Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation

By 19 July 2012

2.5.2 L’émergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation

L’existence d’une quête identitaire dans le travail est mise pour la première fois en évidence au travers d’un parallèle entre les obligations morales de la religion, la recherche du profit par le capitalisme d’entreprise et le matérialisme moderne (Weber, 1992). Ce sont les premiers travaux à analyser le rôle du leader dans une organisation et à en examiner comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité.

C’est la première apparition du terme charisme issue de « charisma » en Grec qui se traduit dans son acceptation moderne par l’ascendance sur les autres que possède un individu qui diffère de la notion formelle d’autorité telle que nous l’entendons habituellement dans les organisations.

Weber distingue trois types d’autorité :
– Celle qui est rationnelle et maximise la performance.
– Celle qui est traditionnelle et liée à la personne plus qu’à la fonction.
– Et enfin, l’autorité charismatique qui repose sur l’identité de l’individu.

À partir de ses travaux, les organisations élaborent une méthode de gestion d’avantage basée sur les différentes attentes sociales de leurs acteurs. Cette méthode de management permet d’atteindre un plus haut niveau d’efficacité par sa précision, sa stabilité, la rigueur de sa discipline, sa fiabilité. Elle autorise un degré particulièrement élevé de prévisibilité des résultats. Cette théorie du management intègre dans la nature hiérarchique des organisations, les relations politiques, les enjeux de pouvoir et le carriérisme bureaucratique.

Méthode d’administration des entreprises selon Weber
– Une liberté personnelle et une obligation hiérarchique impersonnelle,
– Une clarté des postes et des hiérarchies,
– Une libre relation contractuelle pour l’emploi,
– Une sélection des candidats sur leurs qualifications,
– Une rémunération s’effectuant par salaire fixe,
– L’emploi, comme seule préoccupation professionnelle,
– La non appropriation des moyens de travail,
– Une discipline et un contrôle du travail.

Dès lors, l’entreprise ne s’envisage plus seulement sous la forme d’un ensemble d’individus, mais représente également un ensemble de relations interpersonnelles dans lesquelles la notion de groupe et de communication devient cruciale. Ces travaux donnent naissance à un courant de la sociologie qui se penche sur l’analyse des relations, du pouvoir et des styles de commandement dans l’organisation. Il éclaire les organisations sur le comportement de l’homme au sein de l’entreprise qui ne réagit pas seulement en fonction de ses motivations personnelles mais également en fonction de son environnement social. Certains travaux démontreront que le climat social de l’entreprise influence sa productivité, ce qui révolutionna la conception taylorienne de cette époque notamment au travers des expériences menées sur la Western Electric (Mayo, 1933). Destinées au départ à mesurer l’influence des facteurs d’environnement sur la production, ces expériences mettent peu à peu en évidence l’influence d’éléments psychologiques sur la productivité. Dès lors, le management n’envisage plus l’entreprise comme un simple regroupement d’individus mais comme un ensemble social avec une identité propre s’appuyant sur des relations interpersonnelles. Selon ces expériences, qui durent de 1927 jusqu’en 1932, le groupe se donne lui-même ses normes de travail en régulant de façon interne sa production. La plus importante découverte est d’avoir identifiée les fondements non économiques de la satisfaction du travail qui s’oppose aux conceptions tayloriennes qui privilégient essentiellement la motivation au travail par les primes. Les ouvriers eux-mêmes récusent le taylorisme parce qu’il s’agit d’un système imposé par d’autre et qui ne tient pas compte des opinions propres des employés, considérés comme des rouages anonymes d’une machine.

Les relations dans l’entreprise s’appréhendent en prenant en compte les différents éléments humains pour concevoir une structure d’autorité différente. Elle laisse plus de responsabilité aux travailleurs et intégrant le fait que les employés sont gouvernés par une logique du sentiment et la direction est motivée par une logique de coûts et d’efficacité. À défaut de trouver un compromis ou une compréhension entre ces deux logiques, un conflit dû à des attitudes émotionnelles naturelles surgit et apporte une prise de conscience de l’importance du groupe de collègues au travail dans le management d’une organisation. Chaque groupe développe sa propre identité : À l’intérieur d’une organisation formelle, il existe de nombreuses autres organisations, de nature informelle, qui peuvent améliorer la productivité si on les laisse fixer elles-mêmes leurs règles et leurs objectifs et si leurs chefs leur témoignent à la fois du respect et de l’intérêt. Cette reconnaissance identitaire s’observe dans les organisations qui réduisent les niveaux de hiérarchie dans les entreprises, apportant en retour un sentiment de reconnaissance sociale aux acteurs en les sortant de l’anonymat des grands effectifs banalisant des ateliers.

Cette nouvelle approche, qui considère que l’homme au travail est motivé par des facteurs sociaux, donne lieu à la création de la « Human Relations Movement », première école des relations humaines. Mayo, Moreno, Lewin, Miller, Form et Taylor en seront les principaux acteurs. Dés lors, le management des entreprises cherchera à gagner en efficacité en dirigeant ses membres par une communication qui s’appuie sur la reconnaissance du leadership de la direction par les employés.

Les travaux scientifiques, comme le management des entreprises, s’orientent vers ce mode de communication, ce qui apparaît comme une réponse à la quête identitaire des acteurs en recherchent de cohésion sociale dans un groupe dont la composition et l’organisation sont perçues comme légitime. Cela renvoie à un des problèmes fondamentaux de l’entreprise qui cherche la mise en relation des relations sociales informelles avec la rationalité recherchée par la direction. Désormais, les organisations travaillent moins sur l’acceptation du message qu’elle veut faire passer aux employés qu’à l’écoute de ce que les employés veulent savoir et à quoi ils seraient réellement réceptifs, évoquant la logique de co-construction de la communication. Cette démarche, basée sur une meilleure compréhension des processus de régulations sociales, provoque l’adoption d’une nouvelle organisation en équipe de travail. Depuis, les décideurs considèrent l’équipe comme un outil central de l’organisation du travail et un élément principal de la cohésion de leur personnel.

Renforcée par l’abandon des idéologies permettant de penser qu’il pouvait exister un autre système économique que le capitalisme, la valeur identitaire apportée par le travail en entreprise gagne en importance. Dorénavant, les managers, anciennement identifiés aux « esclavagistes » du siècle dernier, font désormais la une des médias et donnent le ton à la société, à l’identique des intellectuels d’après la seconde guerre mondiale. L’adhésion des employés conditionne la communication des organisations contemporaines qui se dote de d’avantage de transparence au sein des rapports de travail. Une certaine liberté et un management en confiance sont attendus par le personnel. Il trouve la force de se surpasser dès lors que le travail se dote d’un sens social. L’organisation intègre une dimension identitaire dans les décisions stratégiques pour garder la mobilisation du personnel.

Les contraintes qui pèsent sur l’organisation conditionnent le management. Il se présente comme un compromis entre les nécessités économiques et la mobilisation des salariés dans un projet commun. Les relations avec les salariés occupe une place importante. Pour les dirigeants, les qualifications techniques cèdent le pas aux compétences de communication. Bien que prendre la bonne décision apparaît un élément majeur pour la réussite de tout organisme qui réussit à s’adapter à l’évolution des circonstances (Bennis, 1985). D’autres éléments entrent dans la direction d’une organisation. Si le leader doit posséder une vision globale, il faut également qu’il inspire et transmette la confiance pour obtenir l’adhésion de son personnel (Archier & Serieyx, 1986). Ces propos renvoient aux travaux sur l’autorité. C’est un indicateur important dont le courant de l’anthropologie politique en a d’ailleurs fait son principal objet d’étude. L’autorité y relève de trois dimensions. Une source traditionnelle, la tradition de tout temps désigne ceux qui doivent exercer l’autorité, une source légale apportée par la loi, les règlements et le statut et enfin une source charismatique qui est une forme de pouvoir découlant d’un ensemble d’attributs personnels qui composent l’identité du décideur (Weber, 1971).

En 1939, la réflexion se porte sur les types de personnalités des décideurs. La bonne marche de l’organisation serait conditionnée au type de leadership exercé par le dirigeant, indépendamment des aspects techniques et économiques (Lewin, Lippitt & White, 1939). Le style de leadership autoritaire y est un héritage de l’histoire taylorienne alors que le leadership démocratique, c’est à dire relevant d’une conception interactionniste de la communication managériale, permettrait d’optimiser la gestion des équipes. Le leadership de type laisser-faire favoriserait, quand à lui, la créativité tout en provoquant une certaine stagnation de l’activité, dépendante du simple bon vouloir des membres du groupe. Les organisations cherchent à mettre au point un management en équilibre entre une communication socio émotionnelle qui porte sur les efforts faits par le leader pour garantir de bonnes relations et entretenir un climat agréable et la communication fonctionnelle qui permet de planifier le travail et d’évaluer les performances (Balle, 1990).

Dés lors, le management des entreprises intègre les dimensions formelles et informelles que l’on retrouve dans les théories x et y : « Les employés ont besoin d’être dirigé parce qu’ils sont paresseux selon la théorie x », qui oppose au fait que « les employés sont créatifs et cherchent à obtenir des responsabilités, selon la théorie y » (Mac Gregor, 1970). Ainsi, le leader de la théorie x userait essentiellement d’un mode d’autorité formelle et directive pour stimuler le travail des employés par la contrainte. L’adepte de la théorie y s’efforcerait d’intégrer au mieux les attentes individuelles des acteurs par la liberté et l’autonomie. Les décideurs, selon leur personnalité, favorisent l’une ou l’autre de ces modes et s’efforcent à développer le mode de communication qui leur fait défaut pour être capable d’opter pour l’un ou pour l’autre des deux modes en fonction des circonstances. Dans les faits, les décideurs construisent dans leur communication, un équilibre entre les exigences de la fonction et les caractéristiques de leur personnalité.

Ainsi, le fait que la manière dont une organisation est dirigée résulte fortement de la personnalité de ses dirigeants et non pas sur leurs titres et leurs qualifications. Une relation causale entre la productivité du personnel et le style de leadership émerge. Il semble qu’un leader démocratique, donc qui valoriserait le mieux les salariés qui, soutenus dans leurs décisions et libres d’en parler avec leurs supérieurs, développerait une meilleure productivité. La notion de démocratie illustre à sa façon la dualité entre l’identité personnelle, authentique du décideur et son identité sociale liée au cadre et à la fonction de sa profession.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis