement basée sur l’application d’un modèle de gestion, se trouve en défaut face à la nécessité de générer de la productivité et de faire progresser une organisation à travers l’animation de ses hommes (Peters & Waterman, 1996). Les organisations sportives semblent concernées par ce type de problème. Le malaise est à un tel point que ces organisations donnent l’impression de ne pas chercher à se développer. Explorons ces travaux qui bousculent l’idée que diriger une entreprise ne se réduit pas à appliquer un ensemble d’outils de gestion, développés au travers des organigrammes, des descriptions et des planifications.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis