GRH dans les entreprises d’économie sociale, Instrument de mesure

By 16 July 2012

2.3. Instrument de mesure

Pour répondre à nos objectifs de recherche, nous avons choisi d’élaborer un questionnaire. Le questionnaire nous paraissait un outil approprié afin rejoindre un grand nombre de répondants. Malgré son caractère restrictif, nous avons opté pour un questionnaire à questions fermées. Ce type de questions répond à nos besoins dans la mesure où elle nous permet de considérer un échantillon de taille importante et d’amasser des informations en un court laps de temps.

Bien que cela comporte plusieurs défis, nous avons choisi de construire notre propre questionnaire. De cette façon, nous avons été en mesure de sonder les répondants sur l’ensemble des dimensions qui nous intéressent. Nous avons aussi sollicité l’expertise de nos partenaires pour la construction de notre questionnaire. La contribution de ces spécialistes a été utile notamment pour la formulation des questions et des réponses, la clarté et l’ordre de celles-ci ainsi que la présentation de l’ensemble du questionnaire.

Le questionnaire que nous avons élaboré s’adresse au directeur ou au principal responsable de la GRH de chacune des entreprises à l’étude. Afin de maximiser la participation, nous avons introduit notre questionnaire par une lettre d’information, signée par notre partenaire, le CÉSÎM. En mentionnant dès le départ la collaboration du CÉSÎM à notre recherche, nous rassurons les répondants puisqu’ils ont l’habitude de communiquer avec cette organisation. Ce premier contact informe les répondants de la nature et des buts de la recherche et les encourage à y participer en les renseignant sur les différents bénéfices qu’ils pourront éventuellement retirer. En plus d’élargir la connaissance des pratiques de gestion des entreprises d’économie sociale, les résultats pourront servir de base au développement d’outils destinés à soutenir et à conseiller ces organisations. Enfin, nous avons également pris soin d’aviser les répondants de l’anonymat et de la confidentialité des données recueillies.

Comme nous l’avons vu dans le cadre théorique, les pratiques de GRH peuvent inclure différentes fonctions. Pour procéder à l’exploration de la GRH, nous avons choisi d’étudier sept fonctions de GRH, soit la planification, l’évaluation de rendement, la formation et le développement, la dotation, la participation des employés, la rémunération et les conditions de travail. Cela dit, notre questionnaire a donc été construit en sept grandes divisions, précédées d’une première section sur le portrait général de l’organisation (caractéristiques sociodémographiques). Cette première section fournit des données descriptives sur les entreprises d’économie sociale. Une partie des variables s’y retrouvant constituent d’ailleurs les variables contrôle de notre recherche. Nous discutons de celles-ci ultérieurement dans ce chapitre.

En ce qui concerne la validité de notre questionnaire, la première section sur les caractéristiques sociodémographiques regroupe essentiellement des questions qui s’inspirent du questionnaire de l’Enquête sur les milieux de travail et les employés (version employeurs) de Statistiques Canada. Pour le reste, notre questionnaire a été construit en fonction de la revue de la littérature réalisée et des demandes particulières de nos partenaires. Le contenu a été révisé et validé par nos partenaires, notamment la coordonnatrice du Comité sectoriel de la main-d’œuvre en économie sociale. Enfin, nous avons également effectué un pré-test. Une version préliminaire du questionnaire a été administrée auprès d’un petit nombre de spécialistes en économie sociale et quelques professeurs affiliés à l’ARUC-ÉS. Cet exercice a été réalisé afin de s’assurer que le contenu et la forme du questionnaire soient bien compris par nos répondants (Gauthier, 1992).

Dans les prochains paragraphes, nous présentons la manière dont nous concevons chacune des pratiques de GRH mises à l’étude ainsi que les principales informations que nous désirons recueillir à l’aide de notre questionnaire. La recherche étant réalisée en partenariat, il faut savoir qu’une partie de l’instrument de mesure est issue de la requête des différents acteurs impliqués. Le mandat principal étant de dresser un portrait des pratiques de GRH, nous avons abordé chacune des pratiques de manière générale. Le but n’est pas de se concentrer sur une pratique en particulier, mais plutôt de dresser une vue d’ensemble sur la GRH dans les entreprises d’économie sociale.

2.3.1. Structure et planification

La structure et la planification se réfèrent à la manière dont la GRH est organisée, constituée, voire institutionnalisée dans l’organisation. Plus spécifiquement, la structure renvoie à la manière dont les unités, les fonctions, les services et les départements sont constitués dans l’organisation (Dolan et al., 2002). Dans ce cas-ci, ce qui nous intéresse est l’importance accordée à la GRH et la manière dont cette fonction se traduit dans l’entreprise. La structure définit également la hiérarchie dans l’organisation. Ainsi, une structure peut être davantage centralisée ou décentralisée. Une structure centralisée est celle où un service ou une personne spécifique est responsable de l’élaboration et des prises de décisions pour l’organisation tandis qu’une structure décentralisée est celle où chacun des services, unités ou départements est impliqué dans les prises de décisions (Dolan et al., 2002). Nous croyons utile d’interroger les répondants sur la dimension de la structure, car celle-ci nous donne une première vue d’ensemble sur la manière dont est organisée la GRH dans l’organisation.

La planification, quant à elle, se réfère ici à la planification stratégique des ressources humaines, laquelle implique la planification des besoins en ressources humaines et des besoins stratégiques de l’entreprise (Dolan et al., 2002). Par souci de cohérence avec notre perspective théorique et notre définition de la GRH, s’apparentant à la GSRH, nous avons jugé pertinent d’inclure cette activité. Plus explicitement, nous entendons par planification la présence de plan spécifique en GRH. La présence de plan fait gage d’un effort d’anticipation, d’une estimation du futur par l’organisation. Du même coup, la présence de plan spécifique à la GRH fait preuve d’une certaine formalisation de la pratique de planification (Hornsby et Kuratko, 1990; Nguyen et Bryant, 2004).

2.3.2. Évaluation de rendement

L’évaluation de rendement consiste à l’estimation de la contribution des employés dans l’organisation. D’après Dolan et ses collaborateurs (2002), l’évaluation est une pratique de GRH qui est souvent mise de côté par les entreprises, en raison du manque d’appréciation qu’ont les cadres et les employés vis-à-vis de celle-ci.

Dans notre étude, nous désirons savoir dans quelle mesure les entreprises d’économie sociale procèdent à des évaluations de rendement auprès de leurs employés. Nous interrogeons les répondants sur la formalisation, la fréquence ainsi que la responsabilité de l’évaluation de rendement, à savoir qui est responsable de cette pratique de GRH.

2.3.3. Formation et développement

La formation et le développement concernent tout ce qui a trait au développement des compétences et à la gestion des carrières du personnel (Dolan et al., 2002). Nous interrogeons donc les répondants sur le budget alloué à cette pratique, les programmes mis en place, les méthodes de formation utilisées. Le budget alloué à la formation est, d’après Nguyen et Bryant (2004), un indicateur du degré de formalisation de la pratique.

Puisque la formation est l’une des seules pratiques de GRH sur laquelle la littérature en économie sociale nous fournit déjà quelques renseignements, nous nous sommes permis d’ajouter des questions précises sur les programmes et les méthodes de formation utilisées. Puis, étant donné les enjeux actuels de la GRH en économie sociale, nous avons égalem ent joint une question sur la relève. Cette question était une demande particulière de l’un de nos partenaires, le CÉSÎM. Nous avons donc demandé aux répondants les activités qu’ils privilégient pour planifier la relève.

2.3.4. Dotation

La dotation fait référence au processus d’acquisition des ressources humaines (St-Onge et al., 2004). Nous avons donc concentré les questions de cette section sur le thème du recrutement et de la sélection du personnel. Plus précisément, nous désirons interroger les répondants sur la formalisation des activités de recrutement et leur priorité quant aux critères de sélection. Conformément à notre définition de formalisation retenue dans le cadre théorique, nous entendons ici par formalisation la présence de procédures, politiques écrites pour les activités de recrutement. Qui plus est, une pratique de dotation formelle se traduit également par une utilisation de descriptions écrites d’emploi (Hornsby et Kuratko, 1990; Nguyen et Bryant, 2004).

À la demande de nos partenaires et par souci de conformité avec la loi sur l’équité en matière d’emploi du gouvernement canadien, nous avons également questionné les répondants sur la présence de pratiques destinés aux quatre groupes désignés suivants lors du recrutement : femmes, minorités visibles, autochtones, personnes handicapées (Gouvernement du Canada, 1995).3

2.3.5. Participation des employés

Comme indiqué dans le cadre théorique, la participation des employés fait référence au processus par lequel les employés se partagent une certaine influence avec l’organisation qui les emploie. Plus précisément, pour l’objet de ce mémoire, nous avons retenu la définition suivante : la participation désigne le processus par lequel les employés prennent part à la prise de décision. Cette influence peut s’exercer sous divers aspects de l’organisation reliés à différents niveaux organisationnels.

Pour évaluer cette pratique, nous utilisons principalement la matrice illustrée dans la Figure

2.1. Celle-ci s’inspire de la matrice de Lazes et Savage (1996) et les travaux de Heller et de ses collaborateurs (1969; 1988) (Questionnaire : Q.7.6.).

Figure 2.1 : Continuum de la participation des employés en fonction des sujets de décision
Continuum de la participation des employés en fonction des sujets de décision

Puis, afin de recueillir un peu plus de renseignements, nous avons également inclus d’autres questions sur le partage d’information, les moyens utilisés pour transmettre l’information, la fréquence du travail en équipe, le niveau de confiance manifesté par la direction aux employés ainsi que l’évaluation de la satisfaction des employés. Ces sujets traitent au sens large de la gestion dite participative et de l’approche de la GRH basée sur l’engagement selon Lawler, (1988).

2.3.6. Rémunération et incitation

La pratique de rémunération et incitation englobe tout ce qui concerne les rétributions et les reconnaissances destinées aux employés pour leurs services ou leur travail (St-Onge et al.,

2004). Il est question de la rémunération directe, qui comprend les salaires et les primes, et de la rémunération indirecte, qui inclut les divers types de reconnaissances non versées en espèces, comme les reconnaissances intangibles, l’aménagement du travail, des biens et services, etc. Le terme incitation renvoie à ces formes de reconnaissances constituant la rémunération indirecte. Nous avons intégré des questions sur ces deux types de rémunération. En outre, nous voulons vérifier la formalisation des pratiques de rémunération, la présence de bonis et de primes aux employés et la présence de rémunération indirecte, c’est-à-dire des formes de reconnaissances autres que les salaires.

2.3.7. Conditions de travail

Les conditions de travail regroupent l’ensemble des modalités sous lesquelles les employés travaillent dans l’organisation. Elles ont trait aux heures de travail, aux congés sans solde et aux mesures de flexibilité offertes aux employés (St-Onge et al., 2004). Étant donné que les recherches antérieures sur l’économie sociale nous fournissent déjà des informations sur le sujet, nous nous sommes limités à savoir si, dans les organisations étudiées, il y a présence de programmes particuliers (ex. programme d’aide aux employés, conciliation travail-famille, régime de retraite, …) ainsi que la présence et la rémunération des heures supplémentaires faites par les employés. Ce sont effectivement ces aspects des conditions de travail qui semblent avoir été le plus négligés jusqu’à maintenant.

Si nous avons jugé pertinent de présenter ici l’ensemble de notre instrument de mesure, il faut toutefois se rappeler que pour l’objet de ce mémoire, nous nous sommes concentrés sur une partie seulement de celui-ci, soit la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés. Notre questionnaire étant relativement dense, et ce, dans le but de répondre au mandat premier de dresser un portrait de la GRH, nous avons choisi de nous limiter à deux variables pour réaliser une analyse statistique plus approfondie.

Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal
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3 Canada, Ressources humaines et développement des compétences Canada. 2003. Historique de l’équité en matière d’emploi. En ligne. www.travail.gc.ca