Instrumentations du Responsible Care de Rhodia

By 18 June 2012

2. Instrumentations du Responsible Care

Le pilotage de la politique Responsible Care de Rhodia est réalisé grâce à six instruments totalement intégrés dans un système de management propre au groupe :
* les audits ;
* les indicateurs de performance ;
* une politique de transparence et de dialogue ;
* les guides d’application et des procédures ;
* les lignes rouges issues du Management Book ;
* les Trophées Rhodia du Responsible Care.

a. Audits de contrôle

En matière d’audit, Rhodia a développé son propre système de gestion de la sécurité et de l’environnement, SIMSER+ (Système Intégrant le Management de la Sécurité et de l’Environnement), qui intègre les meilleures pratiques existantes, les exigences des normes ISO 14000 et des principales réglementations internationales. Il existe une version simplifiée de ce système pour les petits sites, ceux qui disposent de moins de 100 salariés, 3R HSE (Règles et Recommandations Rhodia pour l’Hygiène, la Sécurité et l’Environnement), qui est appliqué sur l’ensemble des sites de Rhodia dans le monde. Selon ce système, chaque site doit être audité tous les trois ans. Par ailleurs, toutes les installations et procédés font l’objet d’une étude de sécurité adaptée à leurs risques. Ces études sont à leur tour révisées tous les 5 ans suivant l’évolution des réglementations et des connaissances scientifiques et techniques, des 63 méthodes d’analyse et d’outils de modélisation des impacts. L’objectif de ces études de sécurité est de permettre d’identifier les dangers, qu’ils soient de type physique ou chimique et d’évaluer les risques en tenant compte des facteurs d’occurrence d’accidents et les cibles potentielles. Les audits réalisés permettent d’établir un diagnostic de la situation et surtout d’identifier les points à améliorer pour chacune des entités auditées.

Pour assurer l’exhaustivité de l’analyse, Rhodia dispose de trois types d’audits sur les sites : les audits système, les audits de terrain et les audits IGP (Inspection Générale Planifiée).

* Les audits systèmes : il s’agit des audits 3R HSE, SIMSER+, 3R TMD (Règles et Recommandations Rhodia pour le Transport et les matières dangereuses), 3R SP (Règles et Recommandations Rhodia pour Stewardship Product). Ces audits sont obligatoires et doivent être réalisés tous les 3 ans par le groupe.

* Les audits de terrain : ils sont réalisés par les responsables hiérarchiques lors des visites de sécurité de la hiérarchie (VSH). Ils consistent à vérifier sur le terrain la mise en place des pratiques d’HSE par les opérationnels. Les audits sont réalisés par trimestre.

* Les audits IGP (Inspection Générale Planifiée) : ce sont des audits de matériels réalisés par les agents de maîtrise. Ils doivent être réalisés six fois par an. Mais dans la pratique, les opérationnels sont invités à contrôler plus souvent les points sensibles et moins souvent les autres. Les points à auditer sont choisis par les opérationnels de secteur avec leur équipe sous l’autorisation du service sécurité.

De manière générale, deux comportements sont assez caractéristiques de la façon d’utiliser ces audits.

Certaines entités demandent un audit qui permet d’identifier les points à améliorer. L’audit est alors utilisé comme un moyen de sélectionner les améliorations possibles. Mais en agissant ainsi, ces unités courent le risque d’être mal jugées du fait des résultats constatés.

D’autres entités travaillent d’abord à s’améliorer et utilisent ex-post l’audit comme un moyen d’établir un bilan d’étape. Le but est alors d’avoir la note la plus élevée possible. Ces audits permettent, non d’atteindre des objectifs prédéfinis par avance, mais de continuellement progresser pour améliorer la performance environnementale et sociétale. De fait, les résultats obtenus vont parfois au-delà des attentes des parties prenantes qui ne sont pas toujours conscientes des possibilités techniques.

b. Indicateurs de performance

Afin de mesurer les efforts réalisés en matière de Responsible Care, Rhodia utilise différents indicateurs de performance définis à partir du guide de reporting 1998 préconisé par le CEFIC (Fédération européenne de la chimie) et la GRI (Global Reporting Initiative) pour les entreprises chimiques. Ces indicateurs sont choisis en fonction de la volonté de la Direction Générale de mettre l’accent sur tel ou tel type d’indicateur pour mettre la pression sur un point particulier. Il existe deux types d’indicateurs :

* les indicateurs de résultats : taux de fréquence des accidents du travail avec arrêt du travail Rhodia, nombre de décès, effet de serre (équivalent CO2 hors ventes d’énergie à Rhodia / Chiffre d’affaires) etc.

* et les indicateurs de progrès basés sur les processus ou actions : taux de sites audités selon le référentiel 3RHSE et/ou SIMSER+ depuis moins de 3 ans, taux de personnes impliquées dans une démarche de progrès, taux de sites dotés d’un plan d’urgence révisé et testé depuis moins de 3 ans etc.

Ces indicateurs font pour la plupart l’objet d’un reporting mensuel. Ils ne regroupent alors que les entités industrielles qui contribuent d’au moins 80% à la couverture de chaque indicateur de résultat. Seuls les indicateurs entrant dans le rapport développement durable sont renseignés annuellement et concernent l’ensemble des impacts. Cependant la définition de ces indicateurs pose de nombreuses difficultés. Selon Daniel Tyteca (2001):

« Le choix et l’utilisation des indicateurs environnementaux par les entreprises dépendent du type de société, du secteur, de la taille, de la proximité des marchés de consommateurs sensibles à l’environnement, du temps, de l’horizon complexe, du type et degré de réglementation environnementale externe et de la culture d’entreprise. En outre, la définition d’un indicateur environnemental est fréquemment ambigu. »

Nicolas Berland (2005) dans son étude exploratoire sur Rhodia explique que le reporting des indicateurs posent plusieurs difficultés :

La première difficulté tient à l’hétérogénéité et à la subjectivité caractérisant la définition et la mesure des indicateurs qui nuisent à la comparabilité des résultats et à la valeur des informations recueillies. Le second problème provient de la difficulté à valoriser certains phénomènes du fait de leur nature environnementale et sociétale. Ainsi, la valorisation des actions HSE pose problème quand il s’agit de savoir quelle est la part d’un investissement qui concerne des actions HSE. Parfois, la solution est simple quand tout l’investissement est relatif à l’HSE. Mais le plus souvent, il faudrait réaliser des calculs compliqués (forcément inexacts car fondés sur des conventions de calcul). Aussi afin d’être plus efficace, le groupe a décidé de considérer que conventionnellement 10% des investissements classiques (hors investissements HSE) correspondaient à de l’HSE. Les difficultés d’utilisation des indicateurs peuvent provenir du comportement des individus. Ainsi, les sites ne font parfois tout simplement pas remonter l’information qui serait utile. Enfin, certains résultats peuvent parfois paraître déconcertants et inciter les individus à communiquer de mauvais indicateurs. De fait, pour certains types d’indicateurs plus on cherche à mesurer et plus l’indicateur se dégrade, alors que des progrès ont pu être réalisés. Le fait de mesurer (par exemple des rejets) permet de se poser beaucoup de questions sur le vrai périmètre à prendre en compte. Il n’est pas rare de voir des indicateurs (par exemple d’émissions de CO²) augmenter tout simplement parce que le fait de mesurer à permis d’identifier de nouvelles sources d’émission qui n’avaient été prises en compte par personne auparavant. L’activité de l’entreprise permet alors de déplacer et de redéfinir le problème.

Le suivi des indicateurs a permis la création du « Bilan Responsible Care », outil disponible sur l’intranet du groupe et accessible par l’ensemble du personnel. Certains indicateurs Responsible Care font l’objet d’une publication mensuelle sous forme d’une lettre pour chaque niveau : groupe, entreprises, entités et d’une publication annuelle dans le rapport développement durable.

c. Politique de transparence et de dialogue

En dehors des audits et des indicateurs, Rhodia s’appuie sur une politique de transparence et de dialogue afin de limiter les risques de conflits dans le cadre du Responsible Care. Alain Coine Directeur des Affaires Publiques de Rhodia affirme :

« Rhodia accorde une grande importance à ses relations avec l’ensemble de ses parties prenantes internes et externes. Habiter à proximité de nos sites donne aux riverains, aux élus locaux et aux associations le droit d’être écoutés et informés sur nos métiers dans le cadre d’un dialogue ouvert. C’est dans ce même esprit que Rhodia renforce ses liens avec ses actionnaires. Cette attention accordée à tous est indispensable à l’établissement de relations de compréhension et de confiance réciproque. »

Un guide de communication de proximité et de relations extérieures a été réalisé et diffusé à l’ensemble des responsables de site en France. Ce document propose une démarche permettant de faire le point sur les relations du site à son environnement et de bâtir un plan d’action annuel pour les développer. En 2003, le groupe a organisé une rencontre entre sa Direction Générale, les patrons de sites France et les élus concernés par ces sites. Ce fût l’occasion, d’une part pour Rhodia de confirmer sa disponibilité pour un dialogue local régulier et ouvert et, d’autre part pour les élus de faire valoir en direct leurs attentes. Le groupe a également engagé un dialogue avec l’ONG « WWF » pour la construction d’un partenariat comprenant d’un côté un échange sur ses produits toxiques et de l’autre une action commune pour éduquer les jeunes en Chine et au Brésil dans le domaine environnemental. Et enfin, un dialogue avec les actionnaires permet de donner une transparence de l’information sur la vie du titre et les droits de l’actionnaire ainsi que le rapport annuel.

d. Guides d’application, lignes rouges du Management book et les Trophées du Responsible Care

Les guides d’application contiennent des recommandations pour une meilleure application des procédures. Ils constituent des systèmes d’évaluation des risques.

Rhodia a adopté le principe de disposer d’un «Management Book» qui organise le fonctionnement du groupe en Processus et qui fait le lien entre le Gouvernement d’Entreprise et le contrôle interne. Il désigne, pour chacun de ces processus un responsable groupe nommé «Corporate Process Owner» (CPO). Pour chacun des processus, les «CPOs» doivent formaliser des « lignes rouges», qui sont de grandes règles dont le respect s’impose à tous les salariés du groupe. Exemples : révision tous les cinq ans des études de sécurité des procédés. En mars 2004, une démarche conduite par un petit groupe de travail a abouti à la finalisation d’une nouvelle version du « Management Book » qui prend en compte l’évolution du périmètre du groupe, la simplification de son organisation et l’étude réalisée par l’Audit Interne en 2003 sur l’application des lignes rouges. L’approche a consisté, entre autres, à demander à chacun des «CPOs», à partir d’une appréciation des risques pouvant empêcher l’atteinte des objectifs de leur processus, de revoir la liste de leurs lignes rouges, afin d’aboutir à des lignes rouges en nombre plus limité et plus ciblées sur les risques majeurs pour Rhodia. Le nouveau «Management Book» inclut aussi une matrice d’autorisation préalable qui précise les seuils d’engagements financiers (sorties / entrées de trésorerie) à partir desquels une approbation préalable du Comex (Comité Exécutif), du Comité de Direction Général (CDG) ou du Conseil d’Administration est nécessaire avant décision et exécution par le responsable habilité.

Enfin, les Trophées Rhodia constituent le dernier instrument utilisé pour le pilotage du Responsible Care. Chaque année, les entités peuvent présenter des projets Responsible Care au concours Rhodia, c’est un jury composé d’experts, de patrons d’entreprises qui statue sur les propositions et en récompensent certaines.
Lire le mémoire complet ==> (Responsible Care dans les entreprises chimiques françaises)
Master Recherche Sciences de Gestion (DEA) – Mémoire Majeur
IAE de Poitiers – Université de Poitiers

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Source d’informations : Congrès AFC 2005 – Proposition de communication – « Responsible Care » et Management Durable : Généalogie d’une Récupération ? Nicolas Berland.

SME : Système de Management de l’Environnement permet à un organisme de formuler une politique et des objectifs prenant en compte les exigences législatives et les informations relatives aux impacts environnementaux significatifs. Il s’applique aux aspects environnementaux que l’organisme peut maîtriser et sur lesquels il est censé avoir une influence. Il n’instaure pas en lui-même de critères spécifiques de performance environnementale.

Source d’informations : RAPPORT ANNUEL 2004 de Rhodia

Source d’informations : Congrès AFC 2005 – Proposition de communication – « Responsible Care » et Management Durable : Généalogie d’une Récupération ? Nicolas Berland.

La Global Reporting Initiative (GRI) a pour objectif de faciliter et d’améliorer la production de rapports développement durable par les entreprises. Pour cela, elle élabore et diffuse des lignes directrices qui servent de guide à la rédaction des rapports. Elle réunit de nombreux partenaires autour du Programme des Nations Unies pour l’environnement (PNUE): entreprises, ONG, fédérations professionnels et autres parties prenantes. Créée en 1997, la GRI a publié une première version de ses “lignes directrices” en 1999. Le respect de ce texte par les entreprises est totalement volontaire et il n’existe pas de procédure de vérification de leur application.

Source d’informations : RAPPORT ANNUEL 2004 de Rhodia