Gestion des RH dans les entreprises d’économie sociale

By 14 July 2012

Problématique
L’engouement pour le secteur de l’économie sociale au cours des dernières années a conduit les chercheurs à réaliser une multitude de recherches sur le sujet. Ces dernières ont eu des échos dans le domaine de la gestion. Avant d’aller plus loin, il importe ici de préciser que la plupart des écrits que nous pouvons recenser dans la littérature sont des recherches menées auprès d’organisations à but non lucratif. Bien souvent, les données sur lesquelles nous nous basons pour comprendre l’économie sociale sont effectivement des données provenant du milieu anglophone dans lequel on emploie plutôt le terme « Nonprofit sector » ou « Voluntary sector ». Il est difficile de bien circonscrire l’économie sociale, car il n’existe pas de définition universelle de ce concept (D’Amours, 2006). Dans le présent mémoire, nous emploierons donc les termes « secteur à but non lucratif », « secteur de l’économie sociale », « secteur volontaire » de manière équivalente. Bien sûr, nous apporterons des précisions à la définition de l’économie sociale dans le chapitre suivant. Pour l’instant, contentons-nous de savoir que l’économie sociale désigne l’ensemble des organisations productrices de biens et/ou services qui rencontre des objectifs sociaux plutôt que des objectifs de maximisation de profits et qui s’appuie sur des valeurs telles la participation et la démocratie. Cette définition permet de faciliter la compréhension de la présente section.

Cela dit, aujourd’hui, on retrouve un grand nombre d’auteurs qui étudient la gestion des entreprises d’économie sociale. Une portion d’entre eux s’interroge notamment sur la question de la performance et de la mesure du rendement de ces entreprises. Cette question a pris de l’ampleur, car il semblerait que les entreprises du secteur à but non lucratif subissent elles aussi des pressions venant de la compétitivité et des bailleurs de fonds (Delaney et Huselid, 1996; Cunningham, 1999; Dart, 2004; Davister, 2006). La vitalité croissante du secteur et son rôle accru dans la distribution de services aux citoyens, notamment dans le secteur de la santé et dans les services sociaux, se sont accompagnés de demandes accrues à l’égard de la rentabilité des activités (Billis et Harris, 1992).

Afin de mieux comprendre cette nouvelle réalité, il est utile de retracer les changements survenus au sein de l’État au courant des dernières années. En réponse aux limites de l’État- providence confronté notamment à une complexité croissante de la société, nous assistons, depuis 1970, à de nouvelles formes d’action de l’État. D’influence néolibérale, ces dernières s’appuient plus précisément sur les principes d’une nouvelle gestion publique (NGP), lesquels promeuvent une réorientation de la stratégie étatique en restreignant son rôle dans les sociétés. Le but est de réduire les coûts et de maximiser la performance, afin de rétablir l’ordre économique (Merrien, 1999).

Ainsi, la NGP a mené à l’externalisation des services publics. Les gouvernements transfèrent davantage de tâches à des organismes décentralisés comme les organisations à but non lucratif afin de desservir les intérêts des communautés. La nouvelle gestion pragmatique veut que les instances publiques confient la réalisation de programmes à de tels contractants dans le but d’améliorer la qualité des services (Delley, 1997). Les entreprises d’économie sociale étant l’expression de la société civile, elles se voient effectivement bien positionnées pour répondre aux demandes des collectivités. Elles sont directement impliquées dans les rapports entre l’État et les collectivités.

Par contre, la NGP ne se traduit pas non plus par une retraite absolue des pouvoirs publics.

Ces derniers continuent de manœuvrer le gouvernail :
En clair, ils fixent les priorités collectives, évaluent les différentes possibilités d’action, dégagent des ressources financières, formulent des missions plus qu’ils ne s’investissent dans les détails de la réalisation. Identifier et définir les problèmes, formuler des buts, attribuer des mandats, évaluer les résultats obtenus […] (Delley, 1997, p.10).

En partenariat avec les autorités publiques – principaux bailleurs de fonds – les entreprises d’économie sociale se voient donc dorénavant obligées de rendre compte de façon précise des mandats de plus en plus encadrés par des normes et des ressources standardisées (Richmond et Shields, 2004).

Sur le terrain, la NGP a conduit aussi à l’introduction de modes de fonctionnement de l’entreprise privée au sein des institutions publiques, afin de les rendre plus efficientes. Les actions visent davantage la flexibilité et le clientélisme (Malo et Grenier, 2008). La NGP introduit une nouvelle culture de gestion, inspirée du managérialisme : on parle de culture orientée vers la performance, l’efficience et l’importance des résultats, en particulier financiers (Merrien, 1999).

En bref, un lien s’établit entre les changements inhérents au rôle de l’État et la réalité nouvelle du secteur à but non lucratif. La nouvelle position de l’État et les nouveaux courants idéologiques d’inspiration néolibérale influencent profondément le développement de l’économie sociale. Si les partenariats issus de la NGP ont ceci de profitable qu’ils augmentent les fonds et la crédibilité du secteur à but non lucratif, ils ont aussi eu quelques effets pervers qui mènent aujourd’hui les entreprises d’économie sociale à des transformations importantes. Les pressions associées au financement risquent de modifier le secteur, en l’éloignant parfois de sa mission première qui est de servir les citoyens. Dans la course aux subventions, les organisations sont amenées à se commercialiser davantage et à se conformer à des exigences de rentabilité accrues (Richmond et Shields, 2004; Smith, 2007). La liberté et l’autonomie de gestion des entreprises d’économie sociale s’en trouvent alors réduites, laissant place à une gestion davantage formalisée, orientée vers le contrôle, la qualité et la performance. Autrement dit, l’introduction de la pensée managériale observée dans le secteur public se propagerait aussi au secteur de l’économie sociale, lequel est de plus en plus dépendant du financement et des demandes des gouvernements (Gravel, Bellemare et Briand, 2007).

Pour appuyer ces idées, divers volets de la gestion ont été étudiés dans le secteur au courant des dernières années. Entre autres, il y a Moyer (1994) qui s’est intéressé au marketing. Bien que son adoption se fasse de manière assez lente, il semble que le marketing fait son entrée dans le secteur à but non lucratif. Basé sur la conception que le marketing se veut davantage une manière de faciliter les échanges entre l’organisation et son environnement plutôt que de la simple promotion, cela devient pour Moyer (1994) une fonction cruciale pour toute organisation, quelle qu’elle soit. Dans le cas des organisations à but non lucratif, les échanges avec les différentes parties de l’environnement impliquent les citoyens, les bénéficiaires, les différents bailleurs de fonds, les gouvernements, etc. C’est l’accomplissement de ces échanges qui détermine la prospérité de l’organisation. Une entreprise doit donc faire plus que de la promotion, elle doit constamment s’assurer de développer des produits et/ou services qui répondent véritablement aux besoins des acteurs et de l’environnement. Cela dit, l’introduction du « marketing mix », soit l’adéquation entre l’organisation et le marché sous les quatre « P » – « product, price, promotion and place » (Borden, 1964) – appliqué surtout dans les entreprises privées serait désormais transférable aux autres types d’organisations comme celles du secteur à but non lucratif (Moyer, 1994).

Une seconde facette de la gestion des entreprises d’économie sociale qui est touchée par l’accroissement du managérialisme est le financement. La recherche de fonds étant un combat incessant pour ces entreprises, la planification et l’organisation en deviennent tout à fait nécessaires. Le modèle est caractérisé par la prédominance du financement par l’État et une forme de soutien financier philanthropique. Ce sont les projets et les programmes qui sont financés et moins les organisations qui voient alors leurs capacités organisationnelles réduites pendant que le fardeau administratif associé à la recherche de financement, à la gestion des budgets et aux collaborations diverses avec les organismes qui financent devient de plus en plus contraignant (Imagine Canada, 2005; Harrisson et Gervais, 2007). Le secteur est souvent aux prises avec des fonds imprévisibles, ne lui laissant d’autre choix que de se baser sur des contrats à court terme. La forme contractuelle du financement, privilégiée notamment par la NGP, demande aux organisations plus de planification dans la mesure où elles doivent prévoir les résultants et détailler les moyens pour y parvenir. Elles sont dans l’obligation de rendre compte aux instances publiques ou aux autres bailleurs de fonds (Canada West Foundation, 1999)

Un autre signe attestant l’introduction des principes managériaux dans le secteur est l’importance nouvelle accordée à la planification stratégique. Pour Drucker (1990) et Akingbola (2006), la stratégie semble effectivement valable dans les organisations à but non lucratif dans la mesure où elle peut contribuer à améliorer la performance de l’organisation, sa crédibilité et sa légitimité (Bryson, 1994). Enfin, si les études actuelles trouvent majoritairement que cette pratique n’est pas encore suffisamment implantée, et ce, en raison des spécificités de l’économie sociale et du manque des ressources, cela ne devrait pas tarder à changer (Youssofzai, 2000).

Les entreprises seront vite confrontées à la néces sité de s’améliorer : « An effective [Non-profit organization] also needs strategies to improve all the time and innovate. It attemps to find out who the customer is ? What is of value of the customer? How the customer buys ?… » (Drucker, 1990, p.99). À cet égard, les auteurs nous proposent d’ailleurs des recettes issues des entreprises marchandes à transposer dans le secteur à but non lucratif (Youssofzai, 2000).

L’ensemble de ces changements pose de nouveaux défis à la gouvernance des entreprises d’économie sociale. De par leur nature même, les entreprises d’économie sociale et les organismes communautaires se doivent d’adopter des pratiques de gestion démocratique. Celle-ci peut se faire soit sous le mode coopératif, soit en tant qu’OBNL avec un conseil d’administration. Or, des questionnements vis-à-vis de la légitimité démocratique et de l’efficacité des conseils d’administration sont soulevées. Face à la hausse des demandes et des exigences de performance, le contrat des membres du conseil d’administration s’alourdit. Certains remettent en doute leurs compétences pour à la fois superviser les gestionnaires, s’assurer de la probité et protéger les intérêts des membres et des bénéficiaires. Ainsi, la gouvernance est constamment assujettie à une tension entre les devoirs de représentation et ceux d’expertise (Cornforth, 2004; Charpentier et Trépanier, 2006).

Chaves et Sajardo-Moreno (2004) abondent aussi dans le même sens. Ces auteurs remarquent que la croissance et la complexité des entreprises d’économie sociale exigent beaucoup de stabilité et de professionnalisme des leaders. Si au départ, la démocratie à la gouvernance domine, celle-ci se transforme rapidement en une illusion. Les pratiques de gestion se standardisent et les méthodes de gouvernance ressemblent davantage à celles des organisations mercantiles : « […] the power of managers grows and becomes hegemonic as economic goals begins to predominate over the social and self-managing goals of the organisations » (Chaves et Sajardo-Moreno, 2004, p.144).

Tout compte fait, la gestion des organisations à but non lucratif se complexifie. L’accroissement du managérialisme se traduit notamment par une formalisation accrue des pratiques de gestion. Les bonnes intentions et la rhétorique ne suffisent plus, les entreprises doivent formaliser leurs pratiques de gestion et professionnaliser leur système: « Nonprofit understand that they need management (Drucker, 1993, p.2). Dart (2004) et McDonald (2007) prétendent d’ailleurs que les stratégies et les nouvelles pratiques implantées dans les organisations à but non lucratif sont comparables à celles du secteur privé. Elles sont plus structurées et elles sont davantage orientées vers le marché, la planification, la diminution des coûts et l’efficience.

Si diverses études viennent confirmer cette tendance à la formalisation de la gestion dans les organisations à but non lucratif, qu’en est-il alors de la gestion des ressources humaines (GRH)? Effectivement, les études actuelles concernent des aspects de la gestion tels le marketing, la planification stratégique, la gouvernance, le financement, mais, mais il existe très peu d’études sur le sujet de la GRH. Celles qu’ont réalisées Parry, Kelliher, Mills et Tyson (2005), Parry et Kelliher (2009) dans le secteur des services en toxicomanie en constituent de rares exceptions. Ces derniers traitent de la question de la formalisation des pratiques de GRH, mais seulement à l’égard des pratiques de formation et de dotation. Plus près de nous, McMullen et Schellenberg (2003) ont montré qu’environ 62% des employés du secteur à but non lucratif sont soumis à un processus formel d’évaluation du rendement contre environ 51% dans le secteur à but lucratif. Au Québec, Paquet et Najem (2006) ont étudié la question de la formation des pratiques de GRH à l’aide de données nationales tirées de l’Enquête sur le milieu de travail et les employés (EMTE) administrée par Statistiques Canada. Outre les pratiques de dotation et de formation, ces chercheurs ont déterminé dans quelle mesure les entreprises d’économie sociale possédaient une pratique formelle d’évaluation de rendement. Leur étude montre aussi que le ratio de recrutement interne est plus élevé dans les organisations du secteur à but non lucratif que ces organisations sont plus nombreuses proportionnellement à utiliser des outils de sélection lors de l’embauche (par exemple, des tests de compétences, des tests d’aptitude ou de personnalité, etc.). Selon les auteurs, « On pratique une gestion des ressources humaines beaucoup plus systématisée, organisée, voire plus respectueuse des employés dans le secteur à but non lucratif qu’on ne le fait dans l’autre secteur […] » (Paquet et Najem, 2006, p.135). En somme, aucune étude, à notre connaissance, ne porterait sur un grand nombre de pratiques de GRH, à savoir la planification, la dotation, la formation et le développement, l’évaluation de rendement et la rémunération.

Pourtant, nous pouvons croire que la GRH est une composante de haute importance pour la gestion et la performance des entreprises d’économie sociale. En effet, Kaplan (2001) nous démontre que les mesures essentiellement financières ne sont pas suffisantes pour évaluer et gérer le rendement des entreprises à but non lucratif. Étant donné le caractère bienfaisant et intangible de leur mission, les mesures d’efficacité organisationnelle de ces entreprises doivent être multidimensionnelles, c’est-à-dire qu’il est absolument nécessaire de mesurer plus d’une dimension, autant financière que sociale ou humaine, pour arriver à une image juste et représentative de la situation de ce type d’entreprises (Kaplan, 2001; Sowa, Selden et Sandfort, 2004).

À l’heure actuelle, la majorité des éléments que nous possédons sur la GRH sont les caractéristiques de la main-d’œuvre et les modalités de travail. Nous n’avons que très peu de connaissances sur les pratiques et les modes de gestion. Autrement dit, nous possédons des informations sur l’effectif, mais nous ne connaissons que très peu la manière dont celui-ci est géré.

Dans les lignes qui suivent, nous retraçons donc les principaux constats sur le personnel de l’économie sociale. À cet égard, nous nous référons notamment quelques rapports lancés par Statistiques Canada (McMullen et Schellenberg, 2002; McMullen et Schellenberg, 2003; Saunders, 2004) qui dressent un portrait des organisations à but non lucratif en comparaison avec celles des secteurs public et privé. Cet exercice nous apparaît absolument nécessaire afin de mieux cerner la problématique de la GRH dans le secteur de l’économie sociale.

Caractéristiques de la main-d’œuvre et modalités de travail en économie sociale Les enjeuxLes organisations d’économie sociale rassemblent plusieurs catégories de ressources humaines, soit des salariées, des bénévoles et des personnes en insertion. L’effectif du secteur à but non lucratif est majoritairement féminin (McMullen et Schellenber, 2002; Saunders, 2004; Alatrista et Arrowsmith, 2004). Cette réalité s’explique notamment par la prédominance du secteur à but non lucratif dans les services et la tradition voulant que les femmes soient naturellement attirées par les emplois de ce domaine. McMullen et Schellenberg (2002) soulèvent également l’hypothèse que les hommes seraient moins séduits par les emplois du secteur à but non lucratif en raison des conditions de travail, lesquelles sont réputées pour être assez précaires. Les gains horaires moyens sont beaucoup moins élevés dans le secteur à but non lucratif pour les cadres, les travailleurs spécialisés et les gens de métiers. La fréquence des emplois temporaires et à temps partiel étant plus élevée, les employés travaillent souvent un nombre d’heures moindre pendant l’année, ce qui diminue la rémunération sur une base annuelle.

Les ressources humaines sont aussi d’âges variés. Le secteur à but non lucratif se caractérise par une plus forte concentration de travailleurs dans le groupe d’âge moyen, soit entre 35 et 45 ans, comparativement aux secteurs public et privé et une plus faible concentration de jeunes travailleurs (moins de 35 ans) comparativement au secteur privé. En 1999, la majorité des employés étaient âgés de 45 ans ou plus. Le vieillissement de la population frappe donc aussi le secteur à but non lucratif. Des efforts doivent être mis sur le recrutement, l’attraction, la gestion de la relève et la rétention des employés afin de contrer les nombreux départs de la cohorte des « baby-boomers » (McMullen et Schelleberg, 2002; Charpentier et Trépanier, 2006).

Les contrats de travail sont souvent temporaires et flexibles. Si cette flexibilité témoigne des efforts déployés par les organisations de ce secteur à s’adapter aux fluctuations du marché, elle atteste également une grande insécurité d’emploi pour une grande partie de la main- d’œuvre (Comité sectoriel de la main-d’œuvre (Charpentier et Trépanier, 2006). D’après McMullen et Schellenberg (2003), la modalité temporaire des emplois est aussi le reflet de son instabilité et son incertitude financière qui ne lui permettent pas d’offrir à ses employés une permanence ou un contrat de travail à temps plein. Par conséquent, l’accès aux avantages sociaux se voit bien souvent diminué pour ces employés. Par ailleurs, les employés relatent un manque d’opportunité d’avancement dans leur emploi. La promotion à l’interne semble moins fréquente dans ces établissements.

On note également une forte propension aux heures supplémentaires souvent non rémunérées (McMullen et Schellenber, 2002; Saunders, 2004). Comparativement au secteur privé, le secteur à but non lucratif n’offre généralement pas une rémunération variable. En fait, ce type de rémunération ne semble pas concorder avec la réalité du secteur à but non lucratif, notamment par l’incompatibilité du principe de la rémunération au rendement avec la mission et les valeurs, le manque d’objectivité sur laquelle la rémunération variable peut s’appuyer, la perception du public à l’égard de ces formes de régimes, la restriction juridique envers le versement de primes dans un contexte de collecte de fonds, etc.

Pourtant, les organisations à but non lucratif et les coopératives sont reconnues pour être constituées d’un effectif hautement scolarisé comparativement aux organisations publiques ou privées. On y dénombre une grande proportion de professionnels spécialisés et des employés détenant au moins un diplôme universitaire (McMullen et Schellenber, 2002; Saunders, 2004; Alatrista et Arrowsmith, 2004). Le risque de perdre ce personnel hautement qualifié s’intensifie. La main-d’œuvre se faisant de plus en plus mobile sur le marché, une part des travailleurs de l’économie sociale peut facilement changer d’emploi afin d’obtenir de meilleures conditions de travail.

Si les entreprises tentent de développer des outils afin d’améliorer les conditions de travail et résoudre les problèmes rencontrés en GRH, elles sont toutefois confrontées à une situation financière souvent fragile et variable. Celles de petite taille seraient d’ailleurs particulièrement vulnérables. Les entreprises d’économie sociale dépendent des sources de financement, lesquelles viennent principalement des gouvernements et d’autres organismes comme des fondations communautaires, des commandites, de l’administration municipale, etc. Celles qui diversifient leur source de financement s’en sortent mieux que les autres (Dickie et Ott, 2003). Il y aurait une différence significative entre les organisations à revenus élevés et ceux à revenus plus modestes. Les organisations dont les revenus sont entre 30 000 et 50 000$ signalent des problèmes, et ce, surtout en matière de ressources humaines. Elles ont du mal à planifier le futur et rencontrent des obstacles vis-à-vis la rétention des ressources humaines (Statistiques Canada, 2004).

Nous savons toutefois que l’économie sociale est reconnue pour ses rétributions intrinsèques associées à la valorisation du travail ainsi qu’à la participation de ses employés à l’intérieur des organisations. À défaut de ne pas offrir des salaires très élevés, ce secteur a la particularité de hausser les bénéfices personnels par la possibilité de contribuer au bien-être de la société (McMullen et Schellenberg, 2003; Alatrista, Arrowsmith, 2004; Davister,

2006). Alors que les entreprises du secteur privé ou public misent sur une gestion hiérarchisée, l’information allant des échelons supérieurs aux subordonnées, celles du secteur à but non lucratif installent de façon plus marquée un modèle de prise de décision partagée, dans lequel les individus, les groupes de travailleurs et les superviseurs ont plus de responsabilités, tous les jours (Saunders, 2004). La culture démocratique serait donc une spécificité inhérente à l’économie sociale. Les employés tendent à davantage participer, à contribuer au processus décisionnel, à travailler sur des projets en équipe ou en comité et leurs tâches semblent variées (Akingbola, 2005). Les employeurs semblent davantage utiliser un style de gestion orienté vers les personnes plutôt que vers les tâches. Ils disent accorder une grande importance à la qualité des interactions entretenues entre eux et les employés (Connolly, 2006).

Cette particularité propre à l’économie sociale explique d’ailleurs en grande partie le taux de satisfaction des employés : la majorité d’entre eux se disent satisfaits de leur travail. Par contre, 31, 7% demeurent insatisfaits de leurs conditions de travail. Il y a donc un écart important entre les rétributions intrinsèques et extrinsèques. D’une part, les organisations doivent continuer à miser sur leurs valeurs de justice, de respect et de démocratie pour renforcer leur pouvoir d’attraction et de motivation, comparativement aux autres secteurs, traditionnellement plus arbitraires (Charpentier et Trépanier, 2006), d’autre part elles doivent aussi mettre l’accent sur la qualité des emplois et des conditions de travail. Il y a donc lieu de s’interroger si l’engagement relié aux valeurs peut perdurer au fil du temps. En effet, la motivation intrinsèque associée aux valeurs du travail et à la mission organisationnelle n’empêche pas nécessairement la motivation extrinsèque, celle-ci davantage reliée à la qualité des conditions de travail. Les employés ne sont pas totalement indifférents aux salaires, aux avantages sociaux et aux modalités d’emploi (McMullen et Schellenberg, 2002).

Les enjeux en gestion des ressources humaines (GRH) en économie sociale
Les données que nous venons de présenter nous laissent entrevoir des enjeux majeurs en GRH dans les entreprises d’économie sociale. Les résultats des rapports de McMullen et Schellenberg (2002, 2003) combinés à ceux des autres études recensées sont effectivement éloquents : les entreprises d’économie sociale connaissent des difficultés importantes sur le plan financier qui les contraignent à n’offrir que des conditions de travail précaires à leurs employés et bénévoles et leur posent des problèmes de GRH (Emmanuele et Higgins, 2000). En bref, les demandes augmentent et se complexifient, mais les ressources, elles, demeurent les mêmes, aussi précaires soient-elles. Le manque de ressources et la précarité des conditions de travail risquent d’affecter l’attraction, la motivation et la rétention du personnel. À long terme, cela risque également d’affecter leur fonction principale, soit la réalisation de leur mission (McMullen et Schellenberg, 2002, 2003; Statistiques Canada, 2004; Akingbola, 2005; Davister, 2006).

La réalité du secteur de l’économie sociale change. L’accroissement des pressions venant de la compétition, la nécessité de former des partenariats avec divers intermédiaires tels les gouvernements, l’impératif de la rentabilité, l’effritement de l’engagement du personnel, la diminution des bénévoles ainsi que la diversification des problèmes des bénéficiaires obligent ces organisations à formaliser et à mieux structurer leurs pratiques de gestion. Tout porte à croire que la tendance au managérialisme dans le secteur public, issue de l’idéologie néolibérale et de la NGP, s’étendrait aussi au secteur de l’économie sociale. Nous avons effectivement recensé des études attestant l’accroissement de la formalisation dans les modes de gestion tels que le marketing, la planification stratégique et le financement… mais qu’en est-il de la GRH?

D’après nombre d’auteurs, il y a un réel besoin de mettre en œuvre une gestion saine et efficace des ressources humaines, ceci « constitue une condition de survie, mais aussi un avantage concurrentiel fondamental pour les organisations d’économie sociale » (Davister, 2006, p. 81). En ce sens, le développement de pratiques formelles en GRH pourrait venir contrer les enjeux actuels et futurs d’attraction, de rétention et de motivation du personnel.

Une évidence empirique supporte d’ailleurs le fait que les processus de professionnalisation et de formalisation accompagnent souvent la consolidation des organisations (Hornsby et Kuratko, 1990; Westhead et Storey, 1996; Wagar, 1998; Nguyen et Bryant, 2004). Plus une organisation acquiert de l’importance sur le plan de sa taille, plus elle tend à adopter des procédures et pratiques formelles. Cette relation étant validée auprès d’entreprises publiques et privées, il pourrait être tout à fait légitime de l’élargir à l’économie sociale.

Akingbola (2006) ajoute l’importance de la stratégie dans le milieu à but non lucratif. Les bénéfices réalisés par les quelques organisations publiques et privées ayant implanté une gestion stratégique des ressources humaines inciteraient les entreprises d’économie sociale à faire de même.

Ainsi, dans le processus de consolidation des entreprises d’économie sociale, nous présumons que ces dernières tendent davantage à utiliser des pratiques managériales issues du modèle de GRH des autres secteurs (Cunningham, 1999; Dart, 2004; Davister, 2006). Ce phénomène est d’ailleurs tout à fait cohérent avec les prédictions des théories institutionnelles mettant l’accent sur la croissance de l’isomorphisme organisationnel. Basé sur les observations de Powell et Dimaggio (1991), l’isomorphisme organisationnel désigne le processus par lequel certaines parties de la population tendent à se conformer ou à ressembler à d’autres parties qui font face aux mêmes conditions environnementales en raison de l’existence de pressions contraignantes. Ce concept peut, plus précisément, prendre deux trajectoires, soit l’homogénéité organisationnelle, résultant de la pression de la compétition générée par les processus de sélection environnementale ou soit celle relevant des pressions normatives, mimétiques ou coercitives afin d’obtenir une certaine légitimité institutionnelle (Powell et DiMaggio, 1991).

Le phénomène a été observé notamment dans l’étude de Kalleberg, Marsden, Reynolds, Knoke (2006). Plus particulièrement, les auteurs découvrent qu’une grande part des organisations américaines adoptent des pratiques relevant du « High Performance Work System » (HPWO). L’expression HPWO se réfère à un large volet de la GRH voulant rendre les organisations plus compétitives, innovatrices, flexibles, capables de s’adapter continuellement aux changements technologiques et d’offrir une haute qualité de travail. Le système se caractérise entre autres par un enrichissement des tâches, la création d’équipe et de comités de travail ainsi que des reconnaissances financières variées tels le partage de bénéfices, les primes et bonis. Le HPWO vise souvent également un schème de travail favorisant l’engagement des travailleurs par leur participation dans la prise de décision.

Le phénomène du HPWO a d’abord émergé de la pression de la compétition connue dans les organisations à but lucratif, laquelle les a poussées à innover dans leur organisation du travail et dans leurs pratiques de GRH. Puis, le succès qu’elles ont réalisé les a rendues attrayantes pour les organisations publiques et les organisations à but non lucratif. Par imitation, le phénomène s’est donc propagé (Kalleberg, Marsden, Reynolds, Knoke, 2006).

Une autre étude, celle-ci réalisée plus près de chez-nous, relate aussi la tendance à l’isomorphisme organisationnel dans les organisations à but non lucratif (Meinhard, Foster, Berger, 2004). Ces auteurs ont réalisé des entrevues auprès de ministres de l’Ontario impliqués dans le secteur à but non lucratif. Leur analyse qualitative témoigne de l’existence de l’isomorphisme organisationnel dans le secteur à but non lucratif de la manière suivante. La quête de l’efficacité est devenue une priorité. Il y a de fortes pressions coercitives pour une performance financière et professionnelle. Les organisations doivent se soumettre à des règles formelles et spécifiques : ils sont tenus responsables de donner des suivis et de rapporter les décisions, les transferts et les mouvements d’argent, etc. Les ministres engagés dans le secteur à but non lucratif remarquent un désir et une tentative de la part du gouvernement à resserrer les standards de performance et de responsabilités. Cette pression affecte les opérations des organisations à but non lucratif dans la mesure où celles -ci sont elles aussi obligées d’adhérer à ces standards (Meinhard, Foster, Berger, 2004).

En plus des exigences accrues venant de la compétitivité, des pressions coercitives et normatives se font importantes de la part des bailleurs de fonds. Les entreprises d’économie sociale faisant appel au support financier d’organismes et des gouvernements, ces derniers deviennent en quelque sorte des parties prenantes qui désirent un retour sur leurs investissements. En octroyant des sommes aux entreprises pour le développement, les parties prenantes attendent des retombées et prescrivent certaines conditions de rentabilité et des mesures de contrôle. La montée du secteur s’est accompagnée de demandes accrues des bailleurs de fonds (Vienney, 1994; Cunningham, 1999). Leurs exigences affectent la GRH dans la mesure où la relation entre l’employeur et l’employé implique davantage de contrôle et d’évaluation. Qui plus est, des pratiques plus sophistiquées en matière de GRH s’imposent afin de se doter de bénévoles et d’employés plus qualifiés pour réaliser les objectifs de rentabilité fixés par l’organisation, et par extension, par les bailleurs de fonds (Cunningham, 1999).

Obstacles à l’introduction d’une GRH formelle en économie sociale
Devant cet ensemble de changements relatifs à la GRH se dressent toutefois d’importants obstacles : « Yet, having to become more competitive, increasingly businesslike […] may require a quantum leap to take place. » (Goerke, 2003, p.317). Une certai ne résistance à l’interne peut se manifester face à l’instauration de pratiques plus formelles. Les employés craignent que ce degré accru de formalité supprime le caractère convivial entretenu dans leur relation avec l’employeur et les collègues. Le climat de travail, l’autonomie de gestion et la participation étant, jusqu’à maintenant, les principales sources de motivation et de satisfaction des acteurs de l’économie sociale, ces dernières se voient tout à coup dominées par des principes managériaux et des exigences de performance (Lewis, 1996; Cunningham,

1999; Davister, 2006; Harrisson et Gervais, 2007). Or, selon les conventions, la participation est effectivement plus efficace lorsque l’organisation et les emplois sont relativement peu structurés, comme les emplois de métier et les emplois professionnels (Heller, Pusic, Strauss et Wilpert, 1998).

La professionnalisation et la formalisation s’immisceraient tranquillement dans le secteur à but non lucratif. Par contre, ces transformations se développeraient au prix d’une tension entre le managérialisme et le volontarisme (Cunningham, 1999; Harrisson et Gervais, 2007). On peut effectivement croire que les principes de la GRH soient perçus comme menaçants, voire dérangeants pour les organisations voulant perpétuer leurs valeurs de démocratie et de participation. Le caractère structurant et formel des pratiques de GRH s’oppose au désir des entreprises d’économie sociale à conserver leur originalité et leur autonomie de gestion.

Pour renchérir sur cette idée, Scieur (2005) affirme :
En tension avec un environnement complexe et incertain, où se confirme le constat de l’épilogue de la culture d’adhésion rituelle et de l’informel qui y est associé, l’association doit trouver des solutions pragmatiques qui respectent ses finalités non marchandes tout en s’administrant de la manière la plus efficace possible. L’enjeu est là et il est porteur d’ambiguïtés et vecteur de dérives. (p.122)

Si les entreprises d’économie sociale se voient contraintes, par la force de pressions coercitives, normatives et mimétiques, d’emprunter des pratiques issues du modèle de gestion des secteurs public et privé, elles se heurtent à un défi majeur qui est la conciliation de ces pratiques aux spécificités idéologiques du secteur. Les entreprises d’économie sociale ne peuvent passer outre leurs valeurs et leur philosophie de gestion (Davister, 2006; Charpentier et Trépanier, 2006).

En ce sens, nous pouvons croire que les entreprises d’économie sociale sont un lieu propice à l’émergence de paradoxes. La notion de paradoxe renvoie à des éléments interreliés et contradictoires, lesquels peuvent paraître logiques de manière isolée, mais irrationnels et absurdes lorsqu’ils se présentent simultanément (Lewis, 2000). Les mesures de performance, souvent associées à des mesures financières et à des objectifs lucratifs, peuvent effectivement paraître insensées pour des organisations qui s’efforcent de promouvoir des valeurs et des comportements plus humanitaires. Ces paradoxes ne sont d’ailleurs pas sans conséquence. Dans la littérature, cette idée de paradoxe est souvent accompagnée de qualificatifs relevant de l’ambiguïté, de l’ambivalence, de l’incohérence, de la confusion, du dilemme et du processus dialectique, … (Quinn et Cameron, 1988; Lewis, 2000). Nous pouvons donc nous imaginer que les gestionnaires des entreprises d’économie sociale font face à un dilemme angoissant entre le désir de faire rayonner la performance de leur organisation, de répondre aux demandes multiples des bailleurs de fonds, d’octroyer des conditions de travail satisfaisantes à leurs employés et de conserver les valeurs de l’économie sociale comme la participation et la primauté des personnes sur le travail.

En bref, d’après la recension des écrits ici réalisée, les organisations d’économie sociale ne semblent pas être épargnées des impacts du contexte socioéconomique. Les pressions de la compétitivité, les attentes grandissantes des bailleurs de fonds ainsi que la proclamation des employés pour une amélioration des conditions de travail obligent les entreprises à réviser leur approche de GRH. L’ensemble de ces facteurs obligerait ces organisations à utiliser de plus en plus des pratiques et des politiques similaires à celles répandues dans le secteur public et privé. Elles sont appelées à quitter leur marginalité pour adopter des principes davantage fondés sur la planification et le contrôle (Cunningham, 1999; Davister, 2006). Une gestion plus formelle et plus structurée des ressources humaines s’impose… Le plus grand défi réside par contre dans la conciliation de ces réalités avec l’idéologie et les valeurs mêmes de l’économie sociale.

Cela dit, nous nous interrogeons à savoir s’il existe une relation entre la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés. Est-ce que la pression pour développer des objectifs et des résultats mesurables en terme de performance et de rendement incitent les entreprises d’économie sociale à adopter des principes davantage fondés sur la planification, la qualité des services, les choix stratégiques ou est-ce que ces organisations continuent à développer leur propre approche en fonction de leurs particularités? La formalisation de la GRH s’intègrent-elles aux valeurs de participation des entreprises d’économie sociale?

Aucune étude n’a, jusqu’à maintenant, vérifié l’existence de la relation entre ces variables tel que nous l’envisageons. Dans leur étude cherchant à déterminer les variables qui influencent positivement l’efficacité des groupes de participation, Mohrman et Ledford (1985) démontrent que la formalisation des procédures est une condition importante pour l’efficacité de la participation, mais ceci ne nous renseigne pas sur la formalisation des pratiques de GRH. Les auteurs nous informent plutôt sur la formalisation des procédures à l’intérieur des groupes de participation, sur le design de ces groupes que sur les pratiques de GRH: afin d’être efficaces, les groupes de participation doivent se donner des règles de fonctionnement systématiques et formelles. À l’égard des pratiques de GRH, Mohrman et Ledford (1985) nous disent que lorsqu’il y a implantation d’une gestion dite participative, les pratiques telles la formation et le développement, la rémunération et le système de reconnaissance doivent être en lien avec le travail des groupes de participation.

Une autre étude, celle-ci réalisée par Aryee, Chen et Budhwar plus récemment (2004) auprès d’organisations en Inde, fait aussi état de la formalisation et de la participation. Plus particulièrement, les auteurs montrent que la participation à la prise de décision et la formalisation des structures organisationnelles, c’est-à-dire le degré selon lequel les organisations uniformisent et standardisent les comportements et les systèmes opérationnels à travers des règles, des procédures et des politiques, sont positivement corrélées à la justice procédurale et négativement corrélées aux perceptions à l’égard des politiques organisationnelles. En somme, bien que ces études mobilisent la notion de formalisation et celle de la participation, aucune d’entre elle ne porte son attention sur l’existence de relation entre les deux variables. Cela dit, à l’heure actuelle, nous ne possédons aucune ou sinon que très peu de connaissances sur la relation possible entre la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés dans le contexte de l’économie sociale.

Pourtant, tel que nous venons de l’exposer, de nombreux auteurs soulèvent l’existence de pressions sur le secteur de l’économie sociale et des difficultés en matière de GRH (Cunningham, 1999; McMullen et Schellenberg, 2003; Saunders, 2004; Davister, 2006). Qui plus est, les besoins se font également manifestes sur le terrain. Les documents tels que celui relevant du Comité sectoriel de la main-d’œuvre témoignent des enjeux relatifs à la GRH et de la nécessité d’entreprendre des études sur le travail et l’emploi en économie sociale. Des groupes de travail, dont un organisé sur l’amélioration des conditions de travail, ont aussi été mis sur pied dernièrement afin de discuter de la qualité et de la durabilité des emplois. L’idée des acteurs est d’arriver à mettre sur pied un Groupe de travail national de l’économie sociale et de formuler des recommandations afin d’élargir les connaissances et par la suite, de développer des outils concrets pour soutenir les gestionnaires de ces entreprises. Il y a trop peu de travaux sur le travail et l’emploi. En outre, parmi les recommandations, on note un besoin d’exploration de la gestion participative et de la GRH. Notre étude a pour but de combler, en partie, ces lacunes.

Objectifs de recherche
Tel que mentionné en introduction, ce mémoire s’insère dans un projet de recherche, lequel se veut une requête de la communauté de praticiens de l’économie sociale. L’enquête réalisée par le CRISES, en partenariat avec le CÉSÎM, l’ARUC-ÉS et le RQRP avait pour objectif de dresser un portrait des pratiques de GRH dans le secteur de l’économie sociale. Dans le cadre de ce mémoire, nous nous concentrons sur une partie de cette enquête. Plus précisément, l’étude contenue dans ce mémoire comporte deux objectifs. D’abord, nous désirons savoir si les entreprises d’économie sociale adoptent des pratiques de GRH formelles. Pour ce faire, nous analyserons de manière descriptive la présence de pratiques formelles. Puis, à l’aide de ces données, nous vérifierons l’existence d’une relation entre la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés.

Hypothèses de recherche
En regard de notre premier objectif de recherche, nous croyons que les entreprises tendent à formaliser leurs pratiques de GRH. La problématique de ce mémoire postule que les entreprises d’économie sociale sont poussées à développer des pratiques de GRH formelles par les pressions venant notamment de la compétitivité et des bailleurs de fonds.

En regard de notre second objectif de recherche, notre hypothèse consiste à affirmer qu’il existe une relation entre la formalisation des pratiques de GRH et la participation des employés. À la lumière de l’état des connaissances actuelles, nous croyons que la formalisation des pratiques de GRH peut nuire à la participation des employés. Nous prétendons donc que la relation entre ces deux variables est négative.

Dans le chapitre suivant, nous abordons les principaux concepts de l’étude. Nous clarifions la définition de l’économie sociale, de la GRH, de la formalisation des pratiques de GRH ainsi que de la participation des employés.

Lire le mémoire complet ==> (Formalisation des pratiques de GRH dans les entreprises d’éco sociale)
Mémoire présenté comme exigence partielle de la maîtrise en administration des affaires
Université Du Québec À Montréal