C. Intranet motive s’il est lié au management
Intranet ne motive que s’il est un outil supplémentaire au service du management.
Quels sont les facteurs, autres que ceux vus précédemment qui peuvent favoriser la motivation ?:
- L’ambiance,
- Les conditions de travail,
- Les objectifs clairs,
- La définition nette de son poste,
- Les collègues et supérieurs agréables,
- Des informations données suffisantes,
- Des avantages (primes, vacances, CE, mobilité),
- Une valeur sentimentale liée à l’entreprise,
- La reconnaissance sociale,
- Le sentiment d’utilité,
- La reconnaissance par le salaire…
- L’attrait du poste…
Une majorité de ces besoins peuvent être satisfaits par le manager dans sa relation avec le salarié.
Comme l’affirme justement la directrice de la communication : « la motivation se passe au niveau de la personne et de son N+1. La question de la motivation, c’est d’abord une question de management. »
La question légitime qui se dégage de cette réflexion est la suivante : « dans quelle mesure Intranet peut il constituer un apport pour le manager ? »
La communication interne a un rôle à jouer auprès de cadres.
Comme l’affirme la directrice de la communication interne, un des moyens de toucher les salariés est de toucher les cadres : « Là où j’ai une influence, c’est plus sur la communication avec le management, en leur faisant comprendre la stratégie globale, ça les éclaire dans leurs missions, et ça les motive. Par exemple, en rachetant Catholic Digest, « Mme Michu » a du mal à digérer qu’il n’y ait pas de budget cette année pour développer sa base photo, je peux lui expliquer et lui faire accepter cette idée par le biais des informations que je communique aux cadres Ainsi, indirectement, j’exerce une influence sur les salariés, mais par l’intermédiaire des managers : en donnant à ces derniers les outils pour manager.
C’est une mission difficile…pour laquelle les managers ne sont pas tous formés… du moins les vieux, puisque ça ne faisait pas partie des fonctions du manager à l’origine.
Les missions du manager ont changé depuis quelques années ce qui crée un déséquilibre. »
Face à un certain déficit de compétences en terme de management de la part des cadres, le rôle de la communication interne, dès ses débuts, est également pensé pour pallier à cette faiblesse.
La communication interne se présente donc comme un relais indispensable pour les managers. Elle leur prépare le terrain.
Elle aide le manager, par l’intermédiaire des responsables de communication et des moyens mis à leur disposition, à assumer cette tâche qui consiste à donner du sens et à faire remonter le quotidien du terrain auprès des stratèges.
Cette mission s’accomplit en premier lieu avec la réalisation de réunions destinées à l’encadrement. Cependant, Intranet est également un outil stratégique qui, par les multiples informations quotidiennes qu’il diffuse, peut aider le cadre à structurer le discours qu’il emploie pour motiver les salariés par exemple.
Si l’on considère que les cadres constituent une part importante des utilisateurs réguliers d’Intranet, il peut donc être considéré à juste titre comme un réel outil de travail, outil de production contribuant à la réalisation des missions de management du personnel d’encadrement.
Evolution du rôle de l’encadrement concomitante de l’établissement progressif de l’entreprise en réseau
L’organisation de l’entreprise en réseau a des conséquences théoriques importantes en terme de management. Il revient à l’encadrement de favoriser la créativité et l’« esprit d’entreprise » de chacun car la tension vers la réussite personnelle est devenue le « moteur de la réussite d’un groupe »21.
Il ne s’agit plus de communiquer des directives du haut vers le bas mais bien d’animer une équipe en explicitant les orientations choisies pour créer l’adhésion et l’investissement personnel des collaborateurs concernés. Alors que dans l’organisation pyramidale, le cadre détient une forme de pouvoir liée à son savoir,
il doit désormais partager ce savoir, le rendre accessible à tous afin de favoriser l’implication personnelle de ses « collaborateurs ». « Dans une organisation pyramidale, celui qui distille l’information détient le pouvoir. Et voilà que l’accès à cette information est considérablement élargi et que tout le monde peut communiquer avec tout le monde ».
Alors que l’information partait du sommet stratégique de la pyramide pour être diffusée (ou non) le long de la chaîne hiérarchique, elle est aujourd’hui accessible à tous.
Elle est partagée pour susciter un « esprit d’entreprise ». A la centralisation hiérarchisée s’oppose une « hiérarchie fondée sur la décentralisation des décisions que requièrent des situations toujours imprévues, aux conséquences difficiles à déterminer ».
La libre circulation de l’information, élément stratégique de la nouvelle organisation en réseau bouleverse donc les attributs du pouvoir de l’encadrement, à qui il est d’avantage demandé une capacité de management symbolique, en vue de susciter l’adhésion du plus grand nombre au projet de l’entreprise.
Qu’en est-il en réalité ? Comme nous l’avons vu, au-delà d’une mission de transmission, le cadre est désormais investi d’un devoir pédagogique.
« Un Intranet ne permet pas de mettre en perspective, d’éclairer les décisions. Envoyer une information sur un serveur informatique ne peut en aucune manière suffire à la faire passer ».
L’accessibilité de l’information via l’Intranet n’a donc pas, pour l’instant bouleversé le statut du cadre ni les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Intranet reste essentiellement un outil de circulation verticale de l’information de la direction vers les employés. Et, en réalité,
« le pouvoir à l’heure actuelle n’est plus à celui qui détient l’information mais bien à celui qui sait le trouver et la mettre en perspective ».
Qui trouve cette information ? Il y a fort à parier que dans la majorité des cas, il s’agisse justement du personnel d’encadrement. Ce qui renforce d’autant le rôle d’intermédiaire de la communication interne.
Certaines informations mises sur Intranet provenant de la communication interne peuvent légitimement être choisies et pensées d’après cette problématique.
Intranet, en tant qu’intermédiaire entre l’encadrement et la communication interne apporte donc, à l’instar des conclusions émise deux paragraphes plus haut, une réelle valeur ajoutée en terme de management.
Ensuite, le nouveau système d’information ne doit pas être perçu comme un réducteur de pouvoir (voir plus haut), mais comme un moyen simple, économique et efficace de mobiliser davantage les compétences et d’améliorer l’efficacité des collaborateurs.
Le nouveau manager serait à la fois un « commandant » et à la fois coordonnateur des efforts autour d’un projet commun. Le management flexible suppose la délégation, la confiance et le suivi plutôt que le contrôle.
Dans ce contexte, le manager doit acquérir de nouvelles compétences. Ses nouvelles responsabilités de « chef d’orchestre » supposent qu’il soit capable de mesurer les possibilités offertes par l’Intranet et d’en détecter les potentialités.
Cf directrice de la communication interne, annexe 5
Ramecourt (de), Marjolaine et Pons, François-Marie, La communication interne, vecteur de la stratégie, Les cahiers de la communication interne, septembre 2001, N°9
Merck, Bernard responsable Intranet chez France Télécom in C’est déjà demain, L’Express, juin 2000
Landier, Hubert, L’entreprise polycellulaire, Paris ENE, 1987
Wasservogel , Edouard, Directeur de la communication interne Krafts Jacob Suchard France in Communication interne : l’effet Intranet, Les Echos, juin 1999
Wasservogel , Edouard, Directeur de la communication interne Krafts Jacob Suchard France in Y a-t-il une vie au-delà de l’Intranet ? Le Figaro, novembre 2000
Bitouzet, Christine, Fournier, Philippe, Tezeras du Montcel, Benoît, Management et Intranet, Paris, hermès, 1997
A lui de construire, de façonner son outil pour réaliser au mieux ses missions de management.
