La compagnie EDF-GDF Services et reconnaissance identitaire

By 28 July 2012

3.8.4 La quatrième étude de cas de la compagnie E.D.F.-G.D.F. Services

Pour cette étude de cas portant sur E.D.F.-G.D.F. Services, la recherche explore l’histoire des groupes responsables qui illustrent le passage du « qui fait quoi » au « qui est responsable de quoi », puis de la responsabilisation des groupes à la nécessité de processus de reconnaissance identitaire à l’intérieur de ces groupes (EDF-GDF, 1997).

La conjoncture socio-économique : Dans la direction de la distribution, le premier axe de travail rend cohérentes les pratiques des multiples compagnies, regroupées lors de la création d’EDF et de GDF. Les définitions des postes de travail et des activités professionnelles de chacun sont indissociables de toute réflexion sur l’organisation du travail car il leur faut savoir qui fait quoi. Ainsi, de 1946 au début des années 80, l’effort de normalisation porte sur les matériels, les méthodes et les procédures. L’organisation du travail se guide sur la technique et le métier et conduit à créer des groupes fortement spécialisés par activités (accueil, gestion, relève, branchements, maintenance…).

Dans le même temps, les attentes de la clientèle évoluent et se diversifient. Les réponses apportées restent canalisées par le cadre de l’organisation nationale qui assure la cohérence générale au détriment de l’adaptation locale. Cette évolution organisationnelle est particulièrement frappante pour le traitement de la clientèle en zone urbaine qui demande que les rendez-vous soient négociés et non plus imposés selon la logique traditionnelle du distributeur national. Au-delà de la gêne provoquée par des délais imposés, de regrettables erreurs peuvent être commises. L’isolement des équipes peut conduire jusqu’à couper le courant à un client qui a payé ou à ne pas facturer un client alimenté depuis des mois.

L’organisation fonctionnelle : Le constat de cette inadéquation de l’organisation conduit la direction de la distribution à créer, dès 1982, des zones clientèle qui sont des groupes responsables de la satisfaction et de la gestion de la clientèle courante en milieu urbain. Ainsi s’amorce un changement profond, qui, privilégiant le traitement des attentes des clients, conduit dans les années 90 à la transformation de la direction de la distribution en direction d’une nouvelle entité : EDF GDF Services. Mais, pendant plusieurs années, la notion de groupe responsable dont l’activité est guidée par sa raison d’être, le traitement de la clientèle et non plus par des règles et des procédures est perçu comme une modification banale, pas plus importante que les notes de service habituelles qui décrivent les nouveaux circuits.

En parallèle, deux démarches complémentaires sont conduites, et visaient, selon les propos de l’organisation à « l’élimination du taylorisme et à l’insertion de la bureautique ». Ainsi, partout où cela est possible, les métiers des agents seront élargis. Profitant d’innovations technologiques comme de meilleurs niveaux de formation, de nombreux groupes revoient leur organisation interne et l’on cherche à supprimer les postes de travail à faible valeur ajoutée. Ainsi diminue le nombre d’entreurs de données de type dactylos et d’agents cantonnés dans une seule activité, tels que l’accueil ou la gestion des comptes des clients. Dans les groupes techniques, les compétences de premières d’étude, de devis, de commande des travaux et de surveillance des chantiers sont regroupées, de sorte que des agents ou de petites cellules se trouvent responsables de dossiers complets. Cet élargissement des tâches s’accompagne d’une meilleure prise de responsabilité et, souvent, prépare l’accroissement des délégations attribuées aux groupes. Très vite, dès 1983, il apparaît que la bureautique pouvait être un levier efficace pour faciliter les changements organisationnels.

La quête identitaire : L’objectif de la direction est idéalisé. Plutôt que de plaquer les nouveaux outils sur l’organisation existante, la plupart des unités doivent s’efforcer d’intégrer l’insertion de micro-ordinateurs, la réflexion sur l’organisation et la formation. Ces deux démarches sont difficiles à mener et, de 1982 à 1988, la notion de groupe responsable au sens de la zone clientèle est laissée de côté, l’effort portant sur les identités des métiers plutôt que sur les raisons d’être des groupes

Parallèlement, l’idée se répand que l’organisation n’est pas seulement le « qui fait quoi » mais, plus largement, réside dans l’interface entre objectifs et moyens. En 1988, le service des structures propose de dépasser la notion d’objectif, ce qu’il faut viser, de lui substituer la notion de mission qui devient la raison d’être des équipes et de définir l’organisation comme interface entre missions et ressources.

Conséquence directe, les groupes, suivant l’exemple de la zone clientèle, seraient définis par leurs missions et non plus par leurs activités. Il s’agit d’une rupture fondamentale, baptisée aujourd’hui « re-engineering », par le courant managérial d’outre-Atlantique. Mais les unités résistent à cette notion de mission qui reste difficile à appréhender. Désormais, un groupe responsable prend en charge un problème, par exemple la fiabilité d’approvisionnement et non plus une activité comme l’entretien d’une ligne. Aujourd’hui, la mise en oeuvre sur le terrain est bien amorcée, mais elle est loin d’être achevée, en raison du poids des activités et des structures existantes et de la confusion entre organisation et communication. Une négociation d’objectifs particuliers est mise en place et correspond à un souci de différenciation entre les équipes, alors que le respect des missions de base trouverait sa place dans les processus d’intégration et de différentiation des acteurs au sein du groupe. Dans les unités d’EDF GDF services, la mise en place des groupes responsables et la recherche de résultats se sont parfois traduites par un déséquilibre entre les deux processus identitaires d’intégration et de différenciation. De plus, le centrage sur les objectifs et les projets se réalise au détriment d’une vision d’ensemble et d’une solidarité qui doit s’exprimer dans toutes les composantes de l’entreprise. En conclusion, pour traiter ce problème, de nombreuses unités favorisent les échanges informels au sein des groupes et avec leurs responsables. Ainsi le chapitre le plus récent de cette histoire s’écrit-il aujourd’hui : après une clarification verticale des missions des groupes, il apparaît nécessaire de développer une communication transverse en s’appuyant sur la nouvelle identité professionnelle des acteurs.

Les enseignements que l’on retire de l’étude d’EDF-GDF : Les activités sont toujours concrètes, palpables et rassurantes ; en revanche, les définitions de mission peuvent demander une réflexion préalable et la tentation est grande de définir les groupes par une somme d’activités et non vraiment par leurs finalités, renvoyant à une logique taylorienne. Les groupes actuels qui composent EDF-GDF services ne sont pas purs et accomplissent à la fois des activités et des fragments de mission. Depuis 1989, les démarches contractuelles s’étendent à des groupes, baptisés responsables dès lors qu’ils s’y engagent. Ce faisant, la régulation des acteurs au sein des groupes se mélange au projet de réforme organisationnelle.

Ce cas est particulièrement intéressant car, pour favoriser l’émergence et la valorisation des nouvelles identités professionnelles, EDF-GDF est engagé dans un intéressant projet relevant des domaines social et professionnel (Bouëtiez, 1999).

La démarche d’EDF-GDF en faveur de l’insertion des jeunes en difficulté :

La démarche en faveur de l’insertion des jeunes en difficulté dans le monde du travail s’inscrit dans une logique décentralisée et culturellement innovante.
– Elle est décentralisée car elle fait la part belle aux initiatives de la base.
– Elle est innovante car les deux entreprises ont adopté une démarche inverse de celle habituellement utilisée en la matière.

Au lieu de faire passer les jeunes par une succession de stages et autres contrats de qualification, en espérant qu’à la sortie ils seront en mesure de trouver un emploi, les responsables des projets d’insertion détectent d’abord les besoins en main-d’œuvre des entreprises locales. Un partenariat est ensuite engagé avec ces dernières. Dans un premier temps, EDF et GDF prennent en charge la phase de socialisation des jeunes avec l’apprentissage de la vie de travail. Les entreprises assurent dans un second temps la qualification professionnelle proprement dite qui doit déboucher, à terme, sur l’embauche. Depuis plusieurs années, EDF et GDF mènent des actions locales originales visant à permettre l’insertion sociale et professionnelle de jeunes en difficulté. Parcourons l’organisation de cette action qui concours à re-qualifier l’identité professionnelle des acteurs de l’entreprise. En effet, pour un ouvrier, enseigner un savoir-faire représente l’aboutissement du sens de son travail et de sa qualification professionnelle. C’est sa culture professionnelle qu’il transmet à une autre génération et qui cristallise l’identité de l’organisation et de son métier.

La première opération a démarré en 1991, à l’initiative de Pierre Gabe, aujourd’hui contrôleur général à EDF-GDF Services, à l’époque directeur du centre de Lyon Métropole. Il s’agissait d’organiser un parcours d’accès à l’emploi pour une vingtaine de jeunes de Vaulx-en-Velin. Une expérience du même type, mais partant du projet sportif du marathon de New York, voyait le jour à peu près en même temps à Saint-Dizier. Puis cinq autres centres intéressés par la démarche s’y sont engagés. En mars 1993, huit unités s’étaient engagées, ce qui représentait cent vingt à cent cinquante jeunes. Au 1er septembre 1994, on comptait près de cinquante unités engagées et de cinq cent cinquante à sept cents jeunes concernés, si bien qu’un objectif de mille jeunes ne paraissait pas irréaliste. Ces actions se situent dans un contexte d’implication progressive des entreprises dans les processus d’insertion. S’agissant d’EDF et de GDF, les années 1992 et 1993 auront été riches en réflexions et propositions en la matière.

Le rapport Daurès traite de la contribution des établissements à la question de l’emploi en France par l’élaboration d’une stratégie en matière de développement économique local incluant un volet traitant déjà des entreprises qui revendiquent les dénominations de solidaire et citoyenne. Des négociations entre les syndicats et la direction ont débouché en novembre 1993 sur des engagements communs, notamment sur le chapitre de l’aide à l’emploi externe et de la solidarité. Le mouvement d’entreprise citoyenne est lancé avec une politique d’aide à l’insertion qui s’organise progressivement. Elle s’appuie sur trois piliers qui sont les contrats emploi solidarité, aujourd’hui disparus, avec un quota imposé de trois mille contrats, l’aide aux structures d’insertion par l’économique et enfin l’opération d’insertion des jeunes qui en représente l’élément le plus intéressant pour nos propos. Il s’agit pour une unité EDF ou GDF d’amener un groupe de jeunes en difficulté, c’est-à-dire sans qualification et cumulant généralement d’autres handicaps, sociaux et familiaux, vers un emploi stable dans le tissu économique local.

Chaque opération comprend deux phases principales :
– La première est une phase d’insertion sociale qui dure de six à douze mois. Les jeunes travaillent alors à mi-temps à EDF-GDF, par exemple simplement comme releveurs de compteurs. Ils apprennent les règles et les devoirs de la vie au travail et en société. L’action porte essentiellement sur le comportement et la motivation.
– La seconde phase, d’une durée de six à vingt-quatre mois, est une phase de qualification professionnelle au cours de laquelle le jeune apprend le métier au sein d’une des deux entreprises partenaires. Enfin vient l’embauche dans l’entreprise, sur un contrat de travail classique.

L’originalité de la démarche est double :
– D’une part, il s’agit d’une nouvelle approche des questions d’insertion.
– D’autre part, en termes de management, l’organisation adopte une approche souple et pragmatique de la gestion de projet, grâce à un fonctionnement en réseau.

La démarche est inversée par rapport aux processus habituels. Généralement, les actions menées par les collectivités publiques, l’état, les collectivités locales et les associations en matière d’insertion se situent dans une logique d’application de mesures et relativement sans réelle adéquation avec les besoins du tissu économique local. Il s’agit de placer des jeunes ou des chômeurs de longue durée dans des dispositifs qui leur donne l’espoir et la possibilité de trouver un débouché professionnel. Il existe ainsi un grand nombre de mesures et de type contrats de formation qui se déroulent en alternance, en emploi-solidarité ou en stages divers. Les pouvoirs publics assurent le suivi statistique de ces mesures et les structures chargées de les mettre en oeuvre s’emploient d’abord à contrôler que les personnes concernées bénéficient bien de ces dispositifs. La question de leur sortie, c’est-à-dire l’accès à l’emploi, n’est que rarement traitée en amont. Ce n’est qu’après avoir placé les personnes dans les mesures que l’on se préoccupe, dans le meilleur des cas, du débouché professionnel éventuel.

L’originalité des actions menées par les unités EDF et GDF consiste à se fonder sur les besoins économiques recensés dans le tissu économique local et à concevoir, à partir de ces besoins, un projet global d’accès à l’emploi. Il combine alors différentes mesures de la politique de l’emploi. La préoccupation prioritaire est de constituer un réseau d’entreprises partenaires ayant un besoin plus ou moins révélé de recrutement de collaborateurs de faible niveau de qualification. Une fois le besoin identifié et les entreprises trouvées, le parcours d’insertion qualification est organisé.

Le réseau de communication se construit sur un ensemble d’entreprises partenaires qui, en quelque sorte, recrutent les jeunes avant la formation, alors que c’est l’inverse qui se produit dans la quasi-totalité des actions menées par les acteurs de l’insertion. En d’autres termes, une logique de projet a été adoptée dans laquelle les mesures et autres dispositifs d’insertion et de qualification à l’emploi ne sont que des moyens que l’on cherche à articuler pour aboutir à l’objectif de l’accès à l’emploi de personnes en situation d’exclusion. Cette démarche inversée témoigne de l’émergence d’une identité nouvelle dans l’entreprise, celle de service d’aide au recrutement proposé par une grande entreprise aux PME et aux artisans. L’argumentaire utilisé par les unités pour trouver les entreprises partenaires a montré qu’il existe un besoin en la matière et que plus les entreprises sont petites, plus elles ont besoin de ce service pour pouvoir recruter. Celui-ci comprend les prestations de présélection et de motivation des jeunes, d’organisation et de financement de la formation, d’ingénierie des contrats et des conventions, le tout suivi par un chef de projet qui est une personne-ressource identifiée par les partenaires publics, les entreprises et les jeunes.

À l’heure actuelle, ce type de service global n’existe pas sur le marché de l’insertion et de la qualification. La multiplicité des prestataires concernés, l’agence nationale pour l’emploi, les missions locales, la direction départementale pour l’emploi, les organismes de formation ne prennent en charge qu’une partie du service, l’insertion sociale, la formation ou l’application d’une mesure, engageant la petite entreprise qui veut embaucher dans un parcours complexe. Ces actions d’insertion sont également un vecteur de développement. Le réseau d’entreprises qui se constitue à cette occasion constitue le point de départ d’une mobilisation des chefs d’entreprise et des partenaires locaux. L’originalité de la démarche repose sur l’utilisation de la grande entreprise comme d’un sas d’insertion et le service d’aide au recrutement qu’elle propose aux petites entreprises. Le projet global est piloté par une personne-ressource et la liaison entre les préoccupations citoyenne de lutte contre l’exclusion et les préoccupations économiques de recrutement de personnel se maillent dans la même communication. La démarche d’insertion des jeunes comporte une autre originalité en termes de gestion de projet. Elle s’est en effet développée de manière souple et informelle, à partir d’expériences locales essentiellement menées à l’initiative des unités et entrent dans la construction de leur identité professionnelle.

La consolidation de ces expériences a permis l’élaboration d’une méthodologie et la constitution d’un réseau de partenaires. La définition d’orientations nationales est ensuite apparue, en quelque sorte naturellement, après la validation des pratiques. L’idée d’organiser des opérations d’insertion des jeunes n’est pas une émanation nationale, mais provient d’initiatives locales de personnes sensibilisés aux problèmes de l’exclusion. Un processus a été inventé, d’autres centres s’impliquent également.

À partir de mars 1993, les services centraux d’EDF-GDF Services désignent un chargé de mission qui observe les expériences en cours sans connaissances exactes de ce qui se passe. L’enquête révèle l’intérêt et la qualité de ces opérations. La direction d’EDF-GDF services, par son accord, désigne un responsable chargé de mission pour appuyer le développement des opérations d’insertion de façon non contraignante. La liberté d’initiative s’observe dans les actions de communication qui suivent. Une lettre incitative est seulement adressée en accompagnement d’un guide méthodologique par les directeurs adjoints ressources d’EDF-GDF Services et de la Direction production transport d’EDF. Le chargé de mission joue ainsi un rôle d’animateur national en diffusant une méthodologie pour l’insertion des jeunes auprès des unités EDF-GDF. Cette méthodologie est réalisée de façon pragmatique à partir des expériences de terrain, validée par les chefs de projet en fonction dans les centres. Elle provoque en parallèle la création d’un réseau interne de personnes ressources, composé de chefs de projet insertion des unités et de personnes compétentes dans les services centraux. Le rôle d’animateur du chargé de mission consiste à assurer le transfert du savoir-faire.

Pour appuyer le développement du réseau et permettre l’appropriation de la méthodologie par le maximum d’acteurs, une journée d’échanges est organisée. Cette journée rassemble près de trois cents personnes, chefs d’unité, responsables des ressources humaines, chefs de projet insertion. Cette médiatisation interne se poursuit ensuite par divers moyens, presse interne, colloques et interventions lors de réunions d’encadrement. Elle s’accompagne d’une médiatisation externe réalisée auprès d’autres entreprises, de collectivités publiques, d’associations, permettant de faciliter les partenariats nécessaires. Enfin, le chargé de mission assure aux unités une assistance technique en se rendant sur place, à la demande, pour aider au montage et au démarrage des projets. Il est relayé dans ce rôle par le plus anciens chefs de projet. Ainsi, une nouvelle dynamique sociale est née. La signature de l’accord pour le développement de l’emploi vient opportunément l’accompagner. Les opérations d’insertion abondent dans le sens des actions sociales : agir pour l’emploi, pour la solidarité et pour le développement local. Au bout d’un an, on constate la réalisation de 8 opérations et une trentaine voient le jour en mai 1994. La démarche bénéficie d’une notoriété interne forte, et seuls ceux qui ne veulent rien faire prétendent ne pas la connaître. Actuellement, les méthodologies existent, les personnes ressources sont identifiées et le réseau fonctionne. Cette phase de lancement achevée, une phase de structuration nationale se poursuit autour de la mission insertion EDF-GDF (Gabe, 1999).

Les enseignements de cette action spécifique : L’efficacité du projet a reposé sur l’émergence et la valorisation d’initiatives locales, l’échange inter personnel de savoir-faire au sein du réseau des chefs de projet insertion et enfin sur une politique d’animation nationale, elle-même fondée sur une offre de services d’appui aux unités et une présence active sur le terrain. Cette action reste encore bien marginale par rapport aux besoins externes et aux potentialités des entreprises et la qualité du produit d’insertion comme la méthode de diffusion utilisée valorisent EDF et GDF en les identifiant aux quelques entreprises qui s’engagent vraiment en faveur de l’insertion.

L’important, c’est bien la démarche émergeante qui peut être reprise par toutes sortes d’entreprises ou de collectivités en relation avec le tissu économique local. Dans la mesure où elle répond à un besoin autre qu’économique de ses acteurs, notamment liée à la valorisation d’une identité professionnelle. C’est beaucoup plus une question de volonté et de mobilisation qu’une question de moyens, ceux-ci étant largement suffisants et bien souvent mal employés. Ainsi la méthodologie mise au point à EDF et GDF a-t-elle probablement de l’avenir. Déjà ces entreprises entraînent d’autres grandes entreprises dans des opérations communes et l’on peut espérer une avancée significative des grandes entreprises dans la lutte contre l’exclusion.

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Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis