Compagnie New Sulzer France et la culture de l’entreprise

By 29 July 2012

3.8.6 La sixième étude de cas de la compagnie New Sulzer France

À la suite de l’importante crise des chantiers navals, la compagnie New Sulzer Diesel France, grand fabricant de moteurs destinés aux navires français, a opéré une reconversion spectaculaire. Il a réorienté sa production passant du moteur propulseur de navire au moteur stationnaire destiné à produire de l’électricité. Il vend actuellement la totalité de ses moteurs de grande puissance à l’étranger, essentiellement sur les marchés asiatiques et plus particulièrement chinois. Après des évènements lourds de conséquences économiques et sociales, la compagnie New Sulzer Diesel France est aujourd’hui le leader mondial des moteurs diesel stationnaires avec une période de croissance remarquable que nous allons étudier, entre 1988 et 1993, période où son chiffre de commandes a été multiplié par cinq.

La conjoncture socio-économique : En 1983, la Compagnie de construction mécanique Sulzer, dont les usines de Mantes fabriquent depuis des décennies les moteurs diesel qui ont propulsé les bateaux français sur toutes les mers du globe, voit ses résultats s’effondrer. Elle subit en effet de plein fouet la grave crise que connaît alors l’ensemble des chantiers navals français. Le groupe suisse, Sulzer Frères, implanté à Winterthur, décide alors de venir au secours de la filiale française. Elle assortit son soutien financier d’un plan de redressement prévoyant une réorganisation en profondeur de l’entreprise ainsi qu’une réduction conséquente de ses effectifs.

C’est dans ce contexte difficile, en 1984, que l’organisation recrute Bertrand Martin en tant que président-directeur général. Pour sortir l’entreprise de l’ornière, ce dernier lance une opération de dynamisation globale en parallèle d’une action de prospection de nouveaux débouchés et de nouveaux marchés (Martin, 1999). Du temps de sa prospérité, l’entreprise avait déjà vendu à des pays en développement quelques moteurs diesel stationnaires destinés à produire de l’électricité dans des pays où les réseaux électriques, défaillants ou inexistants, ne suffisaient plus à pourvoir les besoins actuels de la clientèle. Dès 1984, l’équipe commerciale prospecte ce créneau. Les efforts de Bertrand Martin et de l’ensemble du personnel semblent rapidement être couronnés de succès, puisque, en 1986, le retour à l’équilibre financier est atteint. Pourtant, la situation est encore très fragile.

En 1987, la fermeture brutale du chantier naval français Normed qui est le premier client de la CCM remet tout en question. À nouveau, les résultats financiers périclitent et l’entreprise procède à de nombreux licenciements. En 1988, la maison mère Suisse filialise les différentes activités de la CCM et en 1989 elle fini par vendre sa branche de construction de moteurs diesel qui s’appellera désormais New Sulzer Diesel France. L’entreprise était dans une situation critique avec la chute très rapide du carnet de commandes pour les gros moteurs diesel de propulsion de navires représentant le métier de base de l’usine, cela à la suite de la crise des chantiers navals. Des dires de son dirigeant, la productivité globale restait encore très insuffisante avec la dégradation de la compétitivité et l’entreprise enregistrait des pertes financières importantes.

Le marché des moteurs stationnaires explose alors en Asie et l’entreprise réussie grâce au travail de son personnel, à honorer, dans des délais extrêmement serrés, la première commande chinoise de moteur stationnaire. Cette performance lui ouvre les marchés asiatiques. Depuis, la Chine, imitée ensuite par les Philippines et l’Indonésie commandent leurs moteurs aux usines de Mantes. C’est ainsi que le produit de base, le moteur diesel de grande puissance sur le marché français disparaît. La nouvelle identité de l’entreprise devient une activité de grande exportation vers le marché asiatique, soulignons que ces activités se déroulent dans des conditions économiques tout à fait satisfaisantes malgré la compétition internationale avec une forte expansion des commandes qui sont multipliées par cinq en quatre ans. À l’inverse d’autres activités doivent être fortement réduite.

– En 1984, le chiffre d’affaires des moteurs diesel de CCM Sulzer était réalisé à 85 % sur le marché français.
– En 1993, l’exportation en représentait 98 %. L’enregistrement des commandes de moteurs diesel stationnaires est passé de 80 millions d’euros en 1989 à 500 millions d’euros en 1993.

L’organisation fonctionnelle : Un plan de restructuration relativement classique préconise des changements nombreux, des investissements techniques et des économies drastiques à effectuer notamment par la réduction des effectifs au-delà des mesures de préretraite déjà prises. À contre-pieds de ces mesures et à l’aide d’un conseil extérieur, l’entreprise lance une opération de dynamisation globale. Toute personne, quelle que soit sa place dans l’entreprise, souhaitant faire des propositions pour améliorer la situation, dans quelque domaine que ce soit, devait se faire connaître auprès d’un comité de pilotage désigné, et composé de neuf personnes inter hiérarchiques et inter services. C’est une sorte d’appel général pour la survie de l’entreprise. La réaction fut rapide, de nombreux groupes d’études et de propositions se formèrent et se mirent au travail. Trois mois plus tard, devant les mille deux cents personnes de l’entreprise réunies au grand complet, pendant près de quatre heures, trente-deux groupes de travail composés de trois cent vingt volontaires composés d’ouvriers, d’employés, d’agents de maîtrise et de cadres présentèrent l’essentiel des quatre cent cinquante propositions élaborées.

Les propositions traitent des problèmes de fond mais avec un désir de progresser, quête de renouveau, une volonté de s’engager, et aussi le rêve partagé d’une entreprise où chacun, à sa place, pourrait s’exprimer, être écouté, considéré et se réaliser, où les barrières tomberaient et où les relations seraient plus franches et efficaces. Le passage à la réalisation des propositions, qui furent confiées à chacun des groupes avec l’engagement d’en réaliser 70 % dans les six mois, se heurta aux contraintes de la matérialité professionnelle. Les lendemains de célébrations sont souvent durs à assumer. Il était plus difficile de faire que de dire et une intense communication en groupes et en groupes inter services et inter hiérarchique s’élabora pour y faire face. Des groupes se créèrent alors pour traiter les questions émanant de toute personne ou tout service alors que les réalisations achevées étaient affichées régulièrement pour informer l’ensemble des acteurs de l’organisation.

Cependant, une certaine lassitude se faisait jour et certains cessaient leur participation alors que d’autres s’accrochaient. « Nous ne changerons l’entreprise que si nous changeons nous mêmes » dit un jour un groupe d’agents de maîtrise engagés dans l’action et ils s’engagèrent alors dans une formation qu’ils pilotèrent eux-mêmes. Quelques mois plus tard, ils invitèrent leur président à la présentation d’une charte des agents de maîtrise d’un grand niveau d’exigence, de lucidité et d’ambition. Deux ans plus tard, les cadres proposaient à leur tour une charte des cadres servant de référence à un auto contrôle et surtout à un auto perfectionnement individuel et collectif. Un groupe se proposa alors pour travailler sur une charte des valeurs de l’entreprise. Chacun dans l’entreprise fut appelé à proposer les siennes et des centaines de phrases et de mots furent récoltés. Les séminaires de formation, le travail en groupe, la communication, les relations interpersonnelles, les entretiens individuels supportèrent ces actions. L’entretien individuel, par exemple, fut repensé et réorienté vers une recherche du développement de la personne, plus que de vers sa fonctionnalité.

Ainsi, peu à peu, les acteurs de l’entreprise commencèrent à construire une nouvelle identité à l’organisation. Grâce à la construction de cette nouvelle communication, des solutions ont pu être trouvées, y compris par des acteurs extérieurs. Les mesures négatives de réduction d’effectifs, malheureusement inévitables ont pu être traité dans un climat de nécessité même si cela n’a pu en supprimer la gravité. Globalement, dans une usine qui prétend « détayloriser le travail », ce n’est pas une chose facile car on ne sait pas comment faire autrement. Le comité de direction, de son côté, au cours de séminaires réguliers, s’interrogeait sur son rôle et son fonctionnement dans ce nouveau contexte, de même que sur la structure de la société. Limiter les strates hiérarchiques, rendre la décision au juste niveau, donner l’autorité au savoir plus qu’au pouvoir, mettre en place des relations de partenariat plus que de hiérarchie, voir et penser globalement représentaient les voies que la raison incitait à choisir, tant pour les services que pour les personnes.

La quête identitaire : Suite à la crise, la démoralisation du personnel était grande et se traduisant par de nombreux départs au sein de l’encadrement, même supérieur et c’est un choc qui mobilisa les personnes et déclencha le goût d’entreprendre et brisa la célèbre formule communément citée lorsque l’on fait référence aux activités sportives « l’esprit pense et le muscle exécute ».

Ce que l’on retient de cette étude, c’est que l’événement social fut vécu intensément par les acteurs dans la construction d’une communication dont la densité reste exceptionnelle. Au travers des propositions, tour à tour guidées par le bon sens, la gravité, l’émotion, mais aussi l’humour, les acteurs découvraient l’organisation dans sa réalité globale, avec ses défauts et ses insuffisances. Les dirigeants et les ouvriers s’identifiaient dans un même corps qui devait faire face à un ennemi économique illustrant cette seconde maxime « l’union dans l’adversité ». C’est la logique forte du processus et malgré l’inquiétude, il semblait régner au sein de l’entreprise une certaine atmosphère festive. Lorsque les propositions émanant du personnel étaient adoptées à l’unanimité, elles étaient accompagnées d’applaudissements. Une personne à qui le président de la société faisait part de son étonnement devant la qualité et l’enthousiasme de sa participation lui dit : « Pour une fois qu’une direction nous appelait à l’aide, nous n’allions pas la lui refuser ». Ce n’était plus tout à fait l’entreprise du président mais celle de l’équipe. Les tâches à accomplir, mais aussi la vision commune, les valeurs espérées et le rêve entrevu avaient été exprimées devant tous et servirent de référent dans la construction de la nouvelle identité. L’entreprise s’était redonné un sens et une raison de vivre ainsi qu’un nouvel espoir.

On parlait beaucoup de l’information et de la communication. Beaucoup d’initiatives à ces propos se firent jour. Un « groupe météo » prit en chasse les faux bruits pour les remplacer par de vrais bruits. La direction commerciale organisa des séances pour faire vivre auprès de tous, les batailles commerciales gagnées ou perdues. Les différents services se présentèrent les uns aux autres sous la rubrique « Les métiers s’expliquent ». Ainsi, l’entreprise se découvrait dans sa réalité et les étonnements étaient nombreux. Une charte de l’encadrement fût produite en janvier 1993. On y trouve la phrase suivante dont on soulignera l’empreinte constructiviste : « Tout chef a les collaborateurs qu’il mérite ». Cette charte insiste sur l’importance de la qualité du comportement des cadres, à laquelle elle accorde la même valeur qu’à la compétence professionnelle. Parmi les règles qu’elle décline, on trouve le respect de la parole donnée, l’exigence d’une attitude d’attention et d’écoute à l’autre.

Mais, malgré cette cristallisation, le changement du visible n’est pas seul garant du changement de l’identité et les attentes, au-delà du concret ont des difficultés pour atteindre la dimension culturelle. L’information restait toujours celle de la direction, toujours insuffisante et relativement entachée de suspicion. Les acteurs décrètent alors la liberté de l’information et la confient à un groupe de reporters, volontaires bénévoles, chargés de répondre aux besoins en recherchant l’information obtenue ayant une qualité supérieure à l’information donnée et en la diffusant par les moyens appropriés, sous leur responsabilité, conformément à une charte des reporters rédigée par eux. Ainsi un journal écrit et un journal vidéo virent le jour, entièrement réalisés par le personnel lui-même et sans contrôle formel de la hiérarchie. Et, c’est à la lecture de la synthèse de la charte des valeurs de l’entreprise où le respect des personnes, l’autonomie, l’assistance mutuelle, la confiance et la transparence sont plébiscités, que nous constatons qu’une identité nouvelle s’est réellement enracinée dans l’entreprise, avec une dominante culturelle valorisant la personne à la fonction.

Les enseignements que l’on retire de l’étude de New Sulzer : Pour son président-directeur général, Bertrand Martin, cette réussite économique est liée à l’adhésion du personnel. La dynamique décrite dans cette étude a en effet entraîné un bouleversement culturel en profondeur de l’entreprise. En faisant appel au professionnalisme des acteurs de l’organisation, le président de New Sulzer Diesel France a engendré une dynamique sociale dont on peut mesurer l’ampleur. Le fait est que les performances se sont améliorées très rapidement, entraînant des résultats qui se sont redressés bien plus vite qu’aux échéances fixées. Ces améliorations ont rendu possible l’évolution stratégique indispensable dans les meilleures conditions d’efficacité et de compréhension. Le big-bang de l’événement initial a engendré une dynamique qui n’a cessé de voir naître ou renaître de multiples initiatives issues des acteurs de l’entreprise.

La nouvelle identité reposait sur une communication reposant sur les valeurs morales et spirituelles des acteurs, elle se construisait dans chaque occasion, par la prise de parole, les attitudes et les décisions. Lorsque les acteurs de l’organisation se sont engagés, les chartes produites témoignent de l’identité qu’ils construisaient eux-mêmes et répond au besoin de se dépasser professionnellement pour être reconnue pour soi et par les autres. Les progrès réalisés débouchent alors sur de nouvelles exigences et ambitions face à la crainte de revenir en arrière.

Aujourd’hui, New Sulzer Diesel France, identifié comme le leader mondial des centrales électriques stationnaires, se retourne vers l’Europe : elle vient d’y emporter un premier contrat en Espagne. La dérégulation prônée par Bruxelles lui ouvre en effet un nouveau marché, prometteur, celui des industriels européens désireux de produire leur électricité à moindre coût et de vendre leurs surplus sur les réseaux nationaux tels que celui de EDF. S’il est clair que l’explosion du marché des moteurs stationnaires a été, pour l’entreprise, une véritable planche de salut, c’est dans la construction d’une nouvelle identité que l’entreprise a saisit sa chance de survie et de développement.

Le tourisme sportif en quête d’identité
La construction identitaire dans les organisations de tourisme sportif, entre idéologies sportives et matérialité professionnelle marchande
Thèse de doctorat de 3° cycle – Sciences de l’Information et de la Communication
Université de Nice Sophia-Antipolis