La formalisation des pratiques de gestion des RH

By 16 July 2012

1.2.5. La formalisation des pratiques de GRH

Dans les lignes qui suivent, nous clarifions la signification de formalisation des pratiques de gestion des ressources humaines GRH. Pour ce faire, nous présentons la définition qu’en donnent certains auteurs ainsi que les variables qu’ils y raccordent. Le fait de s’attarder à ces variables nous est utile afin de mieux positionner notre hypothèse de recherche éventuelle. Pour terminer, la définition de la formalisation des pratiques de GRH retenue à l’étude est exposée.

1.2.5.1. Définitions de formalisation des pratiques de GRH

Selon Marlow (2002), les pratiques de gestion des ressources humaines GRH qualifiées de formelles sont celles qui sont explicitées par des politiques et des règles écrites à l’intérieur de l’organisation. Par exemple, un indicateur de la formalisation pourrait être la présence de spécialiste pour la fonction de gestion du personnel ou encore la présence de politiques ou de critères écrits en matière de recrutement. À l’opposé, une pratique informelle serait celle pour laquelle il n’existerait pas de système défini, pas de procédure, pas de règles écrites et où les décisions seraient prises de manière individuelle, en fonction des particularités de la situation qui se présente.

Malgré cette définition largement répandue, d’après Kok et Uhlaner (2001), il n’existerait pas encore de définition universellement acceptée pour le concept de formalisation. Dans le contexte des pratiques de gestion des ressources humaines GRH, la formalisation peut effectivement se référer au fait qu’une règle ou une procédure soit écrite, mais elle peut également être comprise comme le degré de régularité de l’application d’une procédure à l’intérieur d’une organisation et/ou le degré selon lequel un employeur assume une activité, par exemple, un employeur assume les frais des programmes de formation. L’idée de la régularité est aussi approuvée par Konrad et Linnehan (1995), lesquels parlent de la formalisation des pratiques de GRH pour s’assurer que, dans une situation donnée, le traitement est le même pour tous les individus. Autrement dit, par formalisation, ils entendent une certaine standardisation et une certaine uniformité des pratiques.

La perspective de Schmid (2002) va dans le même sens. Plus précisément, par formalisation, ce dernier entend le degré selon lequel il y a des régulations formelles dans l’organisation, comme la documentation à l’égard des plans des organisations et leur implantation, la documentation à l’égard du processus d’évaluation, l’utilisation de rapports écrits, la tenue de rencontres planifiées et formelles avec les employés, … Comme Kok et Uhlaner (2001), Schmid se réfère donc aussi l’idée de la régularité pour décrire la formalisation des pratiques. Ces indicateurs démontrent par contre que cette idée de régularité se traduit souvent par la présence d’une documentation et de règles écrites.

Une autre logique tient sur le sujet, à savoir que des politiques centralisées sont associées à un haut degré de formalisation. Bartlett et Ghoshal (1998) définissent la formalisation comme l’institutionnalisation des systèmes et des procédures pour guider les choix des décideurs. Ferner, Almond, Clark, Colling, Edwards, Holden et Muller-Camen (2004) poursuivent en suggérant que les pratiques formelles encouragent la centralisation, car elles fournissent des canaux ou une certaine systématisation des procédures. Eux aussi se rallient à l’idée selon laquelle la formalisation faciliterait la standardisation, soit le fait d’avoir des politiques similaires ou identiques entre les filiales, lorsque les politiques sont explicitement formulées. Encore une fois, nous remarquons donc l’insistance sur le caractère explicite des politiques.

Schmid (2002) admet aussi que la formalisation est habituellement corrélée étroitement à la centralisation de l’autorité. Par contre, des précisions semblent s’imposer selon les échantillons étudiés. Dans son étude réalisée auprès de trois types d’organisations à but non lucratif, les résultats sur la formalisation et la structure de l’autorité (centralisation versus décentralisation) varient selon les institutions. Entre autres, il est démontré que la formalisation et une forte coordination entre les individus de l’organisation sont associées à l’engagement et la participation des employés dans les décisions chez les organisations offrant des services particuliers, tel le pensionnat. Dans ce cas, la formalisation ne serait donc pas associée à une centralisation complète de l’autorité puisque la direction accorde aux employés l’occasion de participer aux décisions et à la détermination des politiques organisationnelles. Toutefois, dans un autre type d’organisations, comme celle des centres communautaires, la faible formalisation est corrélée à une décentralisation. Dans les centres communautaires se caractérisant par un environnement aux grandes fluctuations politiques et à une économie incertaine, l’informalité et la décentralisation seraient propices car elles permettent une certaine souplesse organisationnelle ainsi qu’une plus grande latitude sur le plan de l’innovation. En somme, devant ces variations contextuelles, Schmid (2002) en vient à dire que, de manière générale, un niveau moyen à relativement élevé de formalisation est nécessaire dans les organisations afin de réaliser leur mission et d’offrir des services de qualité.

Il semble par ailleurs que la consolidation et l’institutionnalisation des organisations mènent à la formalisation. Plus une organisation croît, plus une pression vers la formalisation des procédures et des politiques se fait sentir (Meyer et Rowan, 1977; Marlow, 2002). Par exemple, l’augmentation des demandes pour les services diminue le temps que l’on peut accorder à la prise de décision conjointe avec les employés. En ce sens, la formalisation associée à la croissance de l’organisation peut empêcher graduellement les membres d’exercer de l’influence à la prise de décision (Gravel, Bellemare et Briand, 2007).

La formalisation peut aussi conduire à l’apparition d’une structure hiérarchique, à des modifications dans la façon d’exercer le pouvoir, à une division du travail et à une spécialisation ou à une professionnalisation (Gravel, Bellemare et Briand, 2007). En se basant sur les écrits de Ferguson (1984), ces auteurs soutiennent que la formalisation correspond davantage à un environnement de travail masculin. En ce sens, les organisations, telles les entreprises d’économie sociale, caractérisées par un effectif majoritairement féminin, seraient affectées par l’introduction d’un mode d’organisation formel. Celles-ci préfèreraient une rationalité basée sur les valeurs à une conception instrumentale des individus et une standardisation des procédures.

Enfin, Armstrong (2003) reconnaît que la formalisation puisse être nécessaire, dans la mesure où elle peut aider les membres à comprendre et assimiler les philosophies et les valeurs organisationnelles. La nature humaine préférant les choses structurées, la formalisation peut servir de guide en définissant la relation d’emploi ainsi que les comportements attendus dans un contexte donné. La formalisation réduit l’incertitude. Enfin, les mesures de contrôle mises en place grâce à la formalisation sont aussi de bons outils pour aider les gestionnaires à suivre l’évolution du travail et des activités de l’organisation.

En somme, la formalisation peut avoir des effets négatifs, mais aussi positifs pour l’organisation. Tel qu’illustré dans l’étude de Bacon, Ackers, Storey et Coates (1996) sur le développement des entreprises de petite taille, la relation entre la formalisation et la performance organisationnelle se traduirait en fait sur une courbe en forme de U inversé de telle sorte que ni un très haut ni un très bas niveau de formalisation ne seraient souhaitables.

En fait, le défi résiderait à maintenir un niveau de formalisation modéré. Une culture plutôt informelle peut être source d’avantages concurrentiels dans la mesure où elle favorise le développement des relations sociales à l’intérieur de l’organisation. Un niveau élevé de formalisation peut détruire ces avantages. En revanche, trop peu de formalisation peut aussi inhiber le développement et le potentiel des entreprises de petite taille (Bacon, Ackers, Storey et Coate, 1996).

1.2.5.2. Définition retenue pour l’étude

Cela dit, dans le cadre de notre recherche, les pratiques que nous qualifierons de formelles seront celles qui sont appuyées par des politiques écrites. Cette définition nous parait juste et appropriée, car elle rejoint les caractères explicite et standardisé retenus par la majorité des auteurs susmentionnés et elle implique une certaine facilité de mesure (présence ou absence de documents). Cette condition s’avère appropriée étant donné le type de méthode de collecte de données choisi pour réaliser l’étude. Nous vérifierons donc la présence ou non de politiques écrites. La description des indicateurs est présentée de manière explicite dans le chapitre suivant, le cadre méthodologique.

Directement en lien avec la problématique de ce mémoire, la formalisation des pratiques de gestion des ressources humaines GRH serait donc la conséquence des relations entretenues entre les organisations d’économie sociale et les gouvernements ou les autres bailleurs de fonds. Ces derniers, sources principales de financement, exigent des entreprises qu’elles développent des outils de mesure, une gestion dite formelle et standardisée pour mieux contrôler et évaluer l’efficacité et la performance (Richmond et Shields, 2004). En ce sens, la formalisation des pratiques de GRH s’oppose à l’autonomie de gestion des entreprises d’économie sociale.

Notre conception de la formalisation s’appuie également sur le modèle de Chaves et Sajardo- Moreno (2004) (Tableau 1.3).

Tableau 1.3 : Transformations des organisations démocratiques
Transformations des organisations démocratiques

Ce modèle stipule que plus une entreprise d’économie sociale croît et gagne de l’importance sur le plan économique, plus le pouvoir dit managérial prend de l’ampleur. Souvent, cette transformation se traduit chez ces entreprises en l’adoption de méthodes de travail issues des organisations mercantiles et des valeurs dominantes sur le marché. Les entreprises d’économie sociale en viendraient donc à utiliser davantage de pratiques similaires aux autres secteurs, publics et privés, ceux-là plus orientés vers le marché, la planification, le contrôle et l’efficience.

Si le modèle de Chaves et Sajardo-Moreno (2004) a été construit dans une étude concernant la gouvernance, l’idée derrière le processus de transformation des entreprises d’économie sociale semble suffisamment pertinente pour le répliquer dans une étude comme la nôtre sur les pratiques de GRH. Après tout, la GRH constitue une composante de la gestion sur laquelle les décisions venant les membres du conseil d’administration doivent se positionner.

À la lumière de ce modèle, nous présupposons donc que les pratiques de GRH des entreprises d’économie sociale sont davantage formelles, répondant aux principes du managérialisme.

Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal