Historique GRH: Essor de la gestion des ressources humaines

By 15 July 2012

1.2.3. Historique : L’essor de la GRH

La plupart des écrits associent l’émergence de la GRH, et plus précisément, de la gestion stratégique des ressources humaines GSRH, sur le territoire américain aux années 1970 et 1980. La convention veut que la gestion stratégique des ressources humaines GSRH soit une réponse à une combinaison de pressions, de facteurs contextuels, dont la hausse de la compétition du marché sur la scène nationale et internationale et le ralentissement de la croissance de la productivité dans l’industrie américaine (Guest, 1990). Des événements comme ceux-ci marquent, pour les dirigeants de l’époque, la nécessité de repenser et de changer le modèle traditionnel de gestion afin de rehausser la performance des organisations. Ce modèle dominant sur lequel on devait agir était le modèle tayloro-fordiste (Coutrot, 1998).

De manière abrégée, l’idéologie taylorienne défend l’approche rationnelle et l’organisation scientifique du travail. Initié par F.W. Taylor, à la fin du XIXe siècle, ce modèle de production stipule que la meilleure manière de travailler ne peut être déterminée et contrôlée que par les experts (Foudriat, 2005). Ces derniers sont les seuls à posséder les compétences pour réaliser des analyses scientifiques des tâches. Il s’agit en fait de trouver « la méthode et la technique qui sont plus rapides et supérieures à toutes les autres » : « the one best way » (Taylor, 1911, cité dans Foudriat, 2005, p.81). Le travail s’avère optimisé lorsqu’il est divisé, les tâches, standardisées, et les employés, spécialisés. En s’inspirant des principes tayloriens, lesquels s’appliquent essentiellement à des tâches individualisées, Ford développe des solutions en appliquant le travail à la chaîne. Le système fordiste est associé à la production de masse et à la consommation de masse (Coutrot, 1998).

Cela dit, si ces concepts ont su apporter d’importants gains de productivité au début du XXe siècle et rehausser la prospérité économique en temps d’après-guerre, ils ne semblent désormais plus valables pour résoudre l’impasse des années 70. Devant les mouvements sociaux, les revendications ouvrières, la tenue de grève, l’émergence de nouvelles valeurs dans la population américaine, la compétition internationale, la croissance de la technologie ainsi que la diversification de la main-d’œuvre, de nouvelles orientations s’imposent aux entreprises (Dolan et al., 2002; Foudriat, 2005). Le contrôle, la bureaucratie, la rigidité ainsi que le caractère impersonnel du modèle de gestion tayloro-fordiste ne semblent plus valables pour répondre à l’instabilité du marché économique et aux autres nombreux changements démographiques et sociopolitiques affectant les organisations (Coutrot, 1998).

Un nouveau paradigme émerge en accordant cette fois-ci plus d’importance et plus de pouvoir aux ressources humaines. L’idée est dorénavant de considérer les employés comme des valeurs importantes à l’organisation, lesquelles devraient être encadrées par un ensemble de pratiques de GRH synergiques afin de procurer un avantage stratégique compétitif aux entreprises (Kaufman, 2001). Les employeurs cherchent ainsi à mettre en place une organisation plus souple, assurant une plus grande flexibilité dans la distribution des tâches et entre les travailleurs et à développer une panoplie de moyens de communication directe avec les salariés (Coutrot, 1998).

Le tournant ici énoncé dans l’histoire de la GRH amène Lawler (1992) à considérer deux grandes approches fondamentales en gestion : l’approche orientée vers le contrôle et l’approche orientée vers l’engagement. L’approche orientée vers le contrôle se base sur la croyance selon laquelle la hiérarchie et les relations verticales sont les meilleures manières de concevoir la gestion du travail afin que celui-ci soit productif et de qualité. Elle rejoint la perspective bureaucratique et des principes du management scientifique du taylorisme. Pour les protagonistes de cette approche, la productivité est maximisée lorsque le travail des subordonnés est spécialisé, standardisé et simplifié. (Taylor, 1967; Lawler, 1992).

L’approche orientée vers l’engagement repose sur l’autocontrôle et l’autogestion. Par essence, le travail est stimulant, intéressant et motivant en soi. Le pouvoir est partagé entre les individus de tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, une plus grande participation des employés prévaut. En bref, les partisans de cette approche assument que chaque individu puisse être une valeur ajoutée à l’organisation, et ce, autant par le biais de leur savoi r, leur jugement et leur raisonnement que par leur savoir-faire. La différence fondamentale entre les deux approches réside donc dans la manière dont le travail est organisé et géré dans les plus bas échelons de l’organisation (Lawler, 1992).

Bien que certains principes du taylorisme et du fordisme demeurent fort présents dans la manière dont nous concevons le travail (Foudriat, 2005), il semble que ce soit l’approche orientée vers l’engagement qui domine largement la GRH d’aujourd’hui. L’idée de rehausser le pouvoir des individus et de promouvoir la participation des employés se veut d’ailleurs une composante de la GSRH (Kaufman, 2001).

Enfin, si, comme nous l’avons énoncé en début d’historique, la tendance veut que la GRH, et plus précisément la GSRH, soit principalement apparue au tournant des années 70, certains auteurs, comme Kaufman (2001), estiment plus tôt les origines de cette discipline. D’après celui-ci, si nous nous en tenons au champ académique du management, la chronologie que nous avons relatée peut s’avérer largement correcte. Par contre, il faut savoir qu’il y manque quelques contributions théoriques et pratiques importantes. Dans les faits, quelques expressions embryonnaires de la gestion stratégique des ressources humaines GSRH auraient percé entre 1915 et 1925. Plus précisément, il semble que ce soit 1919 qui marque l’émergence officielle de la GRH avec la publication de « Goodwill Industrial », le premier ouvrage à avoir développé l’idée selon laquelle les employés sont des ressources organisationnelles de grande valeur (en utilisant explicitement le terme « ressources humaines »). Cet écrit a été réalisé par John R. Commons, un économiste américain, mieux connu dans des sphères autres dont la syndicalisation et la législation du travail (Kaufman, 2001).

En somme, ce bref historique nous démontre que la GRH n’est pas une discipline nouvelle; elle existe déjà depuis près d’un siècle. Les pressions venant de la compétitivité, la performance ainsi que les caractéristiques reliées à la main-d’œuvre et la croissance des conflits sociaux semblent être des variables qui, en affectant le marché du travail, sont venues donner raison à la présence des pratiques de GRH dans les entreprises au courant du dernier siècle. Aujourd’hui, la présence accrue des femmes, des bénévoles, des minorités visibles, la recherche d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale, le vieillissement de la population ainsi que la prépondérance de nouvelles valeurs dont la primauté du travail et la mobilité peuvent être de nouveaux facteurs qui, en s’ajoutant aux autres, justifient toujours l’expansion de la GRH et de la gestion stratégique des ressources humaines GSRH (Dolan et al., 2002). Ces facteurs peuvent également correspondre à ce que nous avons exposé plus tôt comme caractéristiques de la main-d’œuvre en économie sociale. Qui plus est, les exigences en matière de compétition et de rentabilité ne semblent pas exclusives aux entreprises à but lucratif. Quoiqu’il ne soit pas question de profit, les entreprises d’économie sociale ont elles aussi le souci de survivre, d’accroître et d’améliorer la qualité de leurs activités. Ce faisant, on peut croire que les pratiques de GRH ont un rôle important à jouer au sein de tout genre d’organisations, qu’elles soient publiques, privées ou d’économie sociale.

Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal