Processus de décision en finance d’entreprise

By 1 June 2012

2. Revue de la littérature

Comme lors de toute décision en finance d’entreprise, l’individu suit un schéma de décision. Notre synthèse de la littérature présentera donc, en préambule, le processus de décision. Ensuite nous verrons les contributions à la finance d’entreprise comportementale pour la recherche de financement, pour les projets d’investissement et pour les politiques de rétribution. Bien évidemment, nous ne pourrons pas être exhaustif. Nous allons donc présenter quelques illustrations des biais comportementaux en finance d’entreprise tout au long de cette revue de la littérature.

2.1. Préambule : Processus de décision

Nous avons déjà présenté la nature de l’homme qui influence les comportements. De plus, ces comportements s’animent au sein d’un processus de décision constitué de différentes étapes. Le processus de décision est un agencement de comportements. Le processus de décision peut donc, lui aussi, à l’aide des approches comportementales, générer un plus grand pouvoir explicatif lors de prises de décision.

Hypothèse 1 (H1) : Le processus de décision a un pouvoir explicatif sur les décisions en finance d’entreprise.

Quels types d’agencement de comportements les processus de décision génèrent-ils ? Est- ce que les comportements agencés différemment procurent des résultats différents ? Quels sont les comportements pris en compte dans les processus de décision ?

En effet, Anderson (1983) analyse la prise de décision durant la crise des missiles de Cuba. Dans ce contexte très particulier, les approches traditionnelles de la prise de décision semblent ne pas convenir. Pour cela, il développe une alternative intermédiaire entre le système de prise de décisions traditionnelles, rationnelles, et le Garbage Can Model de Cohen, March et Olsen (1972). Il s’agit de la prise de décision par objection. Nous allons donc, à notre tour, répertorier les interactions entre le processus, les différents biais comportementaux et les influences sur la décision en finance d’entreprise.

Au sein des théories s’intéressant au processus de décision, nous pouvons identifier deux dimensions. Il est bien évident que d’autres dimensions pourraient être présentées mais celles-ci semblent le mieux correspondre à notre recherche. La première est le niveau de « structuration » du processus, la seconde est le niveau de « socialisation ». Nous allons simplement illustrer ces dimensions par quelques exemples.

Tableau 5: Les dimensions des théories du processus de décision

Structuré Anarchique
Individuel Théories traditionnelles (March et Simon, 1958)… Garbage can Model (Cohen et al., 1972)…
Social Théories comportementales (Cyert et March, 1963)… IA & Garbage Can Model (Masuch et LaPotin, 1989)…

Dans la première dimension « Structuration », les théories traditionnelles, telle que la théorie décisionnelle de March et Simon (1958), sont très structurées et ne concernent qu’un seul individu. A l’opposé, certaines théories, comme le Garbage Can Model de Cohen et al. (1972), instaurent leur théorie dans un environnement anarchique sans aucune dimension sociale. A partir de ces théories, il y a une socialisation des théories traditionnelles par les théories comportementales comme celles de Cyert et March (1963) et une socialisation du modèle de la poubelle par Masuch et LaPotin (1989) même s’ils introduisent une structure seulement hiérarchique qui ne ressemble pas aux processus structurés des théories traditionnelles. A celles là s’ajoute des théories hybrides, comme le processus de décision par objection d’Anderson (1983), qui relèvent d’un processus social qui se situe entre une itération anarchique et une logique structurée vers laquelle elles tendent.

Reprenons succinctement une présentation de ces différentes théories. Dans un premier temps, les approches traditionnelles de la prise de décision correspondent à une étude rationnelle du comportement. Cette vision traditionnelle d’après Anderson (1983, p201) se décompose en cinq étapes successives : identifier les objectifs, chercher les alternatives, prédire les conséquences, évaluer les résultats et finalement sélectionner la meilleure alternative. Par contre, le Garbage Can model de Cohen et al. (1972) répond à cette très forte structuration qui semble utopique par une autre extravagance : l’anarchie dans la prise de décision. En fait dans ce contexte, seul le hasard permet la rencontre fortuite de problèmes et de solutions auprès d’un « décideur » qui n’est considéré que comme un incubateur passif. Il n’a donc aucune influence dans la décision. Dans ce contexte, le comportement de l’individu est neutre. Dans un second temps, Cyert et March (1963) étudient le processus de résolution de conflits au sein d’une organisation considérée comme une coalition interactive d’individus avec des objectifs différents. Masuch et LaPotin (1989, p40), quant à eux, tentent de combiner le choix ambigu avec un processus de décision au sein d’une structure en s’appuyant sur le Garbage Can Model. Ils calquent leur démarche sur le développement de modèle informatique de l’intelligence artificielle (IA). Dans ces conditions, des facteurs, telles que la capacité cognitive, les aspirations, les préférences…, émergent. Enfin, partant des processus traditionnels et en s’inspirant des Garbage Can model, Anderson (1983) présente un processus de prise de décision par objection. Ce dernier prône principalement une argumentation sociale, une découverte successive des objectifs – dont le refus d’aggraver la situation – et une analyse séquentielle des alternatives.

Afin de mieux appréhender l’importance du processus de décision et la diversité de ces courants, nous étudierons les impacts des biais comportementaux en commençant par la connaissance de l’environnement.

2.1.1 Connaissance de l’environnement

Comment le processus de décision peut-il influencer la connaissance de l’environnement ? Quels sont les biais informationnels et de références qui peuvent affecter le processus ? En fait la première étape d’un processus de décision est une étude de l’environnement. Les processus de récolte et de sélection d’information en sont les premiers éléments.

2.1.1.1 Biais de récolte et de sélection d’information

Dans une logique stratégique, l’identification de l’environnement par la perception des besoins et des opportunités est la première étape de toute bonne politique décisionnelle (Kreiser et Marino, 2002). Pour cela il faut avoir un accès à l’information pertinente (aF1) qui est le cas dans le cadre de la rationalité substantive (Hypothèse A). Or, Masuch et LaPotin (1989, p41) introduisent trois niveaux d’accès et la prise en compte de l’énergie dispensée. En effet, l’accès à l’information, dans la réalité, se décline soit par un accès total, soit par un accès par rang soit par un accès spécifique. L’accès total permet l’obtention d’une connaissance de l’ensemble des éléments. L’accès par rang ne procure qu’une partie des informations soit de ses homologues des autres départements ou de son propre département. Enfin, l’accès spécifique réduit la prise d’information strictement aux seuls éléments qui le touche vraiment. De plus, il doit répartir son énergie sur l’ensemble de ses activités puisqu’elles sont consommatrices d’énergie. Cette énergie est donc sujette à différents facteurs (aF de 3 à 6). En effet, tous ces facteurs sont des éléments de résistance à la capacité de récolte des informations. Les habitudes (aF3) permettent d’économiser de l’énergie puisque l’individu effectue les mêmes décisions sans réévaluer à chaque fois la situation. Toutefois, si celui-ci souhaite réadapter son comportement, cela lui coûtera de l’énergie afin d’aller à l’encontre de ses routines et il en est de même pour ces idées préconçues (dissonances cognitives et affectives, aF4) (Shiller, 1997, p7-8). D’ailleurs, le manque d’énergie conduit à une surcharge cognitive ou affective (aF6) ce qui sature les possibilités de récolte et de sélection d’informations (Hallowell, 2005). De plus, parmi les théories présentées, seule la décision par objection n’est pas sujette au biais de confirmation (aF5) puisqu’il s’agit de la seule démarche préconisant la recherche de critique aux éléments apportés et non plus des argumentations en sa faveur (Anderson, 1983).

Maintenant que ces informations sont sélectionnées, quel est le processus de traitement de ces informations ?

2.1.1.2 Biais de traitement et d’utilisation des connaissances (références)

Ces biais sont les éléments affectant la transformation de l’information en connaissance pour l’individu étudié si nous ne considérons pas le Garbage Can Model de Cohen et al. (1972) qui n’effectue aucun traitement de l’environnement (hasard). En effet, la connaissance claire de l’environnement (aF2) ne semble pas être de vigueur à chaque instant. Pour cette raison, Anderson (1983, p211), avec son principe de décision par objection, prévoit une réévaluation des objectifs durant son processus de décision. De plus, il débute son approche par une évaluation de la situation actuelle en présentant un objectif principal ou plutôt une obligation de ne pas aggraver la situation. Il s’agit bien d’un ancrage (aF7) du processus décisionnel par rapport à un point initial ou d’origine. Ensuite, le processus fonctionne par proposition (aF9) d’un enchaînement d’actions avec argumentation. Bien évidemment, lorsqu’une suggestion (aF8) est faite, la manière de tourner ces phrases influence la perception de cette proposition et tous ces éléments sont issus des croyances (aF10) propres à chacun.

Toute cette connaissance permet à l’individu de construire son propre système de préférences.

2.1.2. Système de Préférences

Le système de préférences est présent tout au long du processus de décision. Comment est-il introduit dans ce processus ? Quels sont les éléments pouvant l’influencer ? Nous allons tout d’abord présenter les biais de valeurs puis ensuite ceux de « danger ».

2.1.2.1. Biais de valeurs

Anderson (1983), lorsqu’il illustre le processus de décision réévaluant les objectifs, et donc les éléments de préférences, suivant l’avancement des découvertes des objectifs, ne considère pas le système de préférences comme établi a priori et stable (non bF1) .De plus, March et Simon (1958) réfutent un système bien organisé des préférences (non aF2) par l’introduction d’un ordre de préférence conditionnel pour l’évaluation des alternatives (voir tableau 6).

Tableau 6: Probabilité des alternatives

Valeur positive
Important Faible
Valeur négative Important Mixte Pauvre
Faible Bonne Neutre

D’après March et Simon (1958), la première condition à remplir est d’éviter les pertes (bF4) et la seconde est finalement la recherche de gains. L’ordre de préférence conditionnel, en partant du meilleur choix au moins bon, se décline donc de la manière suivante : Bonne, Neutre, Mixte et Faible. En effet, aux vues des attitudes supposées par March et Simon (1958), il est évident que les meilleures solutions sont celles qui ont une forte probabilité positive et une faible probabilité négative. Les plus mauvaises regroupent les probabilités inverses. Par contre, la distinction de préférence entre les alternatives « neutres » et « mixtes » mérite une petite explication. En effet, March et Simon (1958) et bien d’autres auteurs – tels que Camerer et al. (2004), Shefrin (2001, p4)… – présentent un ordre de préférence. L’individu est prioritairement averse aux pertes et de manière bien plus importante que sa recherche de gains (Kahneman et Tversky, 1979 ; Rabin, 2002, p10). Il préfère donc une solution neutre à une solution mixte qui lui semble, d’ailleurs, plus risquée.

En effet, Dans l’approche de March et Simon (1958), l’ordre de préférence conditionnel peut aussi être expliqué par les biais de « Danger ».

2.1.2.2. Biais de « Danger »

La perception du danger est aussi présente dans la présentation de l’ordre de préférence conditionnel de March et Simon (1958) au travers de probabilité des alternatives. En effet, le décideur rejette en premier lieu le risque (bF8), illustré par la différence entre les alternatives Neutre et Mixte (tableau 6). De plus, il préfère une plus faible probabilité de perte (bF10) et par contre une plus forte probabilité pour le gain (bF9) (Kahneman et Tversky, 1979, p265). Dans ce contexte, la probabilité n’est pas uniquement un risque connu mais aussi une répartition des éléments d’incertitude ressentie de ces alternatives (Loewenstein, 2000). D’ailleurs, selon Anderson (1983, p217) par sa théorie de décision par objection, le décideur préfère conserver sa position (bF11) si une solution n’est pas suffisamment satisfaisante pour agir tant qu’il n’est pas contraint à réagir.

Une fois que le système de préférence est établi, nous pouvons étudier les critères d’évaluations et ses biais comportementaux.

2.1.3. Capacité d’Evaluation

Au sein de toute décision ou processus de décision, l’évaluation des alternatives sont altérées par, d’une part, la capacité de calcul du décideur, et, d’autre part, par d’autres éléments de son attitude pouvant modifier les valeurs attribuées aux éléments nécessaires pour le calcul.

2.1.3.1. Biais de Capacité de calcul

Dans le cadre de la rationalité substantive qui est le propre des processus de décision traditionnels, l’individu a une capacité calculatoire illimitée (cF1) et il peut effectuer tous ces calculs de différentes alternatives simultanément (cF2) (Simon, 1955, p99). Par contre, ces mêmes théories traditionnelles peuvent être usitées dans le cadre de la rationalité limitée de Simon (1955, p 101). Dans ce cas, les précédents facteurs sont infléchis. Il introduit divers éléments comme la capacité cognitive (cF4)…

En fait, la capacité de calcul d’un individu est corrélée avec ses schémas cognitifs et affectifs. Ces schémas sont issus par exemple de l’apprentissage aussi bien de connaissances cognitives que de l’expérimentation de ses émotions lors de circonstances particulières (cF3) (Malmendier et Tate, 2003). D’ailleurs, Cyert et March (1963) introduisent un apprentissage organisationnel lors du partage des capacités calculatoires au sein d’une organisation. Dans le cas où ces éléments sont trop sollicités (Hallowell, 2005), l’individu effectue des simplifications afin de pouvoir repérer et effectuer des calculs à sa portée. A titre d’exemple, Duhaime et Schwenk (1983) présentent différentes phases d’un processus de simplification cognitive lors de la prise de décision pour tout objet à forte complexité à savoir des décisions d’acquisition et de désinvestissement que nous verrons de manière plus approfondi ultérieurement. En fait, généralement afin de faciliter les calculs, l’individu effectue des analyses séquentielles des alternatives qui s’apparentent au compartimentage mental (cF5) de l’individu (Shiller, 1997, p11). Ceci peut d’ailleurs aiguiller vers des erreurs de représentativité (cF6) des éléments lors du choix du processus de traitement des séquences de la prise de décision (Shiller, 1997, p13). De plus, lors des analyses séquentielles, d’après Masuch et LaPotin (1989, p42), l’individu doit gérer son énergie afin de pouvoir effectuer toutes les opérations nécessaires ou en déléguer certaines.

D’ailleurs, la perception de ces éléments peut être modifiée par des attitudes que nous allons présenter dans la partie suivante.

2.1.3.2. Biais de Modification d’évaluation

L’attitude de l’individu peut influencer largement les processus de calculs. En effet, d’après Hermalin et Isen (2000), les émotions peuvent altérer les capacités cognitives de l’individu. De plus, Mullainathan et Thaler (2000) prennent en considération non seulement la rationalité limitée, l’égoïsme limité mais aussi la volonté limitée . Cette dernière peut expliquer l’arrêt des évaluations d’alternatives lorsque l’individu est saturé (Hallowell, 2005).

Par ailleurs, au sein du Garbage Can Model, l’individu n’a aucun contrôle sur sa décision (Cohen et al., 1972). Mais d’après Masuch et LaPotin (1989, p 48), il peut simplement choisir parmi six actions : transmettre, attirer, réduire, combiner, démembrer et rester passif. Il ne contrôle que ce choix très simpliste. En revanche, pour Anderson (1983, p220), le décideur doit justifier sa décision et donc créer un sens pour légitimer son comportement et assurer qu’il contrôle ses éléments (cF9).

Les autres éléments modifiant l’évaluation sont propres à la situation, nous ne les traiterons donc pas ici dans la généralisation des processus de décision.

L’évaluation des alternatives étant achevée, l’individu peut effectuer sa sélection.

2.1.4. Critères de Sélection

La sélection ou non sélection peut être déclinée en niveau d’acceptation et en objectif. De plus, les décisions, en général, sont aussi composées de deux éléments : le choix de la décision stratégique mais aussi le mécanisme de mise en application de cette décision.

2.1.4.1. Biais de Stratégie ou niveau d’acceptation

Le décideur effectue sa sélection suivant sa stratégie de sélection. En effet, il peut aussi bien rechercher le choix optimal (dF1) ou, tout simplement, celui qui lui est satisfaisant (dF3), voire celui qu’il est obligé de prendre (dF4 et dF5). D’ailleurs, Simon (1955, p104) présente différents éléments de niveau d’acceptation telles que la maximisation (dF1) et la satisfaction (dF3).

D’après la théorie traditionnelle du processus de décision, l’individu cherche à maximiser son choix (dF1). Par contre, Cyert et March (1963) prônent une solution satisfaisante (dF3).

De plus, le Carbage can Model de Cohen et al. (1972) insiste sur le fait que l’individu n’a aucun contrôle sur la décision. Il est donc contraint d’effectuer une décision avec les éléments à sa disposition (dF4). Par contre, d’après Masuch et LaPotin (1989, p48), le décideur, suivant sa position dans l’organisation, ne pouvant pas déléguer, devra peut-être effectuer son choix par défaut comme dans le cas précédent.

Dans le cadre de la prise de décision par objection (Anderson, 1983, p217), le décideur après avoir déterminé les résolutions acceptables (dF3) peut, s’il n’est pas impératif d’agir, étudier des actions indépendantes. Par contre, s’il est contraint à réagir, il recherchera des propositions concurrentes, en déterminant si besoin, de nouveaux objectifs, tant qu’il ne trouvera pas une résolution qui, du moins, n’aggravera pas la situation (dF5).

Toutefois ces stratégies ou niveaux d’acceptation n’ont de sens que s’ils sont joints à un critère d’objectif de processus de sélection.

2.1.4.2. Biais d’Intérêt ou Objectif

Suivant chaque stratégie, le décideur peut avoir différents objectifs. Dans le cadre de la rationalité substantive ou limitée, l’individu recherche sa propre utilité (dF2) ou son propre intérêt (dF6), ce qui est généralement le cas dans les processus de décision traditionnel.

Par contre, pour Cyert et March (1963), étant donné qu’il s’agit de gérer les conflits entre individus au sein d’une organisation par un objectif commun, ce processus pourrait avoir comme objectif la réciprocité (dF8) afin que chacun puisse profiter de cette collaboration et entretenir cette dernière.

D’autres théories mettent en avant des objectifs différents. A titre d’exemple, Morck (2004) présente la loyauté (dF9) comme un critère de sélection de son comportement. De plus, Jensen (1998) et d’autres auteurs démontrent que certains agents peuvent cumuler des comportements égoïstes et altruistes. En effet, en réalité, certaines décisions peuvent juste rechercher le bien-être d’autrui (dF7).D’ailleurs, dans cette perspective, Anderson (1983) introduit l’aspect social et la recherche de légitimité (Suchman, 1995) dans les prises de décision. Il y a donc une recherche de justifications et donc rétrospectivement une création de sens de ses décisions envers autrui.

En résumé, les processus de décisions ont un pouvoir explicatif sur le comportement des décideurs et donc sur les décisions en finance d’entreprise. L’hypothèse 1 semble donc être validée. D’ailleurs, le principe de décision par objection de Anderson (1983) a déjà incorporé une partie non négligeable des biais comportementaux régissant la prise de décision. Le prolongement de recherches descriptives et normatives dans cette perspective pourrait permettre l’élaboration de théories du processus de décision en finance d’entreprise comportementale bien plus réalistes.

L’analyse du processus de décision, très largement utilisée en finance d’entreprise, nous permet donc, dès à présent, d’étudier les objets des décisions en finance d’entreprise. Nous commencerons par le financement de son activité.

Lire le mémoire complet ==> (Le développement des approches comportementales et de la neuroéconomie : Quelles conséquences pour le développement de la recherche en finance d’entreprise ?)
Master Sciences du Management, Option Recherche en Sciences de Gestion,
Axe Finance, ARchitecture et Gouvernance des Organisations (FARGO)
Laboratoire d’Economie et de Gestion (LEG) – UMR CNRS 5118
Décisions en Finance d’Entreprise Comportementale